1、經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下的人力資源管理第一部分經(jīng)濟(jì)危機(jī)對于人力資源管理工作的影響進(jìn)入2008年9月以來，美國金融市場震蕩頻頻，美洲銀行收購美林集團(tuán)、AIG集團(tuán)陷入危機(jī)、雷曼兄弟控股公司破產(chǎn)，強(qiáng)烈震撼了美國金融市場，并在國際金融市場掀起滔天巨浪，曠日持久的美國次貸危機(jī)轉(zhuǎn)化為嚴(yán)峻的、世紀(jì)性、全球性的金融危機(jī)及經(jīng)濟(jì)危機(jī)。由于這場金融危機(jī)仍處于持續(xù)發(fā)展中，金融危機(jī)及由此引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)將會發(fā)展到什么程度？巨大的威脅籠罩全球并進(jìn)一步的波及到中國的各個層級的企業(yè)。正是基于對金融危機(jī)向經(jīng)濟(jì)危機(jī)過渡的擔(dān)憂，國內(nèi)企業(yè)家們相繼或聯(lián)合采取了一系列的措施來加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抵御，以便民營企業(yè)渡過自改革開放以來的第一次直接的重大威脅

2、。除直接加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)速度、大幅壓縮管理成本、謹(jǐn)慎投資以外，還涉及一些企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這將引發(fā)企業(yè)的一些長遠(yuǎn)變化。目前，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已對我國企業(yè)人力資源產(chǎn)生了巨大的沖擊，對我國民營企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了更大的沖擊，具體的表現(xiàn)在于各個企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪，大型國企如武鋼、寶鋼都在醞釀降薪，其中武鋼員工擬降20%,處及處以上干部擬降50%。房地產(chǎn)大鱷萬科、中原降薪裁員；天之驕子?xùn)|航、南航降薪裁員；民企明星波導(dǎo)、夏新被迫削減人力成本；獨(dú)家老大中石油開始大幅裁員降薪裁員已波及房地產(chǎn)、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業(yè)。沒有來得及調(diào)整的中小民營企業(yè)紛紛的葬身于此次危機(jī)之中

3、，廣東、浙江先行的中小企業(yè)紛紛先走”一步了。超過30%的中小企業(yè)紛紛倒閉，超過30%的中小企業(yè)勉強(qiáng)渡日，超過30%的企業(yè)處于微利狀態(tài)或健康臨界狀態(tài)。只有不到10%的企業(yè)因為資源或權(quán)利的原因正常運(yùn)營。這樣的企業(yè)生存狀態(tài)迫使大部分現(xiàn)存的民營企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動。2008年10月，北京德誠方略管理顧問有限公司在全國范圍內(nèi)展開了題為經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下的人力資源管理”的市場調(diào)查，共有5省近200家年營業(yè)額超過1億元的民營企業(yè)參與了此次調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，超過80%的企業(yè)正在或者準(zhǔn)備裁員或者降薪，沒有類似計劃的企業(yè)也將紛紛采取直接削減人力資源管理費(fèi)用的行動。2008年德誠市場調(diào)查-人力資源管理部分地

4、區(qū)裁員降薪吉林9.8%71%浙江37%45%山東26%55%河南21%67%湖北29%44%由此可見，金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估。由此引發(fā)的企業(yè)對于人力資源管理方面的影響也應(yīng)運(yùn)而生：對人才和員工敬業(yè)度的影響受到本次經(jīng)濟(jì)和市場波動影響最大的企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級。這必將引發(fā)員工群體恐慌癥狀，直接引起大規(guī)模的跳槽行為或者在工作中采取保守性行為。對培訓(xùn)等人力資源開發(fā)方面的影響根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，有近60%的受訪企業(yè)傾向于或很有可能削減培訓(xùn)開支。削減培訓(xùn)將對直接或者間接提升企業(yè)運(yùn)營效率產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。職業(yè)發(fā)展機(jī)

5、會和專業(yè)培訓(xùn)是促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率的首要驅(qū)動因素，即便在一定程度上可能無法避免培訓(xùn)預(yù)算的削減，也會對員工的士氣和敬業(yè)度有很大的負(fù)面影響，從而對工作效率產(chǎn)生直接的負(fù)面影響。對于企業(yè)人力資源管理其他方面的影響也都逐漸顯現(xiàn)出來，這樣就引發(fā)了企業(yè)對于人力資源管理的深入思考和重新定位，對于企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了新的挑戰(zhàn)。從企業(yè)與人力資源工作者兩個層面來看，直接產(chǎn)生如下的結(jié)果：一、企業(yè)層面1、多數(shù)企業(yè)選擇直接削減人力資源費(fèi)用，諸如削減培訓(xùn)計劃、削減年會以及中高層管理人員參與社會性活動計劃、直接裁員或者降薪等行動，以期降低人力資源成本。2、多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理的范疇、實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容以及人力資源管理質(zhì)量即將進(jìn)行

6、重新界定與評估，以期達(dá)到企業(yè)提升整體競爭能力與整體運(yùn)營效率的目的。3、多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理工作降低整體期望，對于人力資源工作者的價值進(jìn)行重新評估，對于人力資源管理具體工作進(jìn)行整合，以期達(dá)到低投入、高收益的目的。二、人力資源工作者方面1、眾多人力資源工作者會選擇勝利大逃亡的方法，以便保證自身的生存空間及生活質(zhì)量。2、眾多人力資源工作者對于未來的人力資源工作失去方向感和目標(biāo)，由于企業(yè)對于人力資源管理工作即將進(jìn)行重新界定與評估，眾多人力資源工作者將無法按照過去的理論系統(tǒng)及管理框架進(jìn)行有效的工作。3、眾多人力資源工作者將無法擺脫過去分工明確、工作目標(biāo)明確、計劃明確的具體工作習(xí)慣，在新的人力資源管理

7、工作中，將面臨工作繁雜，變化快速的復(fù)雜局面，以至于在進(jìn)行具體的工作中徹底陷入事務(wù)性工作當(dāng)中。企業(yè)一方面選擇削減人力資源相關(guān)費(fèi)用、降低工資或者大規(guī)模裁員，另一方面也意識到獎勵關(guān)鍵人才的重要性。根據(jù)相關(guān)調(diào)查，有60%的被訪者表示，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期會比較關(guān)注或非常關(guān)注高業(yè)績和關(guān)鍵人才的流失。在中部地區(qū)，超過三分之二的企業(yè)表示2009年度將保持高績效員工的薪酬增加幅度，以保持其長期穩(wěn)定性。民營企業(yè)員工流失率在2009年將出現(xiàn)大范圍的下降，具體原因是員工在考慮跳槽時變得更加謹(jǐn)慎。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)和市場恢復(fù)時，最優(yōu)秀的人才可能成為最先離開的人。因此盡管處于目前的環(huán)境之下，對企業(yè)來說，如何保留骨干人才、關(guān)鍵人才，以便

8、保存、提升企業(yè)至關(guān)重要的持續(xù)競爭能力仍然是至關(guān)重要的問題。第二部分人力資源工作在經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下的新發(fā)展在企業(yè)對人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整的同時，企業(yè)仍會致力于獲得增長并保持人力資本，企業(yè)必須在現(xiàn)實(shí)運(yùn)營成本壓力與保留人力資本以及保證企業(yè)持續(xù)競爭能力優(yōu)勢方面取得平衡。因此，企業(yè)需要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的新的運(yùn)營環(huán)境，需要構(gòu)建新的人力資源管理框架，需要制定新的人力資源管理策略，需要采用新的人力資源管理方法。一、新形勢，新發(fā)展傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新的形勢，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這把雙刃劍的壓力之下，必將建立新型人力資源管理模式。1、人力資源管理的定義這樣描述人力資源管理概念：人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)

9、代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)這樣的話，人力資源管理就可以分為兩個層次的管理，或者可以這樣理解人力資源管理：a、對人力資源外在要素-量的管理。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。b、對人力資源內(nèi)在要素-質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和

10、群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)繁盛時期，因為人力資源市場需求大于供應(yīng)，職業(yè)人士或者員工在工作中需要往往表現(xiàn)為不能完全的投入或者無法表現(xiàn)出足夠的責(zé)任心與敬業(yè)態(tài)度，這樣就需要企業(yè)在人力資源內(nèi)在要素即質(zhì)的管理方面投入更多，對于對人力資源外在要素即量的管理方面放松相關(guān)要求，以便能夠做到資核、物合、人和的可接受的狀態(tài)，以便保證企業(yè)正常運(yùn)營，最終獲得利潤。雖然這種利潤獲得狀態(tài)不是企業(yè)運(yùn)營所需要的最佳狀態(tài)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，由于人力資源市場供應(yīng)大于需求，員工在工作中往往可以表現(xiàn)出責(zé)任感與敬業(yè)態(tài)度，對于現(xiàn)實(shí)所在的工作職位更加的謹(jǐn)慎，對于跳槽所帶來的風(fēng)險

11、更加的理性。企業(yè)就會在人力資源外在要素即量的管理方面要求更多，對于對人力資源內(nèi)在要素即質(zhì)的管理方面縮減相關(guān)投入，以便能夠做到成本低、費(fèi)用低、收益高兩低一高的結(jié)果，以便保證企業(yè)獲得更多利潤，最終渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的冬季。雖然這種運(yùn)營模式不是企業(yè)運(yùn)營所必須的可持續(xù)運(yùn)營模式。2、在經(jīng)濟(jì)危機(jī)愈演愈烈并且結(jié)束遙遙無期的情況下，企業(yè)對于人力資源管理的模式、策略、方法必將產(chǎn)生深刻的變化，人力資源管理將走下神臺，走出學(xué)校，徹底融入企業(yè)整體經(jīng)營管理。這必將引發(fā)如下結(jié)果：a、整體人力資源將呈現(xiàn)相對過剩狀態(tài)，企業(yè)的選擇空間將逐步放大，企業(yè)在人力資源使用方面的費(fèi)用將逐步降低。b、整體人力資源市場機(jī)制將得到

12、重新評估，人力資源的市場價值與市場價格之間的錯位差距將逐漸縮小。c、人力資源管理工作在未來的兩年內(nèi)將逐漸回歸原色，人力資源管理人員將回復(fù)專業(yè)的支持者、高效的管理者這一本來角色二、新發(fā)展、新策略在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，人力資源市場的新變化、企業(yè)人力資源管理的新發(fā)展必將促使企業(yè)制定新的人力資源管理策略。1、企業(yè)對于人力資源管理的認(rèn)識必將進(jìn)行重新建構(gòu)。a、從人力資源管理的功能來看，理論上的人力資源功能包含了以下五個方面的功能：獲取整合保持與激勵控制與調(diào)整開發(fā)在正常情況下，企業(yè)對于人力資源管理的功能采用更加偏向于第一、第三、第五項，因為企業(yè)運(yùn)營中的具體情況影響，對于第二項及第四項均持保守態(tài)度，具體的表現(xiàn)就

13、是重招聘、輕開發(fā)，重保留、輕勝任，重培訓(xùn)、輕收益等等；在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，企業(yè)對于人力資源管理的功能必將也必須傾向于第二項及第四項，只有適度的整合，才能使企業(yè)通過人力資源管理使人力資源真正發(fā)揮人力資源效應(yīng)，持續(xù)產(chǎn)生增值效應(yīng)；只有通過控制與調(diào)整，才能促使企業(yè)在人力招聘、人力培訓(xùn)、薪酬等產(chǎn)生顯性費(fèi)用的模塊上減少投入，最終達(dá)到高收低支的理想狀態(tài)。b、從人力資源管理系統(tǒng)來看，理論上的人力資源管理系統(tǒng)主要由10個子系統(tǒng)構(gòu)成：1、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；2、人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；3、人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；4、人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；5、人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；6、人力資源的薪酬

14、福利管理與激勵系統(tǒng)；7、人力資源的保障系統(tǒng)；8、人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；9、人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；10、人力資源管理的診斷系統(tǒng)。在正常情況下，在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，第一、二、九、十分系統(tǒng)基本不發(fā)揮作用，企業(yè)會主要側(cè)重于其他六個分系統(tǒng)的建設(shè)及運(yùn)用。這樣的偏重促使大部分的人力資源工作者對于人力資源管理工作偏向于技能部分，從而忽視了其他分系統(tǒng)在運(yùn)營時所必須的支柱-策略部分。更加嚴(yán)重的是這樣會使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)其他運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)，導(dǎo)致人力資源管理片面化、孤立化，不能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到應(yīng)有的支持保障作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理變革的影響下，企業(yè)對于人力資源管理的功

15、能必將也必須傾向于，第一、二、九、十分系統(tǒng)，只有這種變革，才能使企業(yè)量化人力資源管理，建設(shè)以能為本”的人力資源管理體系，根據(jù)企業(yè)能力、結(jié)構(gòu)能力、人力能力的三級評估，確定企業(yè)資源的有效分配機(jī)制，支持并保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。2、企業(yè)對于人力資源成本、人力資源收益的精確化管理必將變成重心人力資源成本是一個組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費(fèi)用的總和。企業(yè)付出人力資源成本的目的是為了保障企業(yè)人力資本存量的增加并對之進(jìn)行有效地維護(hù)。從企業(yè)的人力資源成本來看主要流向為五個方面：(1)人力資源的獲得成本人力資源獲得成本是

16、組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。(2)人力資源的開發(fā)成本為提高員工的技能以便于使之適合組織任務(wù)的需要而發(fā)生的費(fèi)用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開發(fā)成本，是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。(3)人力資源的使用成本人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。(4)人力資源的保障成本人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括勞動退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康保障

17、等費(fèi)用。(5)人力資源的離職成本人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本、空職成本等。顯而易見的是，裁員是降低人力資源成本的最快速的解決方法，但是企業(yè)也必須要認(rèn)真對待裁員，因為它會給企業(yè)帶來極大的負(fù)面影響。裁員不但嚴(yán)重地傷害了企業(yè)商譽(yù)，更重要的，它還會影響企業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感。組織內(nèi)部長期工作的員工，他們是企業(yè)文化、能力、經(jīng)驗、知識的載體，如果失去這些寶貴的人力資本，對企業(yè)的未來絕對會有極大的消極作用。對于企業(yè)來說，人力資源管理成本不管屬于以上哪個組成部分，總是要通過顯性成本與隱性成本兩種表現(xiàn)形式表現(xiàn)出來。在正常的情況下，企業(yè)往往注重顯性成本，而對

18、于不易量化或者還沒有量化的隱性成本部分基本忽略不計。這樣更加適應(yīng)某些人力資源工作者的偏好輕便的不良工作習(xí)慣，從而使之變成普遍流行的一種工作模式。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下企業(yè)需要做更精確化的經(jīng)營與管理，諸如精確營銷、精益生產(chǎn)、精益采購等等；但是以上諸種經(jīng)營與行為均是由企業(yè)的員工來從事并完成，所以，在新形勢下，企業(yè)更需要對人力資源管理進(jìn)行精確化管理，對于人力資源進(jìn)行量化管理，以便于最大限度的了解、理解、掌握成本的構(gòu)成，從而有針對性的進(jìn)行精簡，做到有效地降低成本。3、企業(yè)將要也必須采用以能為本”的管理模式進(jìn)行企業(yè)資源分配理論上的以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性

19、、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點(diǎn)：a、以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心的指導(dǎo)思想。b、以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。c、以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)的人力資源管理操作中，對于以人為本的管理理念以及在此基礎(chǔ)上建構(gòu)的管理模式，仁者見仁，智者見智，總有不同的理解與貫徹。但是不管什么樣的理解，如以上所闡述，以人為本首先要服務(wù)于企業(yè)運(yùn)營的需要，首先致力于企業(yè)與員工的共同發(fā)展；站在企業(yè)的角度，站在集體的角度，以人為本從根本上來看實(shí)際上是以人的能力為本，是以激發(fā)和調(diào)動員工的能力為

20、原則，形成企業(yè)卓越的軟實(shí)力，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展，共同創(chuàng)造，共同分享的目的。如果從資源的角度來看待企業(yè)人力資源管理所產(chǎn)生的成本的話，企業(yè)在人力資源管理方面所能夠投入的資源實(shí)際上是不夠充裕的，在市場繁盛時期，各個企業(yè)為了打造自身的軟實(shí)力，往往采取高資高才的人力資源策略。競相以高薪厚禮來延聘中高端人才，這樣實(shí)際上造成了兩個方面的困惑，一是優(yōu)厚待遇與人才的勞動產(chǎn)出問題，二是人才的市場價值與價格的矛盾問題。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，繼續(xù)的堅持以往高資高才的人力資源管理策略已經(jīng)給企業(yè)造成巨大的人力成本壓力，這樣的窘境在房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)，顯露無遺。企業(yè)在當(dāng)前的形勢下應(yīng)該而且必須采取人力成本資源化、人力

21、資源管理能本化的策略，能績結(jié)合，分級管理，優(yōu)化配置，加強(qiáng)激勵。只有把以能為本”作為企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，才能夠使企業(yè)的有限資源通過人力資源這一媒介產(chǎn)生無限的效益，領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè)，安全渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一企業(yè)的冬季。第三部分經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下的人力資源管理我國企業(yè)的人力資源管理長期以來最大短板就是缺乏人力資源量化管理，那么企業(yè)人力資源管理是否能夠量化管理呢？我們首先將人力資源視為一項資產(chǎn)來看，首先，職工受聘后，企業(yè)通過支付工資等方式，取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權(quán)，使之變成企業(yè)資源、資產(chǎn)、能力的有機(jī)組成部分。其次，企業(yè)取得、使用及管理人力資源過程中發(fā)生的費(fèi)用支出可以用貨幣計量，人力資源

22、在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值也可以用貨幣計量。所以企業(yè)人力資源管理確定無疑的能夠進(jìn)行量化管理。很多企業(yè)認(rèn)為自身人力資源管理已經(jīng)進(jìn)行了量化，很多人力資源工作者認(rèn)為自己已經(jīng)把能量化的工作都量化了，但在實(shí)際的人力資源管理工作中，人力資源量化應(yīng)該嚴(yán)防陷入以下誤區(qū)：誤區(qū)一：量化才能管理好日常管理中，大部分企業(yè)老總均習(xí)慣于把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到基本單位，認(rèn)為只要每個基本單位都把自己的任務(wù)完成了，企業(yè)總目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。但是一個公司的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分根本就無法用量的指標(biāo)來預(yù)測和評價（如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競爭力等等）。量化管理的真正目的在于引導(dǎo)公司全體員工的行為方向，使員工

23、的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。用衡量指標(biāo)來支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才是設(shè)計或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則。誤區(qū)二：指標(biāo)越精細(xì)越好為了實(shí)現(xiàn)某一時期的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的老總及人力資源工作者站在經(jīng)驗”與職能”的角度，精心設(shè)計出公司目標(biāo)的精細(xì)化、個性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)但是公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？已經(jīng)制定的精細(xì)化的指標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有什么關(guān)系？短期指標(biāo)對于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)有什么置之于保障作用？似乎沒有人關(guān)心也沒人說的清楚。誤區(qū)三：財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵實(shí)踐中，許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)鍵

24、是看財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)目標(biāo)也就基本上實(shí)現(xiàn)了。殊不知財務(wù)指標(biāo)注重的只是對過去結(jié)果的反映，對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。但是單一的財務(wù)指標(biāo)反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在一一核心能力，難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。誤區(qū)四：將指標(biāo)量化到部門多數(shù)公司一般在制定企業(yè)目標(biāo)之后，先設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。但是有些指標(biāo)往往是整體性的，分解不了；有些指標(biāo)是多個部門或團(tuán)隊共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去；有些指標(biāo)無法量化，量化還不如制定工作計劃。所有的企業(yè)目標(biāo)的完成建立在企業(yè)能力的基礎(chǔ)上，所有的個人指標(biāo)的完成建立在個人能力基礎(chǔ)之上。著名人力

25、資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫？烏里爾克認(rèn)為人力資源效能=能力水平入程度”，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，只要經(jīng)過正確的引導(dǎo)，輔以使當(dāng)?shù)募畲胧瑔T工對于工作的投入程度已經(jīng)不再是困擾企業(yè)高管的實(shí)際問題，更加重要的是解決員工的能力問題。處理問題的時候其實(shí)是建立關(guān)系的最佳時機(jī)。”反過來講，確定良好的關(guān)系需要建立在企業(yè)、員工如何正確處理勞資關(guān)系的問題上經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)首先應(yīng)該告知員工真實(shí)情況及相關(guān)措施，讓大家自動自愿地為公司犧牲，同患難，通過其他像降低工資，流程重組，降低各項費(fèi)用等替代措施來幫助企業(yè)度過以能為本”的管難關(guān)。其次企業(yè)應(yīng)該確定新的管理原則，以提升企業(yè)能力、完成企業(yè)目標(biāo)為根本原則，建立新型的

26、理模式，這樣才能重新建構(gòu)企業(yè)人力資源管理模式，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。所謂能本管理”，是一種以人的能力為本的管理，實(shí)際上是對于企業(yè)的能力進(jìn)行微觀管理，能本管理”核心是把能力作為重要的資源通過優(yōu)化配置及各種行之有效的管理，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，把人塑造成為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的能力人：形成推動企業(yè)進(jìn)步的巨大力量。企業(yè)通過對于能力與績效結(jié)果的綜合評估，有效的區(qū)分各個能力等級的員工，根據(jù)企業(yè)在對員工激勵方面能夠運(yùn)用的各種資源，有針對性的對于不同能力、不同績效結(jié)果的員工施加有效的激勵措施，這樣才能使每個員工努力的提升自身的能力，并進(jìn)一步的聚合成企業(yè)的組織能力，才能使企業(yè)在嚴(yán)峻的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下

27、保持持續(xù)的競爭能力，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最終戰(zhàn)勝競爭對手，戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。打造企業(yè)能本管理模式，首先要打破兩個方面的慣性思維，一是以結(jié)果論英雄，二是以投入論英雄；能本管理重視的是與員工通過某種工作能力達(dá)成的某個工作結(jié)果，績效結(jié)果與能力同樣的重要，績效結(jié)果是員工能力的最終表現(xiàn)，能力是保證員工個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的堅強(qiáng)保障，二者缺一不可；其次要深刻認(rèn)識企業(yè)的能力究竟是有什么組成，有什么表現(xiàn)形式，怎樣形成的？據(jù)此延伸到企業(yè)的有機(jī)組成部分員工身上，企業(yè)需要員工具備什么樣的能力，這種能力怎樣去評估，評估了之后怎樣的使用員工等等；第三就是要根據(jù)員工的能力及績效結(jié)果，采取分級管理方式，我把它稱之為能級管理：在進(jìn)行能級

28、管理的過程中，應(yīng)該著力避免兩個方面的誤區(qū)：能級行政化及結(jié)果等級化。堅持能績結(jié)合的原則，有效地運(yùn)用企業(yè)在人力資源管理方面所能夠投入的有限資源；第四改良企業(yè)制度體系，制度是管理理念的外在表現(xiàn)，也是保障管理思想與管理模式可以落實(shí)的工具。任何一種管理模式都不是單一制度所能夠支持的，能本管理作為企業(yè)的一種管理模式，需要制度進(jìn)行系統(tǒng)的支持。能本管理主要分為四個方面對人力資源進(jìn)行管理：a、能源管理b、能力管理c、能級管理d、能量管理能源管理就是對于企業(yè)的能力來源、對于員工的能力來源進(jìn)行管理，通過仔細(xì)的甄別企業(yè)能力與員工能力，根據(jù)企業(yè)的具體需要及長期目標(biāo)，把員工能力納于企業(yè)能力整體構(gòu)成當(dāng)中，促使員工個人能力升華到組織能力，進(jìn)一步的增強(qiáng)組織的整體能力。能力管理就是對于員工的能力運(yùn)用進(jìn)行管理，企業(yè)為員工搭建伸展能力的資源平臺，搭建高效能的組織體系，健全有效地管理機(jī)制，確定能夠使員工產(chǎn)生價值實(shí)現(xiàn)感覺的工作目標(biāo)，使員工在分工明確，責(zé)權(quán)利匹配的公平、公正的組織環(huán)境中開展工作，保證組織目標(biāo)及員工的個人工作績效指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。能級管理就是針對員工的能力與績效的完成結(jié)果，有選擇的分配企業(yè)資源，以期達(dá)到最佳的激勵效果，促使員工再接再勵，持續(xù)性的創(chuàng)造工作佳績。通過員工間勝任能力的優(yōu)化組合，促使整個團(tuán)隊的保持與提升。能量管理就是針對企業(yè)的關(guān)鍵能力與關(guān)鍵員工的關(guān)鍵能力的結(jié)合，通過留人-留心-留神的方法，保證企