1、1.4 項目四識別運用古典管理理論案例引入與討論：聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳

2、細時間標準。 為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)

3、邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）為獲得最佳效率所采用的程序并不是UPS創(chuàng)造的，他們實際上是科學(xué)管理的成果。 學(xué)生討論：聯(lián)合郵包服務(wù)公司管理的主要手段是什么？教師點評 推行標準化管理一、古典管理理論的產(chǎn)生 19世紀末至20世紀的二十年代 二、主要學(xué)派的觀點 1泰勒的科學(xué)管理理論 （1）泰勒簡介 “科學(xué)管理之父”。泰勒（1856-1915）出生于美國費城。1875年進入費城的一家機械廠當(dāng)學(xué)徒。1878年進入費城的

4、米德維爾鋼鐵公司當(dāng)技工，1884年被提拔為總工程師。1890年至1893年間，泰勒在一家制造紙板纖維的制造投資公司擔(dān)任總經(jīng)理。1893年至1898年期間，他獨立開業(yè)從事管理咨詢工作。1889年至1901年間，他受雇于賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司從事管理顧問工作，進行了著名的搬運生鐵塊和鐵鍬試驗。1901年以后，他用大部分的時間宣傳他的科學(xué)管理理論。1906年出任美國機械工程學(xué)會主席。泰勒還是一個多產(chǎn)的科學(xué)家，擁有100多項專利權(quán)和多項發(fā)明創(chuàng)造。他一生非常勤奮努力，自學(xué)獲得了博士學(xué)位，并受邀到哈佛大學(xué)講授科學(xué)管理課程。泰勒還積極參與社會活動，曾在多個社會組織中擔(dān)任過職務(wù)。他的主要著作有計件工資制、

5、工廠管理和科學(xué)管理原理等等。1915年 3月21日，59歲的泰勒因患肺炎在費城逝世。后人在他的墓碑上刻著：科學(xué)管理之父F.W.泰勒 1898年，泰勒在伯利恒鋼鐵廠進行了著名的搬運生鐵塊和鐵鍬實驗。 當(dāng)時這家工廠共有5座煉鋼高爐，每天有大量的生鐵塊要從倉庫搬運到各高爐車間里。那個時候還沒有機械化的搬運工具，全部工作都是由工人們手工鏟運，所以工作量巨大，效率極低。這些搬運工作當(dāng)時是由大約75個工人組成的搬運組來負責(zé)完成的。搬運工人們每人每天的標準工資是1.15美元，每人每天能夠搬運的生鐵塊重量大約是1213噸。 在這樣一種背景下，泰勒開始了他的科學(xué)實驗。經(jīng)過認真篩選，他從這75個搬運工人中挑選出了

6、4個人，然后再對這4個人進行了詳細地調(diào)查研究，包括了解他們的生活背景，工作習(xí)慣以及個人抱負等等。最后泰勒從中挑選出了一個名叫施密特的人來參加他的科學(xué)實驗。泰勒規(guī)定如果施密特嚴格地按照他的要求來工作，那么就可以得到每天1.85美元的標準工資。由于之前施密特每天的標準工資是1.15美元，這樣就可以多賺0.7美元，所以施密特愉快地接受了這項實驗。 泰 勒調(diào)整和變換施密特在勞動過程中的各種動作，并觀察這些變化帶來的結(jié)果，最終實踐總結(jié)出了一套最佳的搬運工作流程和動作規(guī)范，其中包括每一次彎腰的幅度， 動作速度，握鏟的位置，勞動和休息的間隔時間等等。通過采用這套標準的工作流程和動作規(guī)范，大大地提高了施密特的

7、工作效率，每天搬運的生鐵塊由原來的1213噸一下子提高到了47 噸，而且施密特在這個提高效率的過程中，并沒有感到額外的疲勞。 然后泰勒按照這套標準來嚴格培訓(xùn)所有工人，要求他們?nèi)堪凑崭倪M后的標準進行工作，相應(yīng)地就發(fā)新的標準工資給他們。 隨后泰勒又對搬運生鐵塊的勞動工具鐵鍬進行了研究。之前工人們都是各自帶著自己的鐵鍬來上班工作的，因此每個人鏟所有的原料都使用著同一把鐵鍬。泰勒發(fā)現(xiàn)這樣極不合理，因為同一把鐵鍬鏟不同的原材料，由于重量不同，就會讓工人們的工作速度和效率很受影響。 又經(jīng)過了進一步的實踐總結(jié)，泰勒發(fā)現(xiàn)當(dāng)每一鏟重量是21磅時，工人們的工作速度和工作效率是最佳的。所以泰勒就不讓工人們自帶鐵鍬

8、了，而是為每一種原材料專門訂做一批對應(yīng)的特制鐵鍬，這樣鏟輕的原材料用的鐵鍬就大，鏟重的原材料用的鐵鍬就小，使得每一鏟的重量都達到了21磅。 泰勒還為此專門建了一間大工具房，用來存放各種鐵鍬。泰勒同時還設(shè)計了兩張卡片，在工人們每天領(lǐng)取工具時發(fā)給他們。一張卡片說明工人們剛領(lǐng)到的工具適合鏟哪些原材料，另一張卡片上記載了這個工人前一天的工作情況和他應(yīng)得的收入。據(jù)說光泰勒的這一項變革就可以為工廠每年增加8萬美元的收入。 泰勒的這兩項研究使得工人們每天的搬運生鐵量提高了3倍多，也使得工人們每天的日工資增加了1.6倍多。這兩項改進大大地提高了工人們的勞動效率，這使得工廠勞動力從原來的400600人減少到了1

9、40人。這一研究取得了巨大的成功。 泰勒科學(xué)管理理論產(chǎn)生的背景 18世 紀中葉，隨著瓦特蒸汽機的誕生，工業(yè)革命在英國轟轟烈烈地拉開了序幕。工廠和機器化生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工業(yè)小作坊式的生產(chǎn)，這使得整個社會進入了前所未有 的迅猛大發(fā)展時期。這種迅猛發(fā)展促使了工業(yè)化管理思想發(fā)生了巨變。英國人亞當(dāng)斯密在他著名的國富論一書中提出了勞動分工的思想，這種思想大大地提高 了工人們的生產(chǎn)效率。英國工業(yè)革命取得的巨大成功促使各國紛紛效仿跟隨，這使得工業(yè)革命迅速地由英國蔓延傳播到了全世界各地。泰勒科學(xué)管理理論正是在這樣的一種背景下誕生的。當(dāng)時泰勒是美國費城米德瓦爾鋼鐵工廠的一名工人。經(jīng)過大量的觀察和實驗，泰勒對工人

10、們的工作流程進行了改 良，去掉了那些不必要的動作和無畏的時間浪費，設(shè)計出了一套精簡而又標準的工作流程和工作規(guī)范，這使得工人們的工作效率得到了大大地提升。在這個基礎(chǔ)上， 他總結(jié)出了一套科學(xué)的管理方法，這就是后來著名的泰勒科學(xué)管理理論。（2）泰勒的主要思想與貢獻 科學(xué)制定工作定額。 合理用人。必須為工作挑選“第一流的工人”，主張對工人進行培訓(xùn)。 推行標準化管理。 實行有差別的計件工資制。 管理職能和作業(yè)職能的分離。 實行“例外原則”。即強調(diào)高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者去處理，自己只保留對重要事項的決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 （1）科學(xué)化和標準化泰勒強調(diào)將工人們的工作流程、動作規(guī)范和勞動工

11、具等等進行科學(xué)化和標準化處理。他 通過認真仔細地觀察工人們在勞動過程中的每一個細節(jié)，包括他們的每一個動作，使用工具的習(xí)慣，甚至勞動和休息的時間等等，然后從中進行歸納總結(jié)，去掉那些 多余的動作，調(diào)整優(yōu)化那些必不可少的動作，從而設(shè)計出一套最優(yōu)化、最合理的工作流程和動作規(guī)范，并以此作為標準來要求各工人們嚴格遵守。這就是工作流程和 動作規(guī)范的科學(xué)化和標準化。泰勒還用同樣的觀察總結(jié)和實驗的方法，制訂出標準的勞動工具以及規(guī)范的勞動環(huán)境等等，以此來大大地優(yōu)化工人們的勞動過程，提高工人們的勞動效率。 2）實行合理的日工作量和差別計件工資制有了科學(xué)化和標準化的規(guī)范，就可以嚴格地計算出工人們完成每一道工序所需要的

12、準確時間，然后再根據(jù)工人們一天總的工作時間，就可以計算出工人們每人每天標準的工作量了。這個標準的日工作量就是“合理的日工作量”，然后按照這個來對工人們進行考核和獎懲。根據(jù)是否達到或者超過這個標準的日工作量，實行不同的計算工資標準，這就是差別計件工資制。 （3）挑選合適的工人，并進行工作標準強化訓(xùn)練根據(jù)工作崗位的實際要求，再結(jié)合工人們的工作意愿和個人特點等等情況，挑選出最合適、最匹配的工人，然后按照前面制訂出來的科學(xué)標準的工作流程和工作方法，對這些挑出來的工人們進行強化訓(xùn)練，要求每一個工人都嚴格地按照定好的標準來工作。（4）管理功能獨立出來執(zhí)行泰勒科學(xué)管理理論，需要有專門的人負責(zé)制訂標準、培訓(xùn)工

13、人和檢查落實。泰勒把這部分工作與現(xiàn)場工人們的工作分離出來，由公司當(dāng)局設(shè)立專門的部門進行。現(xiàn)場工人們則只需嚴格按照這個部門制訂出來的各項標準執(zhí)行即可。 （1）專業(yè)分工原則。一方面是工人的勞動分工，如根據(jù)每一個工人的特長安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎蕴岣呱a(chǎn)效率；另一方面是根據(jù)職能的分工，如計劃職能與執(zhí)行職能的分離等，以提高管理效率（2）最優(yōu)化思想。泰羅的時間研究的目的在于確定最優(yōu)的工時定額；動作研究的目的在于尋求一種達到最優(yōu)工時定額的最優(yōu)操作方法。通過時間與動作研究，達到最優(yōu)的生產(chǎn)效率（3）“經(jīng)濟人”假設(shè)。泰羅認為人的行為動機是為了追求個人的經(jīng)濟利益。企業(yè)主的欲望是利潤最大化，工人的欲望是追求最高的工資。普

14、通人都趨向于偷懶，改革作業(yè)管理的一個直接目的，就是消除工人“磨洋工”的傾向科學(xué)管理的主要觀點（1）工作定額原理 （2）標準化 （3）差別計件工資制 （4) 計劃職能與執(zhí)行職能相分離（5）例外原則 （6) 工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命” 科學(xué)管理的主要內(nèi)容二、法約爾的一般管理理論（1）法約爾簡介 法約爾（18411925）與泰羅處于同一個時代，他1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進入康門塔里福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。從采礦工程師到礦井經(jīng)理直至公司總經(jīng)理，由一名工程技術(shù)人員逐漸成為專業(yè)管理者，他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對管理

15、學(xué)的形成和發(fā)展作出了巨大貢獻。他對管理的研究成果主要集中在1916年出版的工業(yè)管理和一般管理一書中。與泰羅相比，泰羅所注意的主要是工人一級的生產(chǎn)技術(shù)方面，強調(diào)技術(shù)能力在管理中的重要性；而法約爾則自上而下地來考察管理，強調(diào)管理能力及合理的管理原則和管理技術(shù)對所有組織的應(yīng)用。法約爾的一般管理理論對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)(該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師)。因此，繼泰勒的科學(xué)管理理論之后，一般管理理論被譽為管理學(xué)史上的第二座豐碑。 （2）法約爾的主要管理思想與貢獻企業(yè)的經(jīng)營活動。即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動及管理活動，并將其稱為六大經(jīng)營職能。

16、管理的基本職能。即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 管理的一般原則。14項原則：(1)勞動分工；(2)權(quán)力和職責(zé)一致；(3)紀律；(4)統(tǒng)一指揮；(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；(6)個人利益服從整體利益；(7)報酬的公平合理；(8)權(quán)力的集中與分散；(9)組織層次與部門的協(xié)調(diào)；(10)維護秩序；(11)公平；(12)人員穩(wěn)定；(13)首創(chuàng)精神；(14)團結(jié)精神。 管理者的素質(zhì)與訓(xùn)練。區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個不同的概念明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能歸納了管理的一般原則：14項管理原則倡導(dǎo)管理教育：管理能力可以通過教育來獲得一般管理理論的主要內(nèi)容管理工作的五大要素 法約爾管理思想的另一內(nèi)容是他首

17、先把管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大要素，并對這五大管理要素進行了詳細的分析和討論。法約爾認為，“計劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。”法約爾還認，管理的這五大要素并不是企業(yè)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)個人的責(zé)任，它同企業(yè)其它五大類工作一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的職能。另外，法約爾特別強調(diào)，不要把管理同領(lǐng)導(dǎo)混同起來。領(lǐng)導(dǎo)是錄求從企業(yè)擁有的資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達到目標，保證六大類工作順利進行的高層次工作。法約爾在工業(yè)

18、管理與一般管理中首先提出了一般管理的14條原則。1、勞動分工。實行勞動的專業(yè)化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術(shù)工作，也適用于管理工作。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細越好。2、權(quán)力與責(zé)任。權(quán)力與責(zé)任是互為依存互為因果的。權(quán)力是指“指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力”。而責(zé)任則是隨著權(quán)力而來的獎罰。法約爾認為，一個人在組織階梯上的位置越高，明確其責(zé)任范圍就越困難。避免濫用權(quán)力的最好辦法乃是提高個人的素質(zhì)，尤其是要提高其道德方面的素質(zhì)。3、更為重要的是法約爾將管理人員職位權(quán)力和個人權(quán)力劃出了明確的界限。職位權(quán)力由個人的職位高低而來。任何人只要擔(dān)任了某一職位，就須擁有一種職位權(quán)力。而個人權(quán)力則是

19、由于個人的智慧、知識、品德及指揮能力等個性形成的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須兼有職位權(quán)力及個人權(quán)，以個人權(quán)力補充職位權(quán)力。 3、紀律。法約爾認為，紀律實際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達成的一種協(xié)議。紀紀律對于企業(yè)取得成功是絕對必要的。法約爾還認為，紀律是領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的。無論哪種社會組織，其紀律狀況取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況。一般人在紀律不良時，總是批評下級。其實，不良的紀律來自不良的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)人和下屬一樣，必須接受紀律的約束。制定和維護紀律的最有效方法是各級都要有好的領(lǐng)導(dǎo)，盡可能有明確而公平的協(xié)定，并要合理地執(zhí)行懲罰。4、統(tǒng)一指揮。無論什么時候，一個下屬都應(yīng)接受而且

20、只應(yīng)接受一個上級的命令。法約爾認為，這不僅是一條管理原則，而且是一條定律。雙重命令對于權(quán)威、紀律和穩(wěn)定性都是一種威脅。在工業(yè)、商業(yè)、軍隊、家庭和國家中，雙重命令經(jīng)常是沖突的根源。這些沖突有時非常嚴重，特別應(yīng)該引起各級領(lǐng)導(dǎo)人的注意。法約爾雖然欽佩泰勒在時間研究與動作研究方面的卓越貢獻，但他對泰勒提出的八個職能工長制提出了反對意見。他認為，這種觀念否定了統(tǒng)一指揮原則。5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這項原則表明，凡是具有同一目標的全部活動，僅應(yīng)有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一套計劃。只有這樣，資源的應(yīng)用與協(xié)調(diào)才能指向?qū)崿F(xiàn)同一目標。不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則混同起來。人們通過建立完善的組織來實現(xiàn)一個社會團體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，而統(tǒng)一指

21、揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮必須在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下才能存在，但并不來源于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。6、個人利益服從集體利益。集體的目標必須包含員工的目標。但個人均不免有私心和缺點。這些因素常促使員工將個人利益放在集體利益之上。因此身為領(lǐng)導(dǎo)，必須經(jīng)常監(jiān)督又要以身作則，才能緩和兩者的矛盾，使其一致起來。7、合理的報酬。法約爾認為，薪給制度應(yīng)當(dāng)公平，對工作成績與工作效率優(yōu)良者應(yīng)有獎勵。但獎勵不應(yīng)超過某一適當(dāng)?shù)南薅龋椽剟顟?yīng)以能激起職工的熱情為限，否則將會出現(xiàn)副作用。他還認為，任何良好的工資制度都無法取代優(yōu)良的管理。8、適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的作法就是分權(quán)，降低這種重要性的作法就是集權(quán)。就集權(quán)的制度本身來說

22、，無所謂好與壞。一個組織機構(gòu)，必須有某種程度的集權(quán)，但問題是集權(quán)到何種程度才為合適。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度是由管理層和員工的素質(zhì)、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的。而這類因素總是變化的，因此一個機構(gòu)的最優(yōu)的集權(quán)化程度也是變化的。所以領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)本組織的實際情況，適時改變集權(quán)與分權(quán)的程度。9、跳板原則。企業(yè)管理中的等級制度是從最高管理人員直至最基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。為了保證命令的統(tǒng)一，各種溝通都應(yīng)按層次逐漸進行。但這樣可能產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象。為了解決這個問題，法約爾提出了“跳板”原則。 法約爾用圖來解釋跳板原則（參看圖2-1）。他說：“在一個等級制度表現(xiàn)為-A-S雙梯形式的企業(yè)里，假設(shè)要使它的F部門與P部門發(fā)生聯(lián)

23、系，這就需要沿著等級路線攀登從F至A的階梯，然后再從A下到P。這之間，在每一級都要停下來。然后，再從P上升到A，從A下降到F，回到原出發(fā)點。” “非常明顯，如果通過F-P這一跳板，直接從F到P，問題就簡單多了，速度也快了，人們經(jīng)常也是這樣做的。” “如果領(lǐng)導(dǎo)人E與O允許他們各自的下屬F與P直接聯(lián)系，等級制度就得到了捍衛(wèi)；如果F與P立即向他們各自的領(lǐng)導(dǎo)人匯報他們所共同商定的事情，那么，整個情況都完全合乎規(guī)則。” “只要F與P雙方意見一致，而且他們的活動都得到了他們直接領(lǐng)導(dǎo)人的同意，這種直接關(guān)系就可以繼續(xù)下去；他們的協(xié)作一旦中止，或他們的直接領(lǐng) 導(dǎo)人不再同意了，這種直接關(guān)系就中斷，而等級路線又恢復(fù)

24、了原樣。” 法約爾認為，“跳板”原則簡單、迅速、而且可靠，它減少了許多“文件旅行”，既維護了統(tǒng)一指揮原則，又大大地提高了組織的工作效率。但是，在實際工作當(dāng)中，違反“跳板”原則的現(xiàn)象屢見不鮮，而怕負責(zé)任是這種現(xiàn)象的主要原因，換句話說，領(lǐng)導(dǎo)人管理能力不夠是違反“跳板”原則的主要原因。10、秩序。所謂秩序是指“凡事各有其位”。法約爾認為這一原則既適用于物質(zhì)資源，也適用于人力資源，如設(shè)備、工具要排列有序，人員要有自己確定的位置，他們都應(yīng)在自己的工作崗位上發(fā)揮作用。他認為要使人們做到這點，不僅有賴于有效的組織，而且也有賴于審慎的選人。11、公平。什么叫公平？它與公道有什么區(qū)別？法約爾認為，公道是執(zhí)行已訂

25、立的協(xié)定。但制定協(xié)定時，人們不可能預(yù)測到將來所發(fā)生的一切事情，因此，要經(jīng)常地說明它，補充它的不足之處。領(lǐng)導(dǎo)人為了激勵其下屬人員全心全意地做好工作，應(yīng)該善意地對待他們。公平就是由善意和公道產(chǎn)生的。在怎樣對待下屬人員問題上，領(lǐng)導(dǎo)人要特別注意他們希望公平和希望平等的愿望。為了使這種愿望得到最大的滿足，而同時又不忽視其它原則，不忘記總體的利益，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該充分發(fā)揮自己的能力，努力使公平感深入人心。 在正常情況下，幾乎每個人都有平等的愿望，都希望領(lǐng)導(dǎo)者能公平地對待他們以及他們的工作。領(lǐng)導(dǎo)者如果不公平，往往導(dǎo)致他們積極性下降，甚至造成思想上的混亂。 12、保持人員穩(wěn)定。一個人要有效地、熟練地從事某項工作，需

26、要相當(dāng)長的時間。假如他剛剛開始熟悉自己的工作就被調(diào)離了，那么他就沒有時間為本組織提供良好的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作更是如此，熟悉工作的過程需要更長的時間。所以，一個成功的企業(yè)管理人員必須是穩(wěn)定的。人員多有變動的機構(gòu)必然是不成功的。人員不必要的流動是管理不善的原因和結(jié)果。因此任何組織都有必要增大職工做長期的服務(wù)。13、首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。除領(lǐng)導(dǎo)人要有首創(chuàng)精神外，還要使全體成員發(fā)揮其首創(chuàng)精神，這樣，將促使職工提高自己的敏感性和能力，對整個組織來說將是一種巨大的動力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要在不違背職權(quán)和紀律的情況下，增大和發(fā)揮下級的首創(chuàng)精神。高明的領(lǐng)導(dǎo)人可以犧牲自己的虛榮心來滿足下級的虛

27、榮心。14、人員的團結(jié)。一個機構(gòu)內(nèi)集體精神的強弱取決于這個機構(gòu)內(nèi)職工之間的和諧和團結(jié)情況。培養(yǎng)集體精神的有效方法有嚴守統(tǒng)一指揮原則并加強情況的交流，多用口頭溝通。在一個企業(yè)中，全體成員的和諧與團結(jié)是這個企業(yè)發(fā)展的巨大力量，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡一切可能保持和鞏固人員的團結(jié)。 以上是法約爾提出的14條管理原則，它們包含了許多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，為后人的管理研究與實踐指明了方向。但并不是說，人們只要記住這些原則，就能進行有效的管理，要真正使管理有效，還必須積累自己的經(jīng)驗，并掌握住應(yīng)用這些原則的尺度。 知識深化與技能訓(xùn)練：福特的流水線生產(chǎn) 有人把泰勒的科學(xué)管理原理（1911年）當(dāng)作科學(xué)管理的開端，幾乎與

28、此同時，亨利福特成為了與泰勒在管理思想與實踐上不可分割的一對人物，生產(chǎn)線成為了那個時代企業(yè)的主導(dǎo)形象。 福特公司在1910年1月建成了海蘭公園工廠，從那時起到1927年，該廠共生產(chǎn)了1500萬輛T型車。它是那個時代工業(yè)成功的標志。 現(xiàn)在，福特公司及其創(chuàng)始人亨利福特（18631947）的成就得到了公正的贊揚。亨利福特被例行公事地稱贊為大規(guī)模生產(chǎn)和生產(chǎn)線的創(chuàng)造者。 很顯然，裝配線的概念和科學(xué)管理也有非常密切的聯(lián)系。福特和泰勒的觀點極為相似他們是在兩條平行的跑道上奔跑的。亨利福特談及“降低部分工人思考的必要性和將工人的移動次數(shù)減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事”時，也得到了泰勒明確的回應(yīng)。這一思想應(yīng)用到T型車的生產(chǎn)上時，整個生產(chǎn)過程就被分解為84個步驟。1將工人和工具按生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。 2使用工作滑梯或其他形式的傳遞工具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上這個位置必須是他的雙手最便于取放部件之處如果可能，就讓部件在重力的作用下到達下一個工人的工作地點。 3使用讓部件以最方便的距離進行傳送的有滑梯的裝配線。 在福特和他的工程師做了大量完善的工作后，裝配線開始運行了。福特創(chuàng)造出一個復(fù)雜的系列生產(chǎn)系統(tǒng)，確保了零件、分組合作和組合件能在適當(dāng)?shù)臅r間運送到裝配線上。福