1、商業模式構建：你必須把握的5個角色商業模式構建是一個由直覺梳理、認知歸納、系統設計與綜合權衡、規則流程及制度導入等環節組成的過程。這個過程往往不是按順序單向遞次執行完成的，而是需要循環往復、先后互動、逐步前進的。這個過程是由企業家或創業發起人親自領導推動的。如果進展順利，企業家或創業團隊就能最終構建出優質的商業模式。而要做到這一點，就需要企業或創業團隊的領導者擔負起必須扮演的角色。總的來說，要想實現商業模式的健康構建，我們必須把握好五個角色。01.價值挖掘者新價值搜尋，是指在新業務定向中關于未來服務對象的痛點、盈利模式的初始探索。這類行為主要源自于對現有業務機會空間的不滿，甚至恐懼。企業領導者

2、對新價值挖掘這一任務的緊迫感，受正反兩方面因素影響：正向影響來自于他們內心深處的愿景定位，即索斯納所說的職業野心”；反向影響則來自于他們對現有業務的滿意感，滿意感越強，新價值搜尋的動力越低。顯然，能力陷阱的存在，將強化這種滿意感。雖然這個文字化表述會隨著企業領導者個人認識的深化而動態調整，但每一個主張版本都會成為領導者手中的一個重要工具，用來進行認知灌輸、思想統一等結構層面的改造，以及規劃、資源配置等行動層面的干預。企業領導者完成主張驅動任務的緊迫感主要受三個方面因素影響：第一，創新幅度。新價值定位與原有定位之間的差異越顯著，越需要系統有力的主張表述作為認知改造的工具。第二，組織復雜度。組織越

3、復雜，越需要通過清晰的主張表述來影響成員的思想。第三，領導者個人的語言感染力。這種語言感染力越強，對主張表述的依賴性越弱，反之則越強。認知灌輸是指企業領導者借助于新的主張文本，對高管團隊（有時擴大到職能層，甚至基層骨干人員）進行啟發培訓、說服勸導、批評教育等，使之接受新主張，認同新主張，最終形成新的認知體系。在價值挖掘的過程中，企業領導者經常需要對專業人員的意見、見解和判斷進行“詰難”。不論價值挖掘者的精神境界和認知能力如何，他們關于顧客問題的判斷，以及對未來新業務中收割方式的構想，都有可能存在不足，甚至重大失誤。這就意味著詰難者這一角色在商業模式醞釀階段極其重要。詰難者并不是創新的反對派，而

4、是一類推動商業模式醞釀的重要力量。和反對派本質上不同的是，詰難者的動機和目標，均是指向商業模式創新的。所謂詰難，是指對布道者等角色提出的顧客問題、收割方式等，就其前提條件是否存在，問題判斷是否存在誤差，考察問題的思維或依據是否存在缺陷，所構思的方案是否存在基本的不可行因素等問題進行詰問。這些問題可能會十分尖銳，以至于疑問會升格為詰難，但恰恰因為這些詰難，可使得布道者的判斷、構思更加準確、合理，使商業模式醞釀避免重大的方向性失誤。詰難者不需要擁有布道者的眼光、情懷、經驗、野心，但他們必須具備縝密的思維。尤其重要的是，他們不應該因布道者身份上的優勢放棄對有關醞釀成果的盤查”。從該角色所擔負的職責看

5、，詰難者可以是企業領導者本人。但如果把詰難權”交給一些與布道者身份地位相近的外部人士擔任，例如，布道者的同學、有專業技能的朋友及專家學者，也是一個不錯的選擇，有時甚至是必要的選擇。這些外部人士不會受到企業內或創業團隊中地位層級方面的影響，較易提出對真正的價值挖掘有參考價值的修正性見解。商業模式構建互聯網+時代的頂層布局路線圖重點提示價值挖掘者需要在新業務規劃之前，擔負起痛點發現、確認的職責。業內權腿專家李敏學翟陽孫為毘聯茯推巷硏究課瑟龐杲展序02.布道者布道者是指向他人傳遞本企業顧客價值主張和發展愿景的人。這里的他人”，包括企業或創業團隊內部的核心人員，企業外部的利益相關者等在內。布道者會在價

6、值挖掘階段發現并確認某個新的未被發現或未被重視的顧客痛點，且據此形成創新性的顧客價值主張。布道者在親眼觀察某些現象，或獲得某些外部信息，包括科技咨詢、政府報告、新聞報道及朋友聊天、小道消息等之后，產生了關于某個潛伏的顧客問題的看法或判斷。由于具有一定的潛伏性，這個可能成為新商業模式基石的顧客問題，往往并不易被他人接受，甚至可能在一些人看來是異想天開的。布道者的意義就在于，這個人將以“為道獻身”的情懷和精神，執著于對這個問題的跟蹤、關注、考察評價。他們可能在一段時間內相當孤獨，但絕不會輕易放棄。布道者的主要使命就是發現和宣講。前者是指布道者帶著高度的警覺性、敏感性，伴隨著時代步伐，不斷思考、發現

7、、澄清形形色色的顧客問題；后者是指布道者將關于顧客問題的認識傳達給企業或創業團隊的相關人員，使他們在顧客問題上形成必要的認識。這是以群體方式進行商業模式醞釀的必要條件。重點提示布道者需要說服他人接受價值挖掘者關于顧客痛點的新的顧客價值主張，以及其所描繪的企業發展愿景。03.答疑者商業模式醞釀過程中會涉及許多專業問題，而這些問題往往是價值挖掘者、布道者等角色不熟悉或完全不了解的。現實中，很多包含有價值的顧客問題的工作，是受到有關政策、法律影響的。而這些工作的背景、發展趨勢、影響因素等，都將影響到顧客問題的嚴重性和緊迫性。例如，在食品安全有關政策趨勢下，食品的溯源就成為一項重要工作，這個工作中包含

8、大量有價值的顧客問題需要解決。但食品溯源這項工作深受多種產業政策、法律法規的影響，要理清這些影響因素及其作用，就需要答疑者這一角色。有時，企業或創業團隊的決策者由于專業知識、背景信息掌握等方面的限制，無法勝任這一角色。這時，他們可借助企業外部的各種專業人員來完成答疑任務。答疑者雖然非常重要，但其行為往往較為被動，其價值建立在模式構建的靈魂人物，能夠在合理時機，提出合理的問題，并向答疑者求解的基礎上。重點提示答疑者需要排除企業內外部重要人員對于新商業模式的懷疑、恐懼，堅定他們的信心。04.組裝者顧名思義，組裝者是對商業模式各個環節的工作成果進行歸納、匯總并做出決策的人。這一角色的主要職責就是不斷

9、在群體討論、交流、碰撞的基礎上，對各種涉及商業模式設計、構思的觀點、想法等進行綜合歸納，形成階段性的藍圖商業模式。組裝者角色的重要性，并不在于觀察、預判、創意等方面的貢獻，而在于將各個局部性情節編制成一個完整的故事，并組裝者角色的重要性，并不在于觀察、預判、創意等方面的貢獻，而在于將各個局部性情節編制成一個完整的故事，并將這個故事不斷進行版本升級，直至滴水不漏”。在許多場合，組裝者是由布道者兼任的，但這并不是唯一的安排。組裝者也可以由布道者以外的人擔任。例如，企業高管層或創業團隊中有較高綜合能力和一定技術背景的人。上述藍圖商業模式(也就是關于未來新業務的完整故事)組裝完成后，就進入了流程導入階

10、段。流程導入是指領導者在發起推動新工作流程，使新解決方案能夠以一定效率完成方面所發揮的作用。我們進一步可將該角色的任務分解為藍圖設計和驗收兩類。當某項企業領導者關心的工作成果涉及多部門協同時，流程構建將成為企業領導者推動商業模式實驗創新的重要工作之一。在需求澄清的基礎上，企業領導者需要將對該創新流程的需求，傳遞給有關職能部門的專業人員，由后者提出新流程的具體方案。為此，企業領導者需要特別澄清該流程的約束條件。在這一過程中，企業領導者需要排除的主要障礙集中在兩個方面：第一，流程方案具體設計者的能力缺陷導致的溝通障礙和理解障礙；第二，由于權利調整而引起的內部不合作障礙。驗收任務則包括對流程運營效果

11、的總體判斷及改進需求澄清兩個方面，而這兩個方面要求領導者具有很好的總體視野。由于流程是商業模式內部運營系統的組成部分之一，因此對流程的總體運作評價是建立在對新商業模式總體把握的基礎上的。重點提示組裝者需要對商業模式各種環節的工作成果進行歸納、匯總，并做出關于行動流程安排的決策。05.改變者改變者角色是商業模式創新過程中企業領導者最重要的一個角色。這一角色的功能在于，有效改變企業組織內部已經形成的某些習慣、規則(包括潛規則)、價值觀等。這些觀念性的東西，一方面是在企業過去的運營中形成并固化的；另一方面會對企業的新流程、新制度等的有效貫徹執行產生重要的影響。社會學的結構理論對此有系統的分析揭示。知

12、識鏈接：社會結構理論按照著名社會學家、英國學者吉登斯(Giddens)的結構理論觀點，任何組織在運營過程中，其成員的工作實踐行為,將積累出內生化的社會結構域(InstitutionalizedrealmofSocialStructures)。該結構域由三個結構因素組成：第一，內生化的價值取向，包括由信仰、偶像或英雄人物等構成的行為解釋體系，這一結構性因素將影響組織成員關于“什么是對和錯”的判斷認知，進而影響成員的行為選擇。第二，內生化的合法性取向，包括由準則等構成的意識強化體系，這一結構性因素將影響組織成員關于“什么是必須承擔的義務”的判斷認知。第三，內生化的權威取向，包括資源配置規則和權力配

13、置規則。上述內生化的結構性因素產生于組織實踐，一旦形成，通常將超越具體的實踐活動周期，而在較長時間中對成員實際行為產生作用。這里的“實際行為”是指組織成員在完成本職工作過程中解決各種問題時的真實做法，如大學教師的課堂教學活動、市場營銷人員的商務洽談活動、生產調度人員的計劃編制活動等。由于企業組織中各種業務與管理活動均涉及與其他崗位人員的交互、合作，因此，上述“實際行為”中包含一個主要的成分，即該人員與他人的交互行為(Interaction)，而這些交互過程中的交互模式(InteractionPattern)也就成為這種“實際行為”的一個特征屬性。這樣，“實際行為”就由兩個方面共同組成：一是如何做某項本職工作，二是如何就某個問題與他人合作。由于商業模式包含了規定主要業務活動的流程體系，因此商業模式創新必然涉及對組織成員實際行為的創新性調整，甚至是根本性改變。既然這種實際行為客觀上受到組織中的結構性因素影響，因此，推動商業模式創新，就不可避免地要求企業領導者根據商業模式創新需要，對結構性因素進行相應的改造。根據上述結構性因素的構成和基本屬性，我們將改變角色的任務進一步分解為意識強化和規則導入這兩項。意識強化是指企業領導者為改變有關組織成員的價值取向、合法性取向及權威取向而釆取的意識影響行動，典型行為包括吹風（在非正式場合傳遞有關消息）、樹立典型（倡導與新的結構性因素吻合的典范