1、項目監(jiān)督與控制內(nèi)容提綱項目監(jiān)督與控制概述項目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1 監(jiān)督與控制項目工作 2.2 整體變更控制 2.3 范圍核實 2.4 范圍控制2.5 進度控制2.6 成本控制2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制2.8 項目團隊管理2.9 績效報告2.10 管理項目干系人2.11 風險監(jiān)督與控制2.12 合同管理1. 項目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項目的人執(zhí)行，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取糾正措施，以控制項目的各個過程組成。這個過程組的重要好處是觀察并定期測量了項目的績效，以便識別項目管理計劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預先建議預防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對

2、照項目管理計劃和項目實施基準來監(jiān)視正在進行的項目活動；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實施經(jīng)過批準的變更。1. 項目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項目團隊得以洞察整個項目的健康狀況，并將需要多加注意的各個方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個項目的努力程度。在多階段項目中，監(jiān)控過程組還為實施糾正或預防措施以使項目保持項目管理計劃要求的狀態(tài)而在項目階段之間提供反饋。當偏差損害了項目的目標時，就將其視為修改的“計劃-實施-檢查-行動”循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關項目管理過程。審視的結果可能是項目管理計劃的更新建議。例如，漏掉活動完成日期可能

3、要調(diào)整當前的人員配備計劃,加班彌補，或者在預算和進度目標之間權衡。 監(jiān)督與控制過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程制定項目范圍說明書（初步）編制項目管理計劃指導和管理項目實施監(jiān)控項目工作綜合變更控制項目收尾項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實范圍控制項目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進度計劃編制進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃獲取項目團隊項目團隊建設管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理項目干系人項目風險管理風險管理計劃風險識別、定性分

4、析、定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購和獲取計劃、合同計劃請求供應商響應、供方選擇合同管理合同收尾項目監(jiān)督與控制4.5 監(jiān)督和控制項目工作.1 輸入 .1 項目管理計劃 .2 工作績效信息 .3 拒絕的變更請求 .2 工具和技術 .1 項目管理方法系 .2 項目管理信息系統(tǒng) .3 掙值管理技術 .4 專家判斷.3 輸出 .1 推薦的糾正措施 .2 推薦的預防措施 .3 預測 .4 被推薦的缺陷修復 .5 請求的變更 4.6 整合變更控制.1 輸入 .1 項目管理計劃 .2 請求的變更 .3 工作績效信息 .4 推薦的預防措施 .5 推薦的糾正措施 .6 推薦的缺陷修復 .7 可交付成

5、果 .2 工具和技術 .1 項目管理方法系 .2 項目管理信息系統(tǒng) .3 專家判斷.3 輸出 .1 批準的變更請求 .2 拒絕的變更請求 .3 項目管理計劃(更新) .4 項目范圍說明書 (更新) .5 批準的糾正措施 .6 批準的預防措施 .7 批準的缺陷修復 .8 確認的缺陷修復 .8 可交付成果 5.4 范圍確認.1 輸入 .1 項目范圍說明書 .2 WBS 字典 .3 項目范圍管理計劃 .4 可交付物 .2 工具及技術 .1 檢查.3 輸出 .1 已接受的可交付成果 .2 變更請求 .3 推薦的糾正措施5.5 范圍控制.1 輸入 .1 項目范圍說明書 .2 工作分解結構 .3 WBS

6、字典 .4 項目范圍管理計劃 .5 績效報告 .6 批準的變更請求 .7 工作績效信息.2 工具和技術 .1 變更控制系統(tǒng) .2 偏差分析 .3 重新計劃 .4 配置管理系統(tǒng) .3 輸出 .1 項目范圍管理計劃(更新) .2 工作分解結構 (更新) .3 WBS 字典(更新) .4 范圍基線 (更新) .5 變更請求 .6 推薦的糾正措施 .7 組織的過程資產(chǎn) (更新) .8 項目管理計劃 (更新) 注: 其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號項目監(jiān)督與控制6.6 進度控制 .1 輸入 .1 進度管理計劃 .2 進度基線 .3 進展報告 .4 經(jīng)批準的變更請求.2 工具和技術 .1 進度報

7、告 .2 進度變更控制系統(tǒng) .3 績效測量 .4 項目管理軟件 .5 偏差分析 .6 進度比較 甘特圖.3 輸出 .1 進度模型數(shù)據(jù) (更新) .2 進度基線 (更新) .3 績效測量 .4 請求的變更 .5 被推薦的糾正措施 .6 組織的過程資產(chǎn)(更新) .7 活動清單 (更新) .8 活動屬性 (更新) .9 項目管理計劃 (更新)7.3 成本控制.1 輸入 .1 成本基線 .2 項目資金需求 .3 績效報告 .4 工作績效信息 .5 批準的變更請求 .6 項目管理計劃 .2工具和技術 .1 成本變更控制系統(tǒng) .2 績效測量分析 .3 預測 .4 項目績效審核 .5 項目管理軟件 .6 偏

8、差管理 .3 輸出 .1 成本估算（更新） .2 成本基線（更新） .3 績效測量 .4 預測完工 .5 請求的變更 .6 推薦的糾正措施 .7 組織過程資產(chǎn)（更新） .8 項目管理計劃（更新）.1 輸入 .1 質(zhì)量管理計劃 .2 質(zhì)量測量指標 .3 質(zhì)量檢查表 .4 組織過程資產(chǎn) .5 工作績效信息 .6 批準的變更請求 .7 可交付成果 .2 工具和技術 .1 因果圖 .2 控制圖 .3 流程圖 .4 直方圖 .5 帕雷托圖 .6 趨勢圖 .7 散點圖 .8 統(tǒng)計抽樣 .9 檢查 .10 缺陷修復審查 .3 輸出.1 質(zhì)量控制度量 .2 確認的缺陷修復.3 質(zhì)量基準 (更新).4 推薦的糾

9、正措施 .5 推薦的預防措施 .6 請求的變更 .7 推薦的缺陷修復 .8 組織過程資產(chǎn) (更新).9 確認的可交付成果 .10 項目管理計劃 (更新)9.4 管理項目團隊.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 項目人員分配 .3 角色和職責 .4 項目組織圖 .5 人員配備管理計劃 .6 團隊績效評估 .7 工作績效信息 .8 績效報告 .2 工具和技術 .1 觀察與交談 .2 項目績效評估 .3 沖突管理 .4 問題日志 .3 輸出 .1 請求的變更 .2 推薦的糾正措施 .3 推薦的預防措施 .4 組織過程資產(chǎn) (更新) .5 項目管理計劃 (更新) 8.3 執(zhí)行質(zhì)量控制 項目監(jiān)督與控制1

10、1.6 風險監(jiān)控 .1 輸入 .1 風險管理計劃 .2 風險登記冊 .3 批準的變更請求 .4 工作績效信息 .5 績效報告.2 工具及技術 .1 風險再評估 .2 風險審計 .3 偏差和趨勢分析 .4 技術績效度量 .5 儲備金分析 .6 狀態(tài)審查會.3 輸出 .1 風險登記冊 (更新) .2 請求的變更 .3 推薦的糾正措施 .4 推薦的預防措施 .5 組織的過程資產(chǎn)(更新) .6 項目管理計劃(更新)12.5 合同管理.1 輸入 .1 合同 .2 合同管理計劃 .3 選中的賣方 .4 績效報告 .5 批準的變更請求 .6 工作績效信息.2 工具和技術 .1 合同變更控制系統(tǒng) .2 買方進

11、行的績效審核 .3 檢查和審計 .4 績效報告 .5 支付系統(tǒng) .6 索賠管理 .7 報告管理系統(tǒng) .8 信息技術.3 輸出 .1 合同文檔 .2 請求的變更 .3 推薦的糾正措施 .4 組織過程資產(chǎn)（更新） .5 項目管理計劃（更新） . 采購管理計劃 . 合同管理計劃10.3 績效報告 .1 輸入 .1 工作績效信息 .2 績效度量 .3 完工預測 .4 質(zhì)量控制測量 .5 項目管理計劃 . 績效度量基準 .6 批準的變更需求 .7 可交付成果 .2 工具和技術 .1 信息演示工具 .2 績效信息收集 和匯總 .3 狀態(tài)審查會議 .4 工時匯報系統(tǒng) .5 成本匯報系統(tǒng).3 輸出 .1 績效

12、報告 .2 預測 .3 請求的變更 .4 推薦的糾正措施 .5 組織過程資產(chǎn)(更新)10.4 管理項目干系人 .1 輸入 .1 溝通管理計劃 .2 組織過程資產(chǎn) .2 工具和技術 .1 溝通方法 .2 問題日志 .3 輸出 .1 問題得以解決 .2 批準的變更請求 .3 批準的糾正措施 .4 組織過程資產(chǎn) (更新) .5 項目管理計劃 (更新) 2. 項目監(jiān)督與控制的內(nèi)容2.1 監(jiān)督與控制項目工作 2.2 整體變更控制 2.3 范圍核實 2.4 范圍控制2.5 進度控制2.6 成本控制2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制2.8 項目團隊管理2.9 績效報告2.10 管理項目干系人2.11 風險監(jiān)督與控制2.1

13、2 合同管理2.1監(jiān)督與控制項目工作2.1 監(jiān)控項目工作輸入工具和技術輸出.1 項目管理計劃 .2 工作績效信息 .3 拒絕的變更請求 .1 項目管理方法系.2 項目管理信息系 統(tǒng)(PMIS).3 掙值管理技術 .4 專家判斷.1 推薦的糾正措施.2 推薦的預防措施 .3 預測.4 推薦的缺陷修復 .5 請求的變更 項目管理方法系項目管理方法系是指用于管理項目的工具、技術、方法系、資源和程序組成的整體。正式或不正式的項目管理系統(tǒng)幫助項目經(jīng)理將項目有效地引向成功。項目管理方法系是一整套結合為統(tǒng)一有機整體的過程和有關的控制職能。項目管理計劃說明如何使用項目管理方法系。項目管理方法系的內(nèi)容對于不同的

14、應用領域、組織影響、項目復雜性，以及是否有現(xiàn)成的系統(tǒng)是不同的。組織影響確定了在該組織內(nèi)執(zhí)行項目的系統(tǒng)結構。為了適應組織施加的任何影響該系統(tǒng)將進行調(diào)整或改變。實施組織內(nèi)如果設有項目管理辦公室，其職能之一般是為了確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性而對該項目管理系統(tǒng)進行管理。項目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效的控制項目順利完成。一個項目管理系統(tǒng)，就是將一組過程及相關控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。2.2 整體變更控制2.2 整體變更控制輸入工具和技術輸出.1 項目管理計劃 .2 請求的變更.3 工作績效信息 .4 推薦的預防措施 .5 推薦的糾正措施 .6

15、 推薦的缺陷修復 .7 可交付成果 .1 項目管理方法系.2 項目管理信息系 統(tǒng)(PMIS).3 專家判斷 .1 批準的變更請求 .2 拒絕的變更請求 .3 項目管理計劃(更新) .4 項目范圍說明書(更新) .5 批準的糾正措施 .6 批準的預防措施 .7 批準的缺陷修復 .8 確認的缺陷修復 .9 可交付成果 包含如下的變更管理活動:確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生。對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實施經(jīng)過批準的變更。審查和批準請求的變更。控制中請變更的流程，在發(fā)生變更時管理批準的變更。僅允許被批準的變更納入到項目產(chǎn)品或服務之中，維護基準的完整，并維護項目產(chǎn)品或服務有關的配置與

16、規(guī)劃文件。審查與批準所有的糾正與預防措施建議。根據(jù)批準的變更控制與更新范圍成本、預算進度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個項目的變更。例如，提出的進度變更通常會影響到成本、風險、質(zhì)量與人員配備。將請求的變更的全部影響記錄在案。確認缺陷補救。根據(jù)質(zhì)量報告并按照標準控制項目質(zhì)量。制定基準計劃（進度計劃、預算）在每個報告期內(nèi)項目開始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準計劃做比較（進度計劃、預算）測估近期的項目進度計劃、預算和預測把變更內(nèi)容修訂進項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）收集有關實際績效的資料（進度、預算）等到下一個報告期需要采取糾正措施嗎？是否如果根據(jù)變更修訂了計劃，并已得到客戶

17、的批準同意，那么就必須建立一個新的基準計劃。高級管理層？項目結束生成工程變更順序將變更分配給配置對象“檢出”配置對象（SCI）變更方式（mode）變更復審（審計）“登入”變更后的配置項建立測試基線執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動產(chǎn)生變更報告通知用戶將變更包括在下一修正版中重建軟件版本復審所有變更的配置項將變更包括到新版本中發(fā)布新版本變更負責人做出決定產(chǎn)生變更報告開發(fā)人員進行評價用戶提交變更請求識別變更請求文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。如：需求報告、設計報告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會議紀要、計劃等。“動態(tài)文檔”是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：PTM（程序錯誤跟蹤表）、RC

18、F（變更申請表）等過程控制一般需要三個文件：一個動態(tài)文檔，在整個流程中被傳遞，相關人員留痕跡，用來記錄活動的過程；一個靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范； 一個狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計動態(tài)文檔的當前狀態(tài)。變更控制避免確保客戶充分參與；及時組織評審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時反饋。控制建立嚴格的變更控制流程，評估確定該變化帶來的成本和時間的代價，再由客戶判斷是否接受這個代價。“可以改，但您必須接受代價。”強調(diào)一點，變更控制不是推卸責任的工具。有些變更是由于設計缺陷造成的，這樣的變更應該承擔責任。變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字

19、報告，相同的管理方法，相同的授權過程。 必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響。一旦批準進行變更，項目組必須設定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項目進度和成本的外溢。 需求變更申請書的參考格式 申請日期需求變更內(nèi)容的關鍵詞申請人歸屬子系統(tǒng)變更內(nèi)容變更理由對其他子系統(tǒng)的影響及所需資源申請人評估負責人評估若不變更，負責人批復意見若變更，那么優(yōu)先級編號執(zhí)行人結束時間負責人負責人簽發(fā)日期2.3 范圍核實是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結果，以確保它們都已正確圓

20、滿地完成。如果項目被提前中止，范圍核實過程應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實（主要關心對工作結果的“接受” ）不同于質(zhì)量控制（主要關心工作結果的“正確性”）。 2.3 范圍核實2.3 范圍核實輸入工具和技術輸出.1 項目范圍說明書.2 WBS 字典.3 項目范圍管理計劃 .4 可交付成果 .1 檢查.1 驗收的可交付成果.2 請求的變更.3 推薦的糾正措施包括測量、考查、檢驗等活動以確定結果是否符合要求。檢查也可叫做審查、產(chǎn)品審查、審計和走查等 2.4 范圍控制工作內(nèi)容包括：(a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進行處理； (b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生； (c)當范

21、圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。應當全過程地與其他控制過程結合起來，如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制等 。未控制的變更-范圍爬行2.4 范圍控制2.4 范圍控制輸入工具及技術輸出.1 項目范圍說明書.2 WBS.3 WBS 字典.4 項目范圍管理計劃 .5 績效報告.6 批準的變更請求 .7 工作績效信息 .1 變更控制系統(tǒng) .2 偏差分析 .3 補充計劃.4 配置管理系統(tǒng).1 項目范圍說明書（更新).2 WBS (更新).3 WBS 字典(更新).4 范圍基線 (更新).5 請求的變更 .6 推薦的糾正措施 .7 組織過程資產(chǎn) (更新) .8 項目管理計劃 (更新) 它定義了項目范圍的基

22、準計劃 提供了關于范圍績效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成。可提醒項目隊伍可能會在將來引起問題的事項。 口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強制性的或選擇性的 變更可能需要擴展或者縮小項目的范圍 2.4.1 變更的來源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化 糾正錯誤或疏忽當初設計程控交換機時沒有包括某項產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結構增加價值的變更采用新技術可以幫助節(jié)約成本為應對一個風險而實施一個應急計劃 .1 范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對于授權變更所需要的批準層次等。注意：與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)

23、協(xié)調(diào)起來。當項目在合同形式下進行時，范圍變更控制必須符合有關的合同條款。工具與技術范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明控制范圍蔓延問題的建議1）促進用戶參與的建議使用戶易于獲得項目有關信息 如項目章程、范圍說明書、工作分解結構等讓用戶參與項目組織舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通2）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應用程序設計等方法，透徹理解用戶的要求。 合作應用程序設計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員

24、等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。進行足夠的測試。評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。2.5 進度控制輸入工具和技術輸出.1 進度管理計劃.2 進度基線.3 進展報告 .4 批準的變更請求 .1 進展報告 .2 進度變更控制系統(tǒng) .3 績效測量 .4 項目管理軟件 .5 偏差分析 .6 進度比較橫道圖.1 進度模型數(shù)據(jù) (更新).2 進度基線 (更新).3 績效測量.4 請求的變更 .5 推薦的糾正措施.6 組織過程資產(chǎn)(更新).7 活動清單 (更新) .8 活動屬性 (更新).9 項目管理計劃 (更新)2.5

25、進度控制影響項目工期計劃變化的因素進行事前控制進度的度量和采取糾偏措施對計劃變更進行控制進度控制績效度量進度度量指標的復雜性度量周期的選擇搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉化為信息搜集數(shù)據(jù)溝通原因需求格式衡量進度將數(shù)據(jù)轉化為信息分析/加工/理解報告計劃為什么需要報告?何時需要報告?哪種報告?向誰報告?使用什么格式?報告方式需要何時匯報?日常報告例外報告特別分析報告報告類型進度計劃執(zhí)行情況項目關鍵點項目執(zhí)行狀態(tài)任務完成報告重大突發(fā)事件項目變更項目進度項目管理報告參考講義材料向誰報告?項目經(jīng)理項目業(yè)主/客戶項目團隊視情況而定使用何種格式?表格橫道圖文本圖表紅綠燈報告方式提交適當散發(fā)硬拷貝電子及時被記錄或被控制儲存

26、控制進度變更進度計劃的實際檢查處理人的問題授權項目團隊成員對他們的活動負責激勵罰 1 元錢紀律Deadline談判：技術人員內(nèi)向-外向（銷售部門、高層）年輕-年長堅持立場項目進度追回的方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制工期估計最長或預算估計最大的活動加班或追加人員更有經(jīng)驗的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享實行變更控制與版本管理項目成員的時間管理每個周末，找出幾個（25個）下周要完成的目標。每天結束時，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下這個做事表，一整天都要看到這個表。控制干擾。（電話、Email、隨意的來訪者）學會說“不”。有效利用等待時間。盡

27、量一次處理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目標，就獎賞自己。2.6 成本控制2.6 成本控制輸入工具和技術輸出.1 成本基線.2 項目資金需求.3 績效報告.4 工作績效信息.5 批準的變更請求.6 項目管理計劃.1 成本變更控制系統(tǒng).2 績效測量分析.3 預測.4 項目績效審核.5 項目管理軟件.6 偏差管理 .1 成本估算（更新） .2 成本基線（更新） .3 績效測量.4 預測完工 .5 請求的變更 .6 推薦的糾正措施.7 組織過程資產(chǎn)（更新） .8 項目管理計劃（更新）增加的可用資金 范圍變更基線更新動態(tài)控制原理圖偏差比較計劃值與實際值測量器 采取控制措施調(diào)節(jié)器工程進展收集實際

28、數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力干擾每兩周或每月主動控制與被動控制首先分析、估計目標偏離的可能性決策： 采取預防措施發(fā)生了偏離后分析原因決策： 采取糾偏措施主 動 控 制被 動 控 制分析預測目標偏離預防措施再分析預測再預防. . . . . .糾偏措施目標再偏離再糾偏. . . . . .大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲編制不同階段、不同深度的成本計劃動態(tài)地進行計劃值與實際值的比較及時提供各種需要的狀態(tài)報告(人腦)成本控制采用計算機輔助的必要性成本控制要點（1）設計標準的控制采購合同的控制 大件招標支付進度的控制 防止超前支付，里程碑支付；實量，一次性建設周期的控制 業(yè)主損失變更的控制 是經(jīng)

29、常的，通過復雜的審批程序不可預見費的控制 預算表和現(xiàn)金流表是基礎和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。成本控制要點（2）成本控制的基礎和依據(jù)是要有符合實際的估算和預算標準；合同和財務兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關鍵項目成本控制需要事前主動控制和事后被動控制，但不能不反應，要及時、適度的控制。主動控制要積極地影響投資決策，設計、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。當糾偏措施不可行，要能重新引導團隊利用偏差，最后一招，使檸檬變成“檸檬水”。成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預警，偏差分析和糾偏責任到人 不僅僅是成本，調(diào)動人的積極性 ，定額工時制合同和財務兩重監(jiān)督連續(xù)監(jiān)督現(xiàn)金

30、量和實際進度比較根據(jù)具體情況，選用適當?shù)墓ぞ卟幌矚g被控制，破壞心情剎車控制 ABC分析法（Pareto圖）原理也稱費用比重分析法、不均勻分布定律法。相當多的項目/產(chǎn)品，占總項目10%-20%的一些子項目，其費用/成本占總費用/總成本的60%-80%。選擇這 10%-20%的子項定位A類，余此，定位B類和C類。ABC分析法圖示項目 %ABC1006020費用 %7090100“2-8”原則（Pareto cost influence curve)costCost items80%20%ABC分析法在項目費用管理中意義重點控制選擇解決問題的對象掙值分析方法概述進度付款和掙值概念1991年1月7日，

31、美國國防部長里查德B切尼（Richard B. Cheney）取消了“A-12復仇者計劃”。據(jù)報道，由于這是國防部取消的最大的合同，使得9000多人失業(yè)。該計劃的主合同于1988年1月13日簽訂，合同形式為固定價附加獎勵條件，目標總價為43.79億美元，目標成本為39.81億美元，封頂價為47.77億美元。要求兩家總包商圣路易斯的McDonnell Douglas和沃思堡的General Dynamics遵守成本進度控制系統(tǒng)標準（CSCSC）和定期成本執(zhí)行報告（CPRS）的要求。固定價合同規(guī)定中包括了進度付款。據(jù)得到的國防部的可靠消息，兩總包商正確執(zhí)行了CSCSC管理控制系統(tǒng)，并且運行良好。但

32、是在1991年4月10日（大約合同取消后90天），據(jù)報道政府要求返還多付給總包商的 13.5億美元。而在1991年6月 8日（合同取消后五個月），兩總包商提出了一份78頁的訴訟控告政府，爭辯它們有權利擁有這部分有爭議的多付款項。雙方仍在協(xié)商，該故事將繼續(xù)。承包商的進度付款顯然沒有與C/SCSC的績效評估聯(lián)系起來？掙值分析的意義通過掙值分析便于項目管理者觀測和掌握項目的進展情況，可以對項目狀況惡化及時進行預警，從而使項目能得到及時的補救；通過掙值分析能使項目管理者準確地把握項目進展的趨勢，能夠對項目未來狀況進行合理的預測，從而有助于進行更好的項目決策；基于掙值分析提供的項目預測，項目管理者可以加

33、強對可能影響項目進展的外部因素的調(diào)控，使減少項目進展的外部干擾，促使項目的順利進行；掙值分析能夠提供準確的項目進展信息，從而能夠加強業(yè)主的信心，協(xié)調(diào)業(yè)主與項目管理者之間的聯(lián)系，進而保障和加速項目的進展。掙值法的基本原理 通過“三個成本”、“兩個偏差”和“兩個績效”的比較,對項目進度與成本實施控制：三個成本：已完工程的計劃成本（BCWP）擬完工程的計劃成本（BCWS）已完工程實際成本（ACWP）兩個偏差：成本偏差（CV）進度偏差(SV)兩個指標：成本執(zhí)行指標（CPI）進度執(zhí)行指標（SPI）掙值法的三個基本參數(shù)1. 計劃工作量的預算費用 （Budgeted Cost for Work Schedu

34、led，BCWS）定義：截至到當前日期，計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。當項目全部完成時，該成本應等于項目的總預算。掙值法的三個基本參數(shù)2. 已完成工作量的實際費用 （Actual Cost for Work Performed，ACWP）定義：項目實施過程某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。計算公式：ACWP=已完成工作量實際價格主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標，即實際投資額。掙值法的三個基本參數(shù)3. 已完成工作量的預算成本（Budgeted Cost

35、for Work Performed，BCWP）定義：項目實施過程某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的工時（或費用），即掙值（Earned Value，EV）。計算公式：BCWP=已完成工作量預算定額項目全部完成時，該值應等于計劃完成工作的預算成本。掙值法的四個評價指標費用偏差（Cost Variance，CV）CV=BCWP-ACWP進度偏差（Schedule Variance，SV）SV=BCWP-BCWS費用執(zhí)行指標（Cost Performed Index，CPI） CPI=BCWP/ACWP當CPI 1，表示低于預算，即實際成本低于預算成本；當CPI1，表示進度超前，即實際進度比

36、計劃進度快；當SPIBCWPBCWSCV0進度較快，有所超前；降低成本，提高成本效率。BCWPACWPBCWSCV0，SV0成本效率較高；可以按情況適當抽調(diào)出一部分人員加速其他進度較低的項目進展。ACWPBCWSBCWPCV0，SVBCWSACWPCV0，SV0成本效率很高；可以根據(jù)需要加大成本投入，加速項目進度。BCWSBCWPACWPCV0，SVACWPBCWPCV0，SV0成本效率較低；強化工作標準，加速項目進展，同時注意監(jiān)控成本。案例分析某項目經(jīng)理部在對某施工項目進行成本管理過程中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關情況見下表：月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用（

37、萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1. 求出12個月的掙得值；2. 求出12個月的C

38、V和SV；3. 求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。月份計劃完成工作預算費用BCWS （萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計解：1. 計算結果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332月份計劃完成工作預算費用BCWS （萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)

39、生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）合計4150275033322. 12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。費用偏差：CV= BCWPACWP=33322750=582萬元，進度偏差：SV= BCWPBCWS =33324150= 818萬元，3. 費用績效指數(shù)：CPI= BCWP/ACWP=1.212，進度績效指數(shù)：SPI= BCWP/BCWS =0.803，CV為正，說明費用節(jié)支；SV為負，說明進度延誤。 由于CPI1，故費用節(jié)支；由于SPI 1，故進度延誤。分析：若CV出現(xiàn)負值，則引起超支的原因一般有如下幾個方面：政策原因內(nèi)部原因外部原因掙 值 法從表中看出：

40、第5周末的投資偏差和進度偏差：投資偏差已完工程實際投資-已完工程計劃投資 33-36-3萬元即：投資節(jié)約3萬元 進度偏差擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資 54-3618萬元即：進度拖后18萬元從表中看出：第8周末的投資偏差和進度偏差為：投資偏差已完工程實際投資-已完工程計劃投資 73-76-3萬元即：投資節(jié)約3萬元 進度偏差擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資 79-763萬元即：進度拖后3萬元2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術輸出 .1 質(zhì)量管理計劃 .2 質(zhì)量測量指標 .3 質(zhì)量檢查表 .4 組織過程資產(chǎn) .5 工作績效信息 .6 批準的變更請求 .7 可交付成果 .1 因果圖 .2 控制圖 .3 流程圖 .4 直方圖 .5 帕雷托圖 .6 趨勢圖 .7 散點圖 .8 統(tǒng)計抽樣 .9 檢查 .10 缺陷修復審查 .1 質(zhì)量控制度量 .2 確認的缺陷修復.3 質(zhì)量基準 (更新).4 推薦的糾正措施 .5 推薦的預防措