1、績效考核暨KPI+BSC中培網 蔡巍 指標體系設計的三個難點考核什么方法問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 關鍵業績和非關鍵業績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標與短期目標 團隊業績與個體業績 目標的動態變化； 戰略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受認識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標設定的問題； 經理人的素質與認識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎問題； 有無數據問題； 數據的可靠性問題； 數據的區分度問題；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法 德能勤績；問題事件檢驗法 對事件的評價；工作事件檢查

2、法對事件的評價；360度評估法；配對排序法兩個兩個比較；強行排序法；KPI關鍵業績指標考核；建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發財時間軸時間軸設想階段什么是發財呢？我們的戰略目標是做世界級企業！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區域什么是世界級企業呢？KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以戰略為導向；指標是可以進行分解的；指標分為公司指標、部門指標、個人指標；有效性，成本與區分度；某企業的考核指標；效度、成本、區分度評估表

3、指標名稱評估目的效度成本區分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較薪酬設計的合理性員工提出的創新/主義數目指標的類型財務與非財務；定量指標與定性指標；時點與時期指標；短周期長周期；結果指標與過程指標；主要指標基礎指標；建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約平衡計分卡平衡計分卡模型戰略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度 投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創新我們能否提升并創造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環價值樹案例4

4、月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發展產生支撐、推動關系板塊內發展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面績效發展循環推動成長發展與成長發 展 成 長 過 程學習 發展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發展，形成一個上升的績效發展循環。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客績效考核指標設定（樣稿）總裁辦指標維度指標名稱目標權重與公司KPI的相關度指標特性數據來源可控性可衡量性簡明性財 務各類實際發生費用與預算的差異率20%財務報表客 戶內部客戶滿意度10%滿意度調查表內

5、 部流 程總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%員工滿意度調查表人均培訓時間10%部門培訓記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰略地圖戰略價值觀戰略成果

6、使命股東滿意顧客滿意高效過程優秀 人才平衡計分卡的層次資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權引用。戰略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發增加利潤學習與創新角度內部角度顧客角度股東角度客戶服務利潤最大資產快速周轉技術領先管理卓越效能提升核心員工隊伍穩定收入更多質量優異交期保證質價比最優提升設備利用率提高勞動效率技改成功協同客戶開發持續改進質量體系完備運行學習活動績效體系建立引進與儲備成本降低ERP推進安全保證提升專業技能培訓體系有效運行激勵機制建

7、設增強企業凝聚力股東價值最大PPF戰略地圖產學研合作經營環境獲益安全融資政府關系良好社會環境優越新品開發合理資金周轉加速庫存周轉快速響應社會責任與環保安全生產環境環保排放財務角度股東價值最大客戶角度 吸引高回報客戶內部角度 運營卓越人力資本角度持續成長產品及包裝環保要求提高訂單質量運營順暢員工發展引進關鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產 表示戰略主題的支撐關系； 表示板塊之間的支撐關系。案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下

8、滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增長，需要在創造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常

9、無法保障，這是引起經銷商和銷售片區投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。戰略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程

10、制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖股東價值財務顧客 內部學習與創新渠道變革 擦亮品牌新品生命力按時交貨質量保障隊伍建設績效管理推進降低成本銷售增長公共關系建設市場研究產能利用加強售后服務海外市場銷售增長客戶變革戰略地圖說明板塊戰略主題戰略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70% ，提高人均產出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革 以實施分產品線考核為契機，果斷調整一批長期業績不佳的經銷商、代理商，使公司產品線最大限度

11、擴能，實現網絡扁平化和有效網絡最大化，同時全面提高煙灶產品的上市速度和銷售規模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技創新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創造一個生機勃勃、穩健務實、科技時尚的新XXX品牌形象 ；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區 ，發展一批有持續生命力的顧客；內部新品競爭力開發新產品28大系列66款 ，提升燃氣具產品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業協會、新聞媒體的聯絡溝通，營造有利于公司發展的外部環境； 產能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開

12、工率作為重點工作。 戰略地圖說明板塊戰略主題戰略主題說明內部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質量保障產成品抽檢合格率超過98； 加強售后服務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。 加強企業發展的戰略研究，為各業務單元提供決策支持。 學習與創新團隊建設加強業務培訓，經常性組織營銷人員學習，提高業務素質，打造一支優秀的區域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業的成就感吸引和留住人才 。加強員工培訓 績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科

13、學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內部合同管理，堅持月度經營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效 。 直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1公司級部門級員工級 直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式一角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KP

14、I3BSC2KPI2BSC1KPI1案例公司級部門級員工級利潤提升企業收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優秀供應流程優化質量控制新品研發新增長點業績管理良好的客戶關系內部管理角度隊伍建設學習創新人員供給控制體系重慶公司的戰略地圖企業要求內部角度學習角度流程優化質量控制快捷交貨隊伍建設績效管理成本控制客戶關系成都公司的戰略地圖企業要求顧客角度內部過程學習與創新員工技能與創造性技能培訓客戶儲備客戶滿意利潤提升內部流程質量控制降低成本新增長點 直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式二角

15、色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例公司級部門級員工級戰略地圖說明板塊戰略主題戰略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70% ，提高人均產出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革 以實施分產品線考核為契機，果斷調整一批長期業績不佳的經銷商、代理商，使公司產品線最大限度擴能，實現網絡扁平化和有效網絡最大化，同時全面提高煙灶產品的上市速度和銷售規模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技創新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌

16、形象，創造一個生機勃勃、穩健務實、科技時尚的新XXX品牌形象 ；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區 ，發展一批有持續生命力的顧客；內部新品競爭力開發新產品28大系列66款 ，提升燃氣具產品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業協會、新聞媒體的聯絡溝通，營造有利于公司發展的外部環境； 產能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰略地圖說明板塊戰略主題戰略主題說明內部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質量保障產成品抽檢合格率超過98； 加強售后服務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調查、市場策劃和市場

17、推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。 加強企業發展的戰略研究，為各業務單元提供決策支持。 學習與創新團隊建設加強業務培訓，經常性組織營銷人員學習，提高業務素質，打造一支優秀的區域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業的成就感吸引和留住人才 。加強員工培訓 績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內部合同管理，堅持月度經營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效 。戰略地圖分解矩陣戰略目標行政中心研發中心生產部質量管理部海外事業部物流中

18、心財務部銷售部市場部售后服務部大客戶部股東價值降低成本海外銷售增長銷售增長經銷商隊伍建設客戶變革擦亮品牌新產品生命力公共關系建設產能利用按時交貨質量保障市場研究售后服務隊伍建設績效管理推進合計行政中心指標識別表維度目標指標指標值財務降低成本管理費用按照預算控制顧客內部公共關系建設負面新聞曝光的次數 0次正面軟文再不同媒體發表的次數 全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學習與創新隊伍建設人均培訓時間干部不少于70小時萬家樂學院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標 直接

19、映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式三角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例公司級部門級員工級利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優異有效渠道數量交期保障提升設備利用率技術改造學習活動員工隊伍穩定成本降低與費用控制提升專業技能培訓體系有效運行股東價值最大成都公司戰略地圖財務角度股東價值最大客戶角度 顧客滿意內部角度 運營卓越人力資本角度持續成長勞動時間激勵機制 表示戰略主題的支撐關系； 表示板塊之間的支撐關系。增加收入直接客戶收入賣場客

20、戶收入設備配置優化供應體系建設海外市場收入板塊主題主題說明財務利潤最大增加收入資產快速周轉顧客質量優異交期保障有效渠道內部效能提升品牌建設與花色品種學習與成長培訓體系有效運行員工隊伍穩定成都公司KPI板塊主題指標子指標財務利潤最大利潤目標成本達成率費用不超預算增加收入銷售收入直接客戶收入 賣場客戶收入海外市場收入資產快速周轉應收賬款周轉率應付款周轉率庫存周轉率顧客質量優異客戶投訴損失金額重大投訴次數交期保障及時交貨率有效渠道有效賣場數板塊主題指標子指標內部效能提升設備配置計劃完成技術改造完成設備利用率供應體系建設綜合得率品牌建設與花色品種品牌建設活動有效新產品的數量學習與成長培訓體系有效運行培

21、訓計劃完成率熟練工人占比員工隊伍穩定員工流失率人人頭上有目標工人人均加班小時數成都公司指標分解公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部目標成本達成率材料不利差計劃外加班人工效率可控制造費用差異率材料價差提供數據與分析報告員工技能培訓費用不超預算銷售費用占銷售額之比行政辦公費用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時完成驗廠通過協助報價及時產品成本與實際的差異間接客戶收入間接客戶收入應收賬款周轉率月末應收賬款余額超賬期應收款余額應付款周轉率獲得的信用額度庫存周轉率產成品的周轉率在制品周轉率原材料庫存水平成都公司指標分解公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部客

22、戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購物料合格率客戶投訴損失金額重大投訴次數重大投訴次數重大投訴次數客戶投訴及時處理客戶投訴重復發生次數現場質量問題及時解決及時交貨率交期確認準確生產計劃達成率缺料停機小時數物料及時檢驗上線不合格缺料累積小時數；資金安排合理性融資計劃招聘及時有效有效賣場數有效賣場數設備配置計劃完成設備配置計劃完成技術改造完成技術改造完成設備利用率設備利用率成都公司部門指標分解營銷部營銷部部門KPI營銷經理生產資料主任消費資料主任海外業務主管銷售費用占銷售額之比直接客戶收入海外市場收入間接客戶收入月末應收賬款余額超賬期應收款余額有效賣場產成品的周轉率生產資料產成品周轉率消費品周轉率海

23、外產成品周轉率交期確認準確品牌建設活動人人頭上有目標員工流失率指標如何分解？指標的分解與落實誰的責任？；整體業績還是個體業績？GMP的失敗；分解的二種方法： 驅動因素分解 責任人員分解資產周轉構成存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅動因素分解分解的兩種方法按照驅動因素分解公司KPI營銷部生產部資材部品質部財務部人力行政部目標成本達成率材料不利差計劃外加班人工效率可控制造費用差異率材料價差費用不超預算銷售費用占銷售額之比行政辦公費用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時完成驗廠通過協助報價及時產品成本與實際的差異間接客戶收入間接客戶收入

24、應收賬款周轉率月末應收賬款余額超賬期應收款余額應付款周轉率獲得的信用額度庫存周轉率產成品的周轉率在制品周轉率原材料庫存水平按照責任人分解生產部計劃部采購部研發部銷售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產計劃達成率30%40%20%5%5%庫存周轉率10%30%30%30%按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關系型。直接分解關系間接分解關系分解KPI的四種常用的方法指標結構分析法DOAM分解法貢獻路徑圖法流程關鍵控制點法指標結構分解法步驟： 1、確定

25、上級指標 2、分解為下級指標 3、確定指標的責任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構成是什么樣的？DOAM分解法DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標）、Action（行動計劃）、Measure（衡量標準）。唐駿的故事；DOAM分解法案例行動方向D目標O計劃A衡量指標M責任部門提高應收款周轉欠款回收的額度加大通過法律或非訴訟手段進行欠款回收通過訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財務制度財務制度計劃達成率綜合管理科報表數據提供按時提交財務報表會計科數據提供及時提供各部門需要的財務數據會計科DOAM分解法的注意

26、點D行動方向基本都按照動賓結構；下一級的行動方向，對應上一級的行動計劃；下一級的目標就是上一級行動計劃的衡量標準；行動計劃最好不要重疊；行動計劃要有側重點；貢獻路徑圖法上級KPI指標你是否對該指標是否有責任Y/N若有責任，你用什么指標來評價類型KPI/任務你承擔這些指標，那么對別的同事有哪些指標要求貢獻路徑圖法-質量部經理的指標分解上級KPI你是否對該指標是否有責任Y/N若有責任，你用什么指標來評價你承擔這些指標，那么對別的同事有哪些指標要求重大投訴次數Y重大投訴次數客戶投訴及時處理客戶投訴重復發生次數現場質量問題及時解決及時交貨率Y物料及時檢驗上線不合格缺料累積小時數；設備配置計劃完成N技術

27、改造完成Y配合設備經理，提供參考意見；貢獻路徑圖法的操作程序1、明確上級指標2、下級識別自己與上級指標是否有關聯度；3.下級自己找自己與上級指標關聯的指標；流程關鍵控制點法工作職責KPI根據年度培訓計劃編制培訓計劃書；培訓計劃書的質量；組織培訓實施；培訓實施報告完成情況；編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓制度制定與完善；管理培訓相關資源，包括外部講師與內部講師資源；培訓內外部資源建立；按照培訓管理規定，建立相關培訓檔案；培訓檔案的整理質量；流程關鍵控制點法職能職責指標質量成本時間效果公司信息化規劃和推廣實施工作與預算比；計劃達成率效率提升公司軟硬件、網絡安裝調試、系統維護、更新和

28、技術支持工作被投訴的次數工作不及時被投訴的次數公司產品編碼、工作流程等基礎數據整理、編寫數據完好率電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率滿意度電子郵局維護 電子郵局不能正常使用的次數計算機信息網絡安全管理、病毒防范計算機信息網絡被病毒侵犯的次數維護成本指標分解的注意的幾個問題指標的意義；指標的責任人；自上而下，還是自下而上；權限的影響； LN， WJL組織結構與職位設計；KPI指標的定義指標的定義信息提供問題局長的紅包；富商的兒子；計算公式問題采購部門應該獎勵，還是處罰？設備利用率可以超過100嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標的極性問題政府的考核指標；指標的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；定義KPI項

29、目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公

30、式如何計算該KPI，如：總資產周轉率銷售額/（年初的總資產年末總資產）/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數。如：銷售增長率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉變為被考核者的分數，說明KPI數值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數。KPI的信息提供者KPI以事實為基

31、礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業中，其管理、檢

32、查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業企業來說，可能每天每周都需要檢查數據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數。如：，率，次數，等級等。練習請描述該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發現的問題的數量在審計過程中，發現重大以上問題的數量審計部審計部采購挖潛額采購物料比上年降低的額度；采購部財務部帳務處理差錯率出現差錯的次數/處理的筆數會計財務經理；某公司的KPI詞典職能部門的考核指標問題討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人

33、力資源部績效管理推進的如何?某部門經理，正在為推進績效管理發愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現在，A協助領導給部門內的員工分配任務，領導工作比較忙，讓A代替領導給員工分配任務，A感覺很為難，A想讓部門內的員工自己制訂任務，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？某職能部門領導，正在為員工的考核發愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這

34、個崗位，一個是新招聘來的學生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學生，能力經驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核?職能部門考核的特點職能部門工作的見效周期比較長；職能部門的工作結果不直接；即使有量化指標，其彈性比較大；職能部門的考核，以任務指標為核心任務指標的操作模式任務指標不等同于工作態度考核；任務指標以任務本身完成的好壞為核心？任務指標是具體還是模糊？任務指標的操作模式；臨時性任務的處理方式；任務指標的分類任務類別含義考核處理突破類與公司戰略高度相關公司要求取得重大突破存在重大差距需要花費很多時間

35、，資源，精力來完成考核，設置權重，比例大；可以得5分，提升類與公司戰略比較相關要求取得進步需要花費比較多的時間，資源，精力來完成考核，權重稍微小，可以得4分或者5分，維持類過去運營比較好的工作常常是衡量日常運營是否正常，要求保持，不能夠降低最多3分；兼職的任務是否要考核？兼職的任務分類：擠占本職工作，按照正常的任務打分；沒有擠占本職工作，采用鼓勵加分的策略；任務考核與員工的能力能力強的人，需要考核更高的標準嗎？誰來明確任務？上級？下級？專員？任務指標的定義優化采購流程；財務分析報告的質量；生產計劃的合理性；關注利益相關者問題；目標如何制訂？目標值基本值（a)滿分值(b)制訂目標與討價還價情景劇

36、；目標完成好壞與被考核者利益關系小；領導強勢壓制；目標很低；目標很高，沒完成可能；目標與資源總經理與項目經理；團長和士兵；資源的配置與目標成正比關系；常見的資源：人、機器、費用、區域、獎勵，競爭的激烈程度；制定目標的討論某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標，以前沒有歷史數據的積累，比如，交貨期，以前沒有任何數據統計，現在要開始定目標了，是先定一個目標，先考

37、核看看，還是先積累一段數據，再去定一個合適的目標？請說明您選擇的理由；公司去年給子公司定利潤目標，定了10個億的目標，但是，由于宏觀環境變化，實現了15個億的利潤，今年又要定目標了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標？公司年初制定了5個億的銷售收入目標，但是，由于金融危機再次爆發，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調整目標，如果您是總經理，你是否會給分公司調整目標呢？不同類型目標制定的思路歷史資料的積累；目標的初始化；目標的前提和假設；數據分析與預測；標桿學習；目標的修訂；聯合基數確定法；制定目標的組織模式不同部門目標協調 業務部門與業務部門；業務部門與職能部門；目標沖突的處理長周期目標分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長期考核，無法短期分解的目標，按照策略性目標考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標；如單耗；按照時間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如銷售收入，辦公費用，部門費用，利潤；按照項目的工作進度分解；如：收購泊位；按照發生的時點分解；如：融資；招聘；無法分解為短期的目標的分解煙酒減肥吃藥 生活習慣 肝功能指