1、北京市*房地產開發有限責任公司組織診斷與初步建議報告*咨詢有限公司2002年9月15日機密2002-09-151ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-152ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告公司概述北京市*房地產開發有限責任公司成立于年，是一家綜合性房地產開發公司，其主要股東三迪公司，是一家民營企業。公司成立以來運作的大多是幾千平方米的小型房地產項目，做了一些資源、資金上的積累，和政府建立了良好的關系。“魯迅文化園”是其開發的第一個大型房地產項目，公司在大型房地產項目的運作方面顯得有些缺乏經驗。但是仍然在檔案管理、資

2、金計劃管理、物業公司參與施工管理等方面積累了寶貴經驗。“魯迅文化園”年月由北京市計委批準立項，年月北京市城市規劃管理局下發選址規劃意見通知書，年月公司與北京市海淀區四季青鄉人民政府就征地合作事宜達成正式協議。“魯迅文化園”總占地公頃，規劃總建筑面積萬平方米，分為北區（號地）和南區（號地），北區占地公頃，規劃總建筑面積萬平方米，其中住宅萬平方米，公建萬平方米。南區占地公頃，規劃建筑面積萬平方米，主要分為文化展示區、文化景觀區和文化產業區。目前北區的開發工作已全面啟動，南區的設計方案正在報批中，地上物的拆遷準備工作正在進行。公司簡介項目簡介2002-09-153ALLPKU*公司組織診斷與初步建議

3、報告對文書、檔案的管理控制嚴密、成效顯著嚴密的控制顯著的效果文件強制歸檔：各種檔案文件一經產生即由專人蓋章并及時存檔；對合同文本復印件進行技術處理，裝訂成冊；按秘級不同，檔案借閱嚴格履行相應的審簽手續；查閱檔案原件須當面進行。攜帶檔案原件外出須由檔案管理員陪同；經辦人只能查閱與其業務相關的合同內容；公司對外收發信件由檔案管理員專人負責；永久保存檔案文件及草稿；財務部付款前須到檔案室查閱相應的成果檔案。從源頭上保證了檔案歸檔的及時性，有效地防止了重要文檔的外流從技術上保證了重要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性從制度外保證了檔案借閱的嚴肅性，有效杜絕員工私自查閱檔案文件從制度上保證了檔案

4、資源的完整性，為公司經營管理提供了資料保證從制度上保證了付款程序的安全性，排除了無因付款的可能性從程序上保證了檔案查閱的安全性，對檔案查閱實施了嚴格的過程控制2002-09-154ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告借助物業管理公司的技術力量加強工程管理，是一項管理創新項目決策規劃設計建設施工市場銷售物業管理房地產開發價值鏈上的五個環節環環相扣，缺一不可目前施工中出現了一些問題，具體原因有許多，例如：設計階段未能充分考慮到施工中可能出現的問題以及購房者使用的需要，施工階段屢次更改設計，給施工造成重大不利影響缺乏大型項目運作經驗，管理上未能及時跟上工程主管人員頻繁更換，工作前后銜接不暢其他各

5、種原因由于種種原因，施工進度一再延誤，設計、施工中的問題不斷暴露。目前，保證B1、B2樓如期完工并保證建設質量是公司最急迫的工作。借助物業公司的技術力量加強本公司工程管理是一項管理創新：目前交工期限就在眼前，通過招聘等方式加強本公司的技術力量難解燃眉之急物業公司獨立于開發企業和施工單位，提出的問題比較客觀物業公司比開發企業更貼近客戶端，所提出的問題更能代表客戶需求公司選定的中信國際大廈物業管理有限公司實力雄厚，配有各專業對口工程師，技術力量強大由于在辦理驗收交接工作之后物業交由物業管理公司負責，為了避免將來在出現問題時扯皮，物業公司有足夠的動力參與施工過程現場檢查，責任心強。而且物業參與施工過

6、程中的現場檢查，能夠及時發現問題，提出問題，解決問題，為將來的驗收交接工作掃清了障礙從問題的發現、上報，到解決情況的反饋等，中信物業公司的工作專業、嚴謹，值得我們公司借鑒物業公司開展此項工作沒有向公司收取任何費用，為公司節約了開支。通過這一措施，公司借助別人的資源加強了自己的工程力量，達到了雙贏的效果2002-09-155ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告財務部編制的“資金收支周報”非常實用資金收支周報主要報表項目：本期收入本期支出其中：經營性支出費用支出交際應酬費借款其他上周余額本期余額其中：銀行存款現金其中：可動用資金不可動用資金重新劃分了收入、支出項目，與會計現金流量表的項目相比更

7、加簡潔、容易理解，特別對于非財務專業的人來說更具實用性每周報送，時效性強；資金分布情況一目了然，有利于公司高層管理者及時、準確地了解公司資金信息，掌握資金動向，進行宏觀調控2002-09-156ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-157ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告董事會與經營班子混淆不清“三權”分立：決策權執行權監督權“四會”并存：股東會董事會經營班子監事會“三權”分立、“四會”并存是現代公司法人治理結構的主要特征董事會在公司的管理機構中屬于決策層，經營班子屬于執行層，在公司管理中各司其職，扮演著不同的角色。

8、權力機構管理機構監督機構*公司董事會現有11人，人在經營班子中任職，其中人兼任部門經理。不在經營班子里任職的位董事中也有位直接管理一塊業務。公司決策層和執行層角色不清，高層管理人員和中層管理人員角色交叉，致使管理層級混亂。決策層過多地參與執行，致使董事會經常討論過于細節的經營問題，董事會變成了經理辦公會，難以發揮董事會應有的作用。董事職權不清，有的董事直接管部門，有的董事直接管一塊兒業務，容易造成多頭指揮，越級領導，越級匯報。2002-09-158ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告董事會沒有起到應有的作用公司法第46條明確規定：“董事會對股東會負責，行使下列職權： 負責召集股東會，并向股

9、東會報告工作； 執行股東會的決議； 決定公司的經營計劃和投資方案； 制訂公司的年度財務預算方案、決算方案； 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案； 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； 決定公司內部機構的設置； 聘任或者解聘公司總經理，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項； 制定公司的基本管理制度。 除此之外，董事會應定期、正式地對總經理、董事會整體及董事個人進行考核、評價。 目前公司股東較單一，無召開股東會的必要通過訪談得知：“重大決策也要通過董事會，但董事一般提不出什么意見，最后還是岳總定。”“現在公司沒有年

10、度計劃和預算，以前做過，但是從來沒有批下來過。”“因為絕大部分董事都在經營班子里任職，所以開董事會有點象開經理辦公會，討論的還是很具體的經營問題，談不上重大決策。”目前董事會決策能力不足，沒有起到應有的作用。目前公司對總經理、董事等高層領導沒有進行規范的考核評價。2002-09-159ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-1510ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告公司的部門設置存在不合理執行總裁總裁辦公室 工程技術部的設置不合理，包括規劃設計、現場管理、材料采購，各職能設置在同一部門，導致各項工作的質量難以得到專業保

11、證，而且容易造成管理失控。 行政部的設置不合理，包括了人力資源管理、計算機管理、后勤保障，各職能設置在同一部門，導致各職能的作用難以發揮完全，而且模糊了行政部本身作為協調和管理部門的定位。總經理常務副總經理董事會總裁董事長辦公室行政部策劃部前期部財務部項目發展部工程技術部銷售總監工程總監 總工程師計劃預算部拆遷部銷售部總經濟師總經理助理2002-09-1511ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告部門間職責劃分不合理、不清晰開發部工程技術部計劃預算部財務部行政部策劃部銷售部只做項目的報審報批手續職責范圍太窄工程成本控制：工程款的撥付、材料設備成本控制等方面權責劃分不明確在施工現場的包裝上，分

12、工不明確在誰決策誰執行的主從問題上存在爭議拆遷部項目發展部在項目決策上沒有市場和工程部門的相關數據和信息支持職責定位很清晰，工作范圍明確職責范圍太寬，包括規劃設計、工程管理和采購在對工程的成本計劃和控制上職責有缺失管理范圍太寬泛，不應該參與對業務的直接監督部門管理內容太多，難以履行好各項職責部門職責太窄，市場營銷職能不全作為市場營銷的執行職能定位不清工程進度及變更沒有及時通報，工程資料和信息提供不及時、不全面2002-09-1512ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告業務部門的職責履行和相互協調不能保證房地產開發價值活動的順利實現沒明確物業管理公司招標的責任部門；沒明確負責物業管理策劃、驗

13、收交接和后期管理的責任部門策劃部的策劃能力欠缺，不能組織好整個銷售實施；銷售部內部管理不善，工作業績不佳部門對工程管理的計劃、協調和控制能力不夠部門間定位不清晰，不能形成合力部門責任不明確，缺乏全盤考慮部門對項目投資方面提供的決策支持不夠工程技術部分管規劃設計，專業力量薄弱部門工作對規劃設計的質量難以保證價值活動項目發展部只是執行領導決策，進行土地及合作的談判項目決策規劃設計建設施工市場銷售物業管理工程技術部管理范圍太寬，不能很好地組織工程的實施 計劃預算部的計劃、控制能力不夠項目決策沒有市場、規劃設計、工程部門的有力配合和支持市場導向項目施工情況的變化及進度沒有及時通報，現場包裝沒有配合好規

14、劃設計沒充分考慮施工過程中可能出現的問題及細節 規劃設計中物業管理沒有提前介入，提出未來物業管理的需求 目前各業務部門之間的協作不協調通暢。規劃設計參數和圖紙的重大變更沒有及時通報銷售部項目的竣工交接和移交程序不明確，責任不好界定2002-09-1513ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告項目發展部的決策支持作用發揮不夠 部門目前的人員狀況、工作方式不能保證達到部門職責的要求； 部門的主要工作沒有集中在支持決策上，而是在被動的執行和落實上； 部門的基礎工作不充分，沒有建立全面支持決策的信息庫，視野比較窄； 部門內和部門之間沒有建立合理的決策分析程序； 部門對外掛著投資公司的牌子，但名不副實

15、，起不到投資決策上的作用針對項目沒有進行詳細的可行性研究分析。 項目決策完全由領導決定，沒有集體的決策機制和科學的決策程序，存在決策上的風險。人員狀況人員配置只有3人人員能力、素質不高工作內容調查土地信息；談判合作條件；招商引資談判工作方式調查、談判、部門獨立運作、執行領導意圖部門職責拓展新的開發領域進行項目可行性分析2002-09-1514ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告工程技術部的管理范圍太寬，處于矛盾的中心工程管理混亂，造成重大損失 各個開發環節、各合同單位問題和矛盾的集中暴露，技術、經濟 、人事問題糾纏在一起，造成工作被動，難以協調。 部門設置和管理職責、管理范圍變動頻繁，讓員

16、工難以適應，業務工作不好延續，造成大量的漏洞和責任的推諉。 缺乏工程施工的總體計劃，沒有建立起覆蓋各階段、各職能、各單位的目標管理體系。 在工程管理方面缺乏指揮協調能力，參與的人多，負責到底的內行少。 公司對工程的監督體系不合理，監督作用發揮不到位，反而影響工作效率。工程部負責現場管理、規劃設計和材料采購，各項工作摻雜在一起，難以保證工作的質量和有效的制衡現場管理缺乏成本控制和進度控制，總分包關系復雜，忙于救火和處理各方面的關系規劃設計由于工作倉促不細致，專業人員的作用發揮不夠，對產品定位不明確，導致后期大量的變更，造成工作被動設備材料采購的權責劃分混亂，工作效率低下，參與的人多負責的人少；沒

17、有建立設備材料數據庫、沒有進行分供方評價2002-09-1515ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告計劃預算部的計劃和控制作用發揮不夠沒得到公司應有的重視，部門的作用發揮不夠計劃職能發揮不夠 實際上目前公司對工程業務上的大量失控，是來自于預算部的作用發揮不到位，沒有明確的制度保證該部門對各業務活動形成制約。 預算部作為聯系財務和業務的重要控制部門，應該在對業務部門的監督控制方面發揮更大的作用，應該建立事前、事中、事后的全面控制。計劃工作滯后； 沒有制定詳細的工程總預算作為工程成本的控制依據；沒有制定各階段工程用款計劃，作為資金準備的依據；沒有提出設備材料預算內的成本計劃，作為采購的依據控制

18、職能發揮不夠工程技術洽商時預算員不在現場，因此不能很好地監督成本變化；由于缺乏供應商的評價和選擇程序，因此對采購成本控制不到位；由于各方原因，工程接近完工時，還沒有核算出工程總成本2002-09-1516ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告行政部的管理職責太多，定位模糊部門管理幅度太大，要管理12名不同工作性質和素質的員工；各職能工作上的人員配備不合理：人力資源管理上人少，后期保障方面的人多 同時兼顧各項職能，容易顧此失彼人員配置不合理管理職責太多包括人力資源管理、計算機管理、后勤保障、內部管理和協調等各類不同性質和專業的工作人力資源管理沒有建立系統的管理體系，人員的招聘、任用、考核、激勵

19、、培訓等工作都未能有效地開展計算機管理在為各部門提供設備選型、采購、軟硬件維護、局域網建設、辦公自動化建設、網站建設等方面工作有欠缺在后勤保障上耗費的精力太多，忙于后勤方面的事務工作在內部管理和協調上發揮的作用不夠，沒有在制度建設和執行、部門協調和對外聯絡等方面發揮好作用2002-09-1517ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告策劃部職能發揮不完善激烈的市場競爭，不斷變化的顧客需求，要求*公司以市場營銷觀念指導項目開發。但目前策劃部的工作主要集中于項目的銷售推廣，市場營銷職能發揮不到位參與項目決策參與產品和市場定位制定營銷策劃參與規劃設計應完善的職責制定和實施營銷策略策劃和制作銷售工具策

20、劃和執行銷售推廣方案進行市場調查調研目前職責2002-09-1518ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告銷售部的管理工作還有待加強缺乏同公司經營相協調的項目銷售計劃；缺乏銷售控制計劃，對樓盤的推出缺少策略上的安排計劃問題銷售工作安排具有隨意性，員工缺乏壓力；好戶型集中訂購，差戶型可能積壓成尾房現象后果傭金制度不完善；員工管理和業績計算上存在不公平；部門內工作氣氛不好，有小團體、小動作，員工之間互相有意見。員工管理問題 員工缺乏足夠明確的激勵； 極大地挫傷員工積極性； 不能建立高效的工作團隊工程部的工程進度情況和產品功能的變更情況獲取不及時、全面；在銷售工具制作和策略執行上存在溝通障礙，不能

21、形成良好的合作；客戶資料和信息不能及時反饋給策劃部協調問題不能明確地對客戶承諾，給銷售合同的簽定和履行造成麻煩；不利于策劃部分析客戶行為，改進銷售策略。2002-09-1519ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告財務部的職責范圍寬、責任大，但財務本身的職責沒有履行好財務部職責范圍寬，承擔的責任大審核所有業務合同審查各種支出的市場價格審查各種蓋章申請 財務部不是萬能的，財務人員也不可能熟悉公司所有的業務和市場行情，不能要求財務部檢查所有的部門和業務，應該建立部門之間的制衡，財務部只是從財務的角度進行監督管理。財務部本身的工作沒有作好 沒有年度財務預算，財務運作缺乏目標 財務制度不完善 融資工

22、作缺乏力度沒有和相關部門作好項目的成本控制 缺乏財務預算不利于公司對資源的合理配置做出統籌安排； 沒有為公司提供充分的財務信息支持和資金支持； 沒有充分發揮財務控制的作用；2002-09-1520ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告權責不對等的現象嚴重 業務部門的工作要經過預算部、財務部、主管副總、老總甚至秘書的層層監督審查，他們都有理由質詢、提意見，但他們不對最終結果負責。 在合同審查中，經手審批的人很多，但到最后還要蓋公章的秘書審查合同的合理性，各級審查沒有負起相應的責任。責任權力權責對等權責對等權責對等上級向下級授權下級對上級負責 有權力就必須有責任，權力大責任就大，不能存在權力和責

23、任的不對等，否則會造成如：公司內的不公平、決策效率低下、官僚作風、以權謀私、工作不負責任、濫用權力等一系列不良后果。不能形成良好的約束機制；干預而不擔責任的人多，決策效率低下；造成企業內部的權力責任分配的不公平現象后果2002-09-1521ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告越級指揮多頭領導，造成指揮體系紊亂 指揮體系應該體現直線負責的原則，上一級指揮下一級，分工明確、令行禁止，來保證組織的效率。 明確各級管理層的管理范圍和職責，該誰管的范圍內誰指揮，同時擔負對應的責任。 總經理董事會主管副總部門員工部門經理主管副總部門經理部門員工 董事會與經營班子混在一起，董事會成員都參與公司的經營管

24、理。 部門上面的領導多，除了直接向總裁和總經理匯報外，還要有各副總級領導過問和監督，而他們之間分工都不太明確。總裁秘書、行政部均有權檢查、督促各部門的工作情況。因此部門領導常常無所適從，很難開展工作。 公司經常成立各種領導小組來指揮，但分工和職責不明確，讓業務部門不知道向誰負責，但又不能不聽。 后果 越級指揮多頭領導，看似能加強監督和保證決策質量，但實際上造成了責任不清、互相推委，找不到最終責任者和員工無所適從、管理效率低下等更大的危害。指揮體系現象2002-09-1522ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告因人設事，而非因事設人人崗位工作要求設崗要求人的能力、素質不勝任工作領導太多，管理

25、隊伍臃腫。多頭指揮，造成管理混亂。工作效率低下。工作量不飽和，人浮于事。合理的崗位設置和人員安排公司日前的崗位設置和人員安排沒有嚴格按照工作客觀需要定崗定編，安排合適的人選，而是因人設崗、因人設事。出于對公司老員工或董事的感情和信任，將其安排到重要管理崗位。安排親屬、關系戶介紹的人員到公司工作。2002-09-1523ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告缺乏科學、透明的薪酬體系根據主觀感覺確定工資標準根據個人感情確定工資標準薪資調整不能一事同仁，常常因個別員工的要求而調整。因人定薪，而非因崗定薪公司員工產生不平衡感、影響了員工工作積極性和主動性。員工缺乏工作的源動力，不知道如何做會得到加薪

26、和獎勵。使員工認為人情大于制度、關系大于工作。客觀上鼓勵員工抱怨、提要求。造成了“會哭的孩子有奶吃” 的不合理現象。挫傷了員工的工作熱情和積極性。形成了嫌勞愛逸的不良工作作風。薪酬制度要科學、透明，并且能夠嚴格來執行，消除制度之外的隨意化，以便更好地發揮薪酬的激勵作用。2002-09-1524ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告人員配備不合理42%39%職能人員業務人員19%高管人員公司人員結構圖高層管理隊伍過于龐大服務、職能人員比例太大直接創造價值的業務人員比例偏小高層管理人員職責重疊，多頭指揮、責任推諉。公司中直接創造價值的一線業務人員與提供支持服務的職能人員比例與其在價值創造中的作用

27、不相匹配。提供支持的職能人員比例偏大，沒有體現精干高效的人員配備原則。直接創造價值的員工比例相對偏小，不利于工作的有效開展。公司成為一個“頭大、肚大、腿短” 的怪胎。對公司長遠、健康發展極為不利2002-09-1525ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告管理幅度：上大下小，使高層領導陷于日常事務公司目前管理幅度結構合理的管理幅度結構常務副總經理直接領導15個人，管理幅度太大；主管副總沒有下設負責部門，造成職位虛設；9個部門中有6個部門經理的管理幅度為24人。高層管理者管理工作可預見性差，工作環境變化無常。沒有具體的工作程序或標準中層管理者任務相對明確和具體、工作環境相對穩定，有相對具體的工

28、作程序或標準基層管理者任務明確、具體、工作環境穩定、工作程序或標準具體使高層領導陷于日常事務，無暇考慮公司長遠戰略；管理人員過多，導致人工成本上升，人浮于事。現象后果2002-09-1526ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告完善、科學的管理制度是保證日常經營有序進行、提高公司管理效率的前提管理制度不健全財務報銷制度培訓制度考核體系薪酬制度財務報銷制度的缺失使公司財務報銷無章可循、無法保證財務的嚴肅性，造成財務報銷的隨意性和巨大隱患。不利于員工綜合能力的全面提升、無法保證工作和服務的質量和效率。獎懲隨意性大，缺乏客觀依據，無法保證考核的公正性，員工普遍缺乏公平感和滿意度，工作積極性低。缺乏

29、完善的薪酬體系使員工沒有明確的奮斗目標和積極向上的工作精神。不能對員工產生很好的激勵作用。缺失的制度造成的影響2002-09-1527ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告制度執行不力公司制度得不到一貫的執行，虎頭蛇尾公司制度的執行不嚴肅公司制度朝令夕改，使員工無所適從、無法可依；公司制度形同虛設，嚴重削弱制度的嚴肅性；降低了公司領導的威信；公司制度的執行沒有相應的獎懲措施作保障制度對員工缺乏應有的約束力、強制性；是否執行制度成為員工的隨意行為，無法起到規范管理的作用。公司制度缺乏穩定性，朝令夕改制度的嚴格執行是保證公司日常經營和管理有序進行的必要條件。是制度嚴肅性、權威性的必要保證2002

30、-09-1528ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告無法對項目建設實施嚴格的過程控制、無法實現項目建設的預定的管理目標。不利于對辦公費用的有效控制，不利于形成厲行節約、勤儉辦公的良好風氣工作流程不合理繁瑣的合同審批手續往往影響了工程的正常進行，會給公司造成經濟損失（目前已經改進）有些工作流程過于繁瑣，如合同審批流程。有些工作流程過于簡單，如辦公物品的領用流程有些工作流程缺失，如項目建設施工流程科學、高效的工作流程是提高工作效率，保證工作質量，實施有效控制的重要工具2002-09-1529ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-

31、09-1530ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現目標計劃類別定義涉及范圍計劃時間作用戰略計劃關系企業全局的、為企業設立總體目標、方向，確立企業地位的規劃全局性的，涉及企業的內外部計劃期間長，通常為5年以上；企業在形成期和成長期計劃期限較短，通常為3年以上。明確企業發展的方向經營計劃從企業目前面對的環境和擁有的資源出發，規定對戰略計劃的落實措施側重關注本企業內部經營通常為1-5年；企業在形成期和成長期計劃期限較短，通常為13年。明確和分解戰略計劃，使之能貫徹執行作業計劃企業內部各部門為實現經營計劃而規定的實施細節企業內部的各個部門不超過1年明晰各部門任

32、務、職責2002-09-1531ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告公司沒有建立完善的計劃體系，工作缺乏計劃性計劃類別有無部門負責是否制定是否執行有無考核有無反饋戰略計劃無否經營計劃無否作業計劃年度各部門制訂過，“但從未批準過”否月度各部門是，“但前一陣已經停止了，聽說最近還要搞”“執行，但基本上沒完成”“不清楚”無無作業計劃的制訂缺乏連續性、一貫性，不利于業務穩定發展；計劃執行情況不好，經常難以完成，“部門計劃就是一本流水帳”，計劃制訂的科學性、準確性有待商榷已經制定的計劃經常改變，缺乏可執行性，給人以“朝令夕改”的印象，員工經常無所適從不能讓每位執行人都清楚了解的計劃難以被正確執行，達

33、不到計劃的預期效果對計劃的執行情況沒有進行有效的考核、獎懲，難以引導員工有效地執行計劃對計劃執行情況沒有反饋，難以及時糾正不利行為某些計劃缺乏前瞻性，失去了制定計劃的意義。如工程設計，在動工以后又進行了大量的修改，增加了成本，浪費了資金公司沒有年度財務預算，無法統籌安排資金，調配資源，無法對各部門的業務計劃進行綜合匯總平衡，提供財務協調和支持，各部門各自為政，缺少部門間的溝通、配合。2002-09-1532ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告計劃不到位對組織的影響導致組織進入發展盲區：組織的長遠目標得不到明確的界定，在組織面對未來中長時期的外部環境變化時缺乏有效的應對原則和必要的應對手段，

34、失去整合組織內外部資源的總體框架和管理導向，難以對組織的長久發展做出準確定位，使組織發展失去方向誘發組織經營管理無序：組織失去對自有資源進行合理配置的主要原則和方法，無法對各種經營活動進行系統地綜合與協調，使組織戰略目標失去實現的必要保證，組織內部的各種利益關系將會以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態。企業沒有近期明確的工作目標，管理無序。驅使組織日常管理失控：沒有計劃，就沒有控制，組織將無法判斷自身工作的執行狀況，外界的各種擾動因素將對組織日常管理構成影響，使其偏離正常指標，組織將無法降低作業績效的不確定性，無法預見行動結果，喪失糾偏的可能，導致行動失控

35、。沒有計劃，考核也喪失了重要的依據。公司缺乏戰略計劃公司缺乏經營計劃作業計劃不到位計劃不到位對組織的影響2002-09-1533ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-1534ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告領導決策的隨意性較大，并有朝令夕改的現象領導作風的隨意性表現在以下幾方面：組織變革的隨意性很大，部門改名撤并的現象時有發生在任務分配上，經常會有政出多頭，一個任務多人去的現象獎懲激勵，時無定論制度修改成為家常便飯，一任領導一套制度，至今仍無確定制度后果后果后果后果導致職責不清，崗位不明，運行機制混亂責權不明確，出

36、了問題無人承擔，各說各有理壞事無人擔，好事眾人搶有令不行，有禁不止，長此以往，一盤散沙2002-09-1535ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告領導不能以身作則，員工意見很大領導下屬示范管理教育公司規章制度不能有效執行，其中一個主要因素在于有些領導不能以身作則，不能真正起到模范帶頭作用，如：上下班打卡，統一著裝等問題上行下效，員工以領導為榜樣，領導對員工不僅起不到示范和教育作用，而且會導致各項規章制度執行不力，員工心理不平衡，團隊精神喪失等后果后果2002-09-1536ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-1537

37、ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告控制應在各環節把好關口，并形成一個互動的系統事前控制事中控制事后控制計劃監督考核信息信息信息 反饋反饋反饋各部門間的溝通2002-09-1538ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告事前控制機制不健全，工作缺乏計劃性項目立項前沒有進行項目可行性分析，進行經濟測算,以此作為后一階段工作的依據售房前沒有拿出切實可行的營銷策劃方案市場營銷策略一變再變，至今沒有有效的營銷手段銷售方面沒有明確的銷售計劃，銷售控制出現嚴重失誤對市場需求定位不清楚營銷目標的再三變更工程成本支出的一再擴大施工圖紙的一再變更，工期的一再拖延，資金的重大浪費施工出現反復現象，造成整個工程

38、進度延誤，并可能脫離市場需求市場推廣工作難以順利推進，客戶群對*公司的認知度不夠樓盤銷售的前期工作較為順利，而后期售樓工作面臨較大壓力現象項目規劃設計階段的隨意性過大重大決策的做出并無專業人員的參與施工圖紙的設計缺乏嚴謹性后果項目決策階段市場銷售階段規劃設計階段2002-09-1539ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告事中控制靠人員監督而非部門制衡，效果不佳目前公司的事中控制主要依靠人員的監督審查來進行。 例：工程總監對工程的各個環節進行監督；總裁秘書可以對各部門工作進行監督。監督的覆蓋面不全，人際關系緊張，管理效率低下，沒有真正起到事中控制的作用后果部門制衡體系設計不合理，如工程技術部

39、既負責現場施工又負責材料采購部門制衡的運行不順暢，工作不夠配合：如財務部、工程技術部、計劃預算部在成本控制上存在問題造成公司內部管理體系的混亂監督沒有達到預定目的可能造成道德風險后果監督機制過于復雜， 例：一道手續的審批需要經過多人之手2002-09-1540ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告事后控制缺乏完善的考核機制和相應的獎懲措施事后無考核事情完成后往往無相應的部門或人員進行考核，考核的依據不夠充分無相應的考核方法和制度使事情責任人可以推托職責公司領導不能對員工的表現做出很好的評價對員工的個人能力不能做出客觀公正的評價不能對員工形成壓力對事情的考核，沒有相應的獎懲措施獎懲手段比較單一

40、激勵強度不夠獎懲措施的隨意性很大使員工做事的積極性受到嚴重挫傷，導致某些短期行為的出現，損害公司的長期利益獎懲措施的執行缺乏具有說服力的考核機制作為依據導致員工不平衡心理的出現后果沒有對事情出現失誤的原因進行總結沒有及時調整相應的制度事后無相應的獎懲措施事后無相應的總結分析類似的失誤重復發生控制機制的長期失效后果后果2002-09-1541ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告信息反饋系統的不通暢使公司面臨較大問題信息源通道接收者解碼解碼反 饋現象后果造成上下級溝通不暢，并行部門之間信息交流不充分，出現事情處理的滯后和各個環節嚴重脫節現象，直接影響了項目運作的順利進行目前公司的反饋信息系統并

41、沒有很好的建立起來，處于混亂的局面，上下級之間和同級之間并沒有建立起一個有效的通道，使信息得到有效的傳遞信息反饋系統的有效性在于通道的順暢以保證信息的的及時反饋和事情的及時處理2002-09-1542ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議2002-09-1543ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告經過更深一步的分析，發現上述問題的根源在于職責不清、缺乏計劃、缺乏考核職責不清導致領導干部和部門無法負責，大量工作無法推進；導致對領導干部和部門無法考核，造成人浮于事的局面；導致多頭指揮，造成領導相互推諉，下屬無所適從，效率低下的局面；形成看

42、似監督、實無制衡的局面，導致運行體系失控。缺乏計劃導致考核缺乏依據，無法建立成本、進度、質量等考核指標；導致經營決策的隨意性，增大了經營風險。缺乏考核導致員工缺乏責任心，工作績效不佳；導致制度執行不力，領導干部不能以身作則；不能建立能者上、庸者下的競爭機制，不利于留住人才，導致企業發展缺乏后勁。問題的根源現象與后果2002-09-1544ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告根據*公司特點，確定解決問題的總體思路目標： 各司其職、各負其責、順暢運行、降低風險措施：明確組織管理原則與董事會角色定位 完善組織設計與職責劃分增強計劃性，建立業績指標體系建立三級考核體系，實行經濟責任制健全規章制度與

43、工作程序（優化業務流程）2002-09-1545ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告首先要明確組織管理原則公司對各級管理者適當授權；在自己權限范圍內，各級管理者能夠自行決策，并對決策后果負責權責對等原則正常情況下，上級領導不能越級指揮；管理人員職責及部門職責劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面統一指揮原則依法治企，克服“人治”弊端：主要依靠各種規章制度、工作流程來進行管理，保證企業有序運行；各級領導既是制度的制訂者，更應是制度的忠實執行者法治原則既要注重過程控制，更要注重實際效果；管理工作既要注意“正確地做事”，更要保證“做正確的事”，依此優化工作程序和業務流程實效原則2002-09-15

44、46ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告同時，規范董事會與經營班子的管理定位聘任、監控、評估總經理及其他高級管理人員；審議和批準經營班子的戰略計劃、業務計劃和投資方案 ；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 將公司業績與戰略計劃和業務計劃相比較進行監控，包括定期監督營運結果來評價公司業務是否得到好的管理。董事會經營班子執行機構決策、考核機構主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案；擬訂公司內部管理機構設置方案； 擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規章。2002-09-1547ALLPKU*公司組織診斷與初

45、步建議報告通過設立監事會來監控企業的經營狀況監事會的構成成員不得少于三人，由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規定。 監事會應在其組成人員中推選一名召集人；董事、經理及財務負責人不得兼任監事；監事任期為每3年一屆，可以連選連任 。 監事會的職責與權力負責審核、查閱公司的財務狀況和經營成果；對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督；當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正；切實維護公司和股東的合法權益；提議召開臨時股東會；公司章程規定的其他職權。 2002-09-1548ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告完善組織設計，解決部

46、門劃分不合理及職責不清等問題原則：提高工作效率：合理劃分部門的大小，職責清晰降低運行成本：精減管理人員加強監督控制：部門間相互制衡方法：業務活動分析貢獻分析關系分析2002-09-1549ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告還必須制定完備的經營計劃，建立業績指標體系，以降低經營風險，保證企業健康發展公司戰略計劃公司年度經營計劃公司月度經營計劃部門年度作業計劃部門月度作業計劃部門月度業績指標公司年度業績指標部門年度業績指標崗位月度業績指標計劃體系業績指標體系2002-09-1550ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告建立三級考核體系，實行經濟責任制，以加強員工責任心，提升經營業績中層管理

47、人員一般員工部門年/月度業績指標公司年度業績指標崗位月度業績指標董事會經營班子考核考核考核中層經濟責任合同高層經濟責任合同根據考核結果對員工進行聘免、晉升、獎勵或處罰2002-09-1551ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告健全規章制度與考核程序，進行規范管理，以實現企業的可持續發展企業人員少，業務規模小，容易控制企業人員大幅增加，業務規模迅速增大，控制難度增大公司管理模式大多是經驗管理公司管理進入規范化管理階段，需要建立完備的規章制度和工作程序企業初創階段，人員少，管理者能經常與員工接觸，經常直接考核企業發展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業績不現實企業特點管理

48、特點舉例：企業對考核的要求企業初創階段企業成長階段2002-09-1552ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告導讀概述與經驗總結法人治理結構組織計劃領導控制初步建議組織設計2002-09-1553ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告在進行組織設計時，應充分關注房地產開發業務的特點項目決策規劃設計建設施工市場銷售物業管理市場調研項目可行性分析土地投標或簽訂土地出讓協議辦理建設用地規劃許可證、國有土地使用證拆遷三通一平工程招標，落實承發包辦理開工證開工建設工程監管竣工驗收營銷策劃銷售推廣房屋出售房屋出租委托服務型自主經營型編制項目策劃書進行勘察、設計招標制定總體規劃方案制定初步及擴初設計方

49、案報審圖紙辦理建設工程規劃許可證編制施工圖進行二次設計籌資計劃房地產開發的業務活動共分五個環節，而且環環相扣2002-09-1554ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告項目前期策劃是決定項目成敗的關鍵環節項目決策規劃設計建設施工市場銷售物業管理60%70%25%35%5%10%初步設計階段施工設計階段施工階段不同階段對工程造價的影響程度項目決策質量直接影響項目的市場定位和未來可能取得的收入；規劃設計質量則對工程造價影響最大。如果在施工階段進行設計變更，則會導致成本嚴重失控。同時，設計質量還直接影響未來的銷售和物業管理。因此，前期策劃工作是房地產開發的關鍵業務，特別是規劃設計工作更是重中之重

50、，在組織設計時應給予高度重視。2002-09-1555ALLPKU*公司組織診斷與初步建議報告結合業務關系或職能關系，可以提出多個部門設置方案劃分業務部門（三種方案）市場導向：首先關注市場需求，項目的適銷性將市場調研、項目營銷策劃、獲取土地、規劃設計、報批辦證等職能統一納入前期部。總經濟師是其直接上級，對項目的適銷性和利潤負責；總工程師對設計方案的技術可行性負責。需要同工程部進行充分的溝通。將物資采購職能從工程部分離出來，以形成部門間的制衡。業務部門設置：前期部、拆遷部、工程部、設備材料部和銷售部技術導向：主要從技術的角度考慮項目的規劃設計方案將市場調研、項目營銷策劃、獲取土地報批辦證等職能納入前期部，而將規劃設計業務獨立出來。總經濟師是前期部的直接上級，總工程師則是規劃設計部的直接上級。為了保證項目能夠滿足顧客的不斷變化的個性化需求，需要前期部同規劃設計部進行密切的協作。同樣，物資采購職能需要獨立；業務部門設置：前期部、規劃設計部、拆遷部、工程部、設備材料部和銷售部劃分職能部門將行政部包含的辦公室職能同人力