1、以標桿管理和六西格瑪管理為核心打造濰柴卓越管理模式濰柴集團持續改進部 王祥之 濰柴控股集團有限公司，原名濰坊柴油機廠，成立于1946年，2006年8月改制為控股集團公司，現有員工3萬余人，資產總額達240億元,是國家重點支持的內燃機研發、制造、銷售骨干企業。躋身中國機械500強第10位，連續5年保持中國內燃機行業第1位。濰柴簡介 濰柴高速大功率發動機已成為我國重型汽車、工程機械、大型客車的主力配套動力。 8噸以上重型汽車和5噸裝載機配套市場上，產品的占有率分別達到36%和82%以上。 國、國“藍擎”系列發動機各項性能指標達到世界先進水平。濰柴主要產品: WD12 改變了我國大功率商用車發動機長

2、期依賴進口的局面，實現了“中國制造”向“中國創造”的飛躍。1987采用6sigma摩托羅拉六西格瑪的發展全面質量管理時代TQM80900019846sigma Concept史密斯1987關于6sigma本質的書籍海里1988摩托羅拉馬爾科姆.波多里奇授予品質經營獎1994DMAIC 戰略海里1994愛立信導入6sigma海里和斯特勞2000創出價值為中心的6sigma海里和林賽曼2007濰柴導入精益6sigma19906sigma SSRI設立海里1995韋爾奇6sigma 導入到GE2001卡特彼勒全球導入6sigma20046sigma傳播至全球6sigma管理的要點：1.追求一個目標-

3、3.4PPM;2.圍繞兩個中心-顧客、流程;3.三個層面展開-術、法、道;4.四個步驟實施-實際問題-統計問題-統計方案-實際方案;5.具體五個階段-D-M-A-I-C;6.強調六個主題: 6-1.真正關注顧客; 6-2.預防性的管理; 6-3.無邊界的通力合作; 6-4.追求完美,但容忍失敗; 6-5.以數據和事實作為驅動; 6-6.把流程改進作為成功的關鍵. 一.濰柴實施6sigma管理和標桿管理的背景 1.基于外部環境和內部能力的分析市場競爭日益激烈，濰柴需要充分發揮自身優勢，深度挖潛，縮小與世界先進產品的質量差距，提高營運效率，降低成本；市場需求越來越多樣化，需要加大新產品的研發和覆蓋

4、范圍，以縮短與市場需求多樣性的差距；導入卓越績效模式后，需要全面提升企業的整體管理水平，營造一種“大質量” 的氛圍，為企業可持續良性發展奠定堅實的基礎。2.基于企業發展需求濰柴構建了宏偉的企業愿景： 打造世界馳名動力品牌，建設具有世界先進水平的發動機制造基地，建立國內最大的動力集團。濰柴確立了具有挑戰性的戰略目標： 2012年實現年銷售收入1000億元，力爭進入世界五百強。3.濰柴打造卓越管理模式的需求 通過推廣標桿管理和精益六西格瑪管理，使濰柴：大幅度降低外部、內部質量成本;提高產品質量水平;提高生產效率，縮短交期;提高顧客滿意度;實現管理提升和業績突破;形成創新改進體系.濰柴推進標桿管理和

5、精益六西格瑪管理，不是一個短期的行動，而是一項長期的戰略決策.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 打造濰柴卓越管理模式： -以實現卓越管理為目標； -以標桿管理為導向，確保目標的合理性和挑戰性； -以精益六西格瑪管理為支撐，建立一套完善的持續改進體系。6SigmaBenchmarking標桿管理與精益6sigma管理的有機

6、結合二、簡要介紹濰柴實施精益6sigma管理的具 體 做 法（一）精心策劃，全力推進精益六西格瑪管理 濰柴從2007年2月開始導入了精益6sigma管理寄語： 把6Sigma方法與濰柴的具體實踐相結合，使之成為全體員工自覺履行、獨具特色的企業文化。推進精益管理，打造精益產品，締造精益企業，我們就可以應對任何挑戰！ -譚旭光1、領導帶頭，堅定信念，全員參與（一）精心策劃，全力推進精益六西格瑪管理 -領導帶頭是關鍵：自上而下要統一思想，全員參與； -貴在堅持：以推進精益六西格瑪管理為核心，形成勇于創新的工作理念 ； -戰略目標導向：全面提升流程能力，確保企業總體戰略目標的實現。2、構建強有力的推進

7、組織架構 公司成立了精益6管理委員會，由公司高層團隊、各職能部門及專業生產廠的主要負責人組成； 任命了推進該項工作的總倡導者； 公司成立了推進辦公室； 各單位成立了推進小組。HR、IT、財務部門參與公司6sigma管理委員會公司6sigma總倡導者6sigma推進辦公室部門倡導者部門倡導者部門倡導者部門倡導者黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員黑帶大師各級中層以上領導（流程擁者）3、明確了精益6sigma推進的戰略目標財務收益和管理收益 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8、2015長期目標（510年）:全面提升濰柴的流程能力，形成與濰柴融合的6sigma質量文化中期目標（25年）:提升企業得利潤水平，擁有自身質量改善專家，形成成熟革新改進體系短期目標（12年）:成功試點精益六西格瑪取得明顯財務收益濰柴精益六西格瑪推進整體策劃方案第一階段：導入期（2007-2008）第二階段：推廣期（20082010）第三階段：成熟期（2010-2015）愿 景創出最佳實踐濰柴模式革新文化成為DNA范 圍制造品質采購，物流，客戶服務研發設計供應商銷售市場項 目質量改善項目尋找“地上的蘋果”樹立標桿項目從公司戰略導出項目倡導者項目實施推廣項目實施市場銷售項目渠道項目供貨商合作項目領

9、導力建立6sigma組織架構形成6sigma領導力6sigma倡導者，發起人黑帶團隊領導力完善6sigma組織架構加強中層管理者領導力6sigma融入企業管理和日常運營之中方法論培養核心人力DMAIC精益生產（LEAN）持續培養核心人力(BB/GB)現有人力的優化DFSS方法論培養MBB及內部講師完成自主培訓能力及輔導能力DFSS革新設計流 程構筑6sigma營運體系形成6sigma核心團隊帶級制度體系化根據濰柴管理實踐完善6sigma營運體系將6sigma營運體系成為企業管理要素文 化6sigma認知廣泛化6sigma企業標識CI體系6sigma文化與濰柴文化融合6sigma成為通用的語言和

10、做事的方法形成6Sigma組織文化 建立了完善的推進流程： 項目選擇流程 培訓流程 輔導流程 評審流程 監控流程 激勵流程等 4、制度先行，激發員工熱情對優秀項目進行公開表彰；開展綠帶認證，實行帶級補貼；為六西格瑪專業人才提供上升通道多項激勵措施：點 線 面 空間5、制定了合理、有效的精益6sigma推進策略形成危機意識組成推進組織確定推進方法&全員參與各部門績效考核&變革管理創出新的變化TIME員工領域高管領域成果服務管理研發制造銷售供應鏈第一期實施范圍區分濰坊本部重慶分廠制造部門615廠鑄造車間鑄鍛廠小機裝試一號工廠一號車間中速機四號車間熱處理廠七號車間裝備廠八號車間十號車間十一號車間技術

11、部門技術中心管理部門采購處合計6個單位10個部門TCL公司戰略第二期實施范圍服務管理研發制造銷售供應鏈區分濰坊本部重慶分廠制造部門615廠鑄造車間鍛鑄廠小機裝試1號工廠一號車間中速機四號車間熱處理廠七號車間裝備廠八號車間成套廠十號車間道依茨公司園區車間動能公司設備處管理部門質量部技術中心技術中心制造處人力資源質量處采購處倉儲處財務處合計12個單位15個部門TCL公司戰略第三期實施范圍服務管理研發制造銷售供應鏈區分濰坊本部重慶分廠制造部門615廠、一號工廠鑄造、小機鍛鑄廠、鑄造二廠一號、四號中速機、熱處理七號、八號成套廠、道依茨十號、園區裝備廠、動能管理部門制造部運營部、質量部技術中心應用工程設

12、備處成本中心、人力技術中心職業學院制造處巨力財務部質量處品牌策劃部采購處采購管理部倉儲處信息中心財務處合計22個單位15個部門TCL公司戰略第四期實施范圍服務管理研發制造銷售供應鏈區分濰坊本部重慶分廠制造部門615廠、一號工廠小件車間鍛鑄廠、鑄造二廠大件車間中速機、熱處理小機裝試成套廠、道依茨大機裝試裝備廠、動能公司、發電設備、集約配送曲軸車間管理部門人力資源、財務部八號車間產品發展部鑄造車間營銷公司、質量處技術中心、質量部制造處制造部、企信部動能處應用工程部采購處職業學院倉儲處品牌策劃部設管處采購管理部人力資源合計24個單位15個部門TCL公司戰略第五期實施范圍管理制造供應鏈區分濰坊本部重慶

13、分廠制造部門615廠、一號工廠小件車間鍛鑄廠、鑄造二廠大件車間中速機、熱處理七號車間成套廠、道依茨11號車間裝備廠曲軸車間職能部門采購管理部小機裝試鑄造車間質量處技術中心財務處設管處應用工程處人力資源合計10個單位13個部門研發服務銷售注：從第五期開始，自主推進，采取了滾動實施的策略，根據經營業務的需要隨時立項。6.精心組織項目實施 一） 采取“走出去，請進來”方式： 一方面組織公司管理層、各職能部門及專業廠領導到山工、柳工集團等企業參觀、調研； 另一方面充分利用“外腦”，聘請專業咨詢公司進行指導。 二）采取了“行動學習法”的方式： 6.精心組織項目實施 在實施過程中，通過項目輔導和項目監控機

14、制，使推進工作始終處于一個緊張有序和充滿激情的變革活動中。 一邊培訓，一邊做項目 - 以“項目”為載體，通過實踐和應用，培養人力資源和各部門的推進骨干，使大家對六西格瑪逐漸從認識到認知和認可，最終成為自覺的思維方式和行為方式，即6Sigma文化。6.精心組織項目實施 三）采取了“星星之火,可以燎原”的方式： 項目開展的范圍從制造部門逐步推廣并覆蓋到了所有的業務部門。管理制造供應鏈研發服務銷售 推進精益6sigma不是一場運動，也不僅僅是一種具體的方法，而是一種管理的模式和變革的工具； 充分利用電視臺和報紙等宣傳媒體，對6sigma工作進行滾動報道，以實際效果進行廣泛的宣傳6sigma知識； 主

15、辦了精益六西格瑪簡訊電子刊物，制作多個現場管理看板，實時動態地跟蹤項目的進展情況，展示六西格瑪活動所取得的改善實例。 目的：使精益六西格瑪理念深入人心，讓每一個員工都能以六西格瑪方法論來指導工作，支持企業的發展戰略，打造特色的企業文化。7.輿論導向，常抓不懈重金聘請了國際著名專家團隊，幫助我們從采購、物流、質量管理、生產制造、技術改造和現場管理等方面，用6sigma方法，按照企業運營的“十項原則”建立了一套具有濰柴特色的運營管理考核評價體系。建立了專業廠自評和公司考核評價的機制，為企業運營改進的實施提供了堅實的平臺，同時，也為精益6Sigma改進項目提供了重要的來源。（二）創新模式，深化推進精

16、益六西格瑪管理 措施1. 建立了一套量化的運營管理評價標準暨改進機會識別體系7 Sigma Inc. Training濰柴企業運營系統（WOS）十項原則 原則1-用戶滿意是我們的宗旨原則2-質量在每個人的手中原則3-高素質的員工隊伍 原則4-執行、創新與協作原則5-以信息化和可視化支持敏捷制造 原則6-安全環保的工作環境 原則7-互利共贏的供方關系 原則8-以六西格瑪為主要工具持續 改進工作流程 原則9-社會責任 原則10-現場解決問題（二）創新模式，深化推進6sigma管理措施2. 建立二層次自主推進的架構體系，探索集團化推進模式： -公司推進辦引導各分廠從組織架構、文化宣傳、流程制度、培訓

17、管理、項目管理、人才激勵等各方面，建立了較完善的精益6sigma推進體系； -各分廠建立了內部6sigma項目管理、監控機制，從每個項目、到每個分廠、一直到公司，實現層層有計劃，層層有監控； -各個單位都建立了形成了本單位的項目數據庫、人才數據庫； -各單位都制訂了內部激勵政策，極大地激發了員工變革和改進的熱情。建立并實施了6sigma管理認證評價機制，提高各單位自主實施的積極性 -為了確保各分廠自主推進體系長期、有效地運行，公司建立了一套六西格瑪管理的分級認證標準及評價機制，引導和促進集團各單位進一步提升精益6sigma管理水平。 -認證標準主要從理念推廣、體系建設、培訓管理、項目管理到人才

18、與項目成果、實施成效等11個方面，采取“分廠自查”與“公司檢查”兩種方式，組織對各分廠的實施情況進行全方位評價，有效地克服了被動執行動的現象，使6sigma理念真正在企業扎根！ 措施2. 建立二層次自主推進的架構體系，探索集團化推進模式： 措施3. 創建自主培訓模式，加大專業人才的培養力度首期自主培訓綠帶班（二）創新模式，深化推進精益六西格瑪管理 -編制了具有自主知識產權的企業精益6sigma綠帶及黃帶教材； -組建了由21名綠帶講師、5名黃帶講師組成的企業精益6sigma專業講師隊伍，創建了結合企業案例教學的自主培訓模式。 -從2009年9月第六期項目開始，實現了由企業講師進行綠帶培訓。 措施4. 建立自主輔導機制，確保推進質量與成效：（二）創新模式，深化推進精益六西格瑪管理自主輔導后的經驗交流會- 建立了以黑帶為主導力量的項目指導機制。公司定期組織相關輔導人員進行交流。同時，結合對項目指標和成果固化的嚴格監控，有力地保證了6sigma項目推進的成效。 - 實踐證明，在脫離咨詢公司之后，濰柴精益6sigma管理繼續保質保量進行，在各單位掀起了更大實施浪潮！ 措施5. 將6sigma管理向供應鏈推進，提升了供應鏈競爭優勢 -2008年開始，