1、寶潔的渠道管理2019年9月，寶潔公司在不足兩個月的時間里，先后將山東八個地區(濟南、青島、濰坊、淄博、濟寧、聊城、濱州、東營)的分銷商全部換掉。這樣大規模、大范圍的經銷商調整在當地洗化行業引起了很大的反響。 根據濰坊百貨負責寶潔分銷的經理介紹，“寶潔公司在2019分銷商計劃中曾經承諾，我們分銷商和寶潔公司是一個整體，是寶潔公司長期的戰略伙伴，但是現在突然終止合同，這樣的做法，不僅不符合市場整體的運作規律，同時讓我們對寶潔的誠信表示懷疑” 濟寧長泰洗化公司的經理很無奈地表示，“剛剛聽說要終止合同的時候，蒙了好幾天，到現在也沒有緩過來，也不知道下一步該怎么辦。因為我們只做寶潔，寶潔公司不發貨，我

2、們就只好暫停業務，到現在已經停止業務有七八天了。而且整個公司50多名員工也都感覺莫名的憤慨。以前我們的員工們都以做寶潔為榮；但是，到現在沒有任何理由就終止合同了，這樣做不僅僅對我們是一種傷害，相信對寶潔品牌自身在當地的正常動作也是一種傷害”。 南通百貨洗滌化妝品有限公司的總經理就對媒體表示，“雙方在經營方式上的鴻溝是南通百貨被撤換的原因。寶潔的要求經銷商難以承受”。 2019年年底，寶潔對經銷商提出“專營專注”的要求，具體表現為經銷商必須獨立經營寶潔的產品、獨立設置賬戶、獨立資金運作、業務員獨立辦公、寶潔產品擁有獨立倉庫等硬性規定。 經銷商們認為，大部分的日化行業經銷商都采取多品牌運作，同時經

3、營包括寶潔、聯合利華、花王、高露潔等多個品牌，提出完全獨立的要求等于讓他們放棄其它品牌，經銷商自然無法滿足寶潔的要求。他們在被炒掉后紛紛表示“放棄其他品牌的銷售只做寶潔并不能給經銷商帶來更多的利益。” 經銷商對媒體的說法是“銷售寶潔產品的利潤極薄，幾乎都是1%-2%。”以南通百貨為例，上一財年經營寶潔產品的業績為6000多萬元，但實際利潤不到20萬元。而寶潔對于下一財年的業績要求則升高到8400萬元，利潤僅給出20-30萬元。“寶潔的銷售額僅占到我們業績的三分之一，并非我們的核心業務，更何況利潤很低，不值得我們放棄其他品牌。” 做寶潔是否真的不賺錢？媒體的采訪、經銷商的義憤填膺，都一致地表明了

4、一個數據，寶潔的利潤在1.5%-2%左右。但是這個數據只是外行的語言，對分析投資回報率(ROI)而言，則是單薄的。 以一個生意規模為6000萬的普通寶潔經銷商為例，他們的月平均銷售額是500萬。寶潔公司所規定的經銷商平均庫存是10-14天，而寶潔給經銷商的賬期也是14天。寶潔產品在零售店的賬期一般在7-30天，平均利潤率是3%-5%，批發一般是現款交易，并且應該沒有什么利潤，可能還要用零售利潤貼補。我們通過這些可以分析出經銷商所言的1.5%-2%應該水分不大，并且寶潔的平均賬期應該在10-15天左右(根據零售和批發生意的賬期可以估算出)。 平均庫存天數：10-14天，我們假設為14天。 寶潔給

5、經銷商的賬期：14天。 經銷商對下游客戶的平均賬期：10-15天，我們估算為12天。 假設年銷售6000萬，月平均銷售500萬，那么日平均銷售為16.67萬 那么，一個年銷售6000萬的經銷商的平均投入資金約為： 經銷商對下游客戶的平均賬期(12天)平均庫存天數(14天)-寶潔給經銷商的賬期(14天)日平均銷量(16.67萬/天)200萬。寶潔的發展寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。 廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網絡以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通，幫助解

6、決相關貿易和金融問題。 寶潔公司在最初的五年時間里，即1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶，而這些商業客戶基本都是國營的百貨批發站，供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲、飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。 但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P，即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統的商業客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以

7、來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收賬款卻很多。 寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業務員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。 1993年，各地的銷售經理們發動了一場尋找分銷商的競賽活動，很多區域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現了數目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商業企業，有集體商業企業，也有已經下海幾年的個體戶

8、甚至沒有做過生意的人。 為推動生意發展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（Distributor Business Funding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發展，各個分銷商的生意也得到了極大發展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。 分銷商基金在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統一返利；有的根據回款給統一的返利，也有的是不同的產品規格給不同的單品返利等等。 返利的弊端：價格混亂分銷商基金（BDF）的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5%的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據寶潔公司和分銷

9、商協商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。 寶潔公司成立了專門的貿易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。 這樣的貿易政策會有幾個好處： 1、專款專用 主要用于幫助企業提高分銷水平； 2、寶潔公司市場價格相對穩定； 3、便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動； 4、便于激勵分銷商對分銷率的重視； 5、便于控制促銷費用預算，不會出現超預算的情況。 環境變化隨著零售終端在中國的

10、迅速崛起，上海聯華，華聯，農工商等國內連鎖企業發展迅速，沃爾瑪、家樂福、好又多、Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。 2019年寶潔公司對現有的分銷商重新進行了識別和定位，從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商重點發展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收賬款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功 。寶潔公司的銷售部門在2019年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心；華北，以北京

11、為區域中心；華東，以上海為區域中心；西部，以成都為區域中心。 銷售區域的大區經理在2019年前全部為外籍經理擔任，2019年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方人士擔任。 在2019年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰。洗發水方面，聯合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面，雕牌、巧手、奇強以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂、嬌爽、舒而美的競爭而節節敗退；舒膚佳生意發展緩慢。 2019年取消銷售部，代之

12、以客戶生意發展部（CBD），全面負責客戶生意的發展及服務工作；接著打破四個大區的運作組織結構，改為分銷商渠道、批發渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。 電子商務為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理（Supply Chain Management）方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統的建立和發展是近年來的重點，相繼建立了DBS、EDI、IDS系統，幫助分銷商建立進銷存管理系統，和寶潔公司及時補貨的系統，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統，功能強大的報表生成系統以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統。 DBS(Database Sy

13、stem)系統，分銷商生意管理系統，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統可以呈現分銷商按照區域，客戶，以及不同規格的銷售記錄，并提供現有不同規格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統也是所有的電子商務系統的基礎。要注意的是該系統的數據一定要準確。 EDI(Electronic Data Interchange)系統，高效分銷商補貨系統，是基于DBS系統的訂單生成系統，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統里，還可以及時地告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規格。 IDS (Information Distributed Syst