1、 . . 22/22房地產企業的發展戰略研究 日期：房地產和零售企業集團的發展戰略一、房地產企業集團的定義與特征房地產企業集團是為了實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，圍繞房地產行業的多個法人聯合體組建的集團公司。房地產企業集團的本質是：最大限度發揮房地產集團公司的資源一體化整合優勢與管理協同優勢，實現整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場市場的競爭優勢。房地產企業集團的基本特征歸納如下：其一，房地產企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理協同性，包括人力資源優勢、土地和生產資料優勢、財務資源優勢、技術信息和知識共享有優勢、管理協同優勢，以與通過上述資源優勢而生成的集團整

2、體的競爭優勢，知識共享水平是房地產集團企業管理水平的標志。其二，要達成資源整合與管理協同效應，母公司、子公司以與其它各成員企業彼此間必須遵循集團一體化的統一“規”，通過共享集團品牌和知識，在產品標準化水平上一致，實現協調有序的進行。 HYPERLINK :/ t _blank 麥當勞企業集團是工業文明的產物，之所以發展到今日的規模，是因為企業以輸出品牌和知識為主，實現了企業營業方式的根本轉變。其三，以企業集團價值最大化為出發點制定規，包括集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，尊重成員企業個體利益最大化。其四，企業集團將分布在各個角落的知識通過組織學習能力的形式進行交流，知識的部轉移速度比

3、企業集團間知識傳播速度更快，有利與提高應變能力和創新能力，由于默會知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業集團一旦在行業構造了知識壁壘，其它企業很難與之競爭，因此，企業集團形式有利于向跨國公司形式發展，有利于增強國家的競爭力。企業集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最基礎因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。地房地產企業集團規模普遍較小，例如萬科企業股份公司、合生創展集團公司、萬通企業集團公司，開發規模在幾十億到百億。房地產企業集團規模較大，例如新鴻基、新世界地產集團資產過千億，已經進入世界強。二、企業集團戰略研究的最新進展年

4、，美國管理學家chester I.Barnard將美國制度經濟學家John .R mons的戰略因素引入到企業管理，這是早期戰略思想階段；年安索夫出版了第一本有關戰略的著作公司戰略，標志古典戰略理論誕生，在年代以前是企業戰略的主流。年代美國哈佛大學的Michael E.Porter教授把產業組織理論引入到企業戰略研究，提出競爭戰略理論，年出版競爭優勢一書，這是競爭戰略理論階段的標志。工商大學延波教授重點研究了企業集團的財務戰略，財務風險管理水平直關系到房地產企業集團壽命。復旦大學余光勝博士提出以創新未來產業為核心的戰略理論新式，要求企業擁有構想未來的產業洞察力以與將產業構想變成現實所要求的核心

5、能力。王志綱工作室是國最早從事房地產企業集團發展戰略的企業，起初從事房地產大盤項目開發戰略，而后研究房地產項目開發模式，最后從事房地產企業開發戰略研究。 中國科學院數學與系統科學研究院金在其博士論文中，系統研究了可持續發展下的最優經濟增長。這篇論文給我們啟發是，人類面臨人口、環境與土地資源等瓶頸，國家要追求可持續發展，房地產是消耗資源較多的行業。企業是國家的核心競爭力，房地產企業肩負可持續發展的重任。大學項保華教授提出戰略理論的三問題(業務是什么？應該是什么？為什么？)、三假設（外部環境：符合實際；使命目標：上下共識；部實力動態發展。）、三出路（特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權衡利弊作出抉擇。

6、組合：多個環節配合密切），對戰略管理藝術進行了深入研究，研究重點放在持續競爭優勢建立、業務組合演化選擇、市場競合互動對策、部配套管理措施。北大博士周松波系統研究子兵法與企業戰略，于年出版商戰新論對抗的智慧與企業戰略一書，將子兵法與企業戰略分析、規劃和實施進行系統研究，將企業兵法提升到一個新高度。年總裁王璞帶領公司，系統歸納了企業戰略咨詢的實踐經驗教訓，主編了國有影響的戰略管理咨詢實務。年，北大博士汝祥將企業可持續增長戰略研究提升到一個新的高度，作者詳細研究世界強公司與中國一流公司的差距，指出中國企業在戰略認識和戰略實施與國外的主要差距；作者比較分析東西方商業文化差距，明確指出國企業在基本功方面

7、，全球化企業理念方面，核心競爭能力與國外最優秀企業的具體差距，坦率批評中國企業家的權謀文化與真正企業家精神的格格不入。作者研究角度是企業領導人如何分析制訂正確的企業戰略，如何在戰略實施方面練好基本功，培育殺手劍，真正能夠帶領企業走向可持續發展之路。三、房地產集團公司的發展戰略選擇亞洲金融危機宣告了國大企業盲目多元化戰略的破產，通過大企業之間的專業化重組，國企業采用專業化經營戰略，國大企業開始擺脫財務危機。專業化戰略值得地大多數房地產企業關注。專業化戰略的功能效應如下：專業化是一種最具成效的發展戰略，專業化經營有利于形成規模經濟和核心競爭基礎。與企業相比，地房地產企業規模普遍偏小，遠遠沒有達到規

8、模經濟發展水平，因此在相當長的歷史時期，只有專業化經營水平提高了才具備從事多元化經營的基礎和資格。萬科的董事長王石多次強調，自身開發規模太小，與地產企業規模相比，自己規模很小，與世界強相比，經營管理水平差距更多，根據企業所掌握的資源從事多元化經營難以取得良好效果，通過在地產轉化化領域耕耘，萬科企業利潤變化情況如下：專業化經營有利于緩解企業資金壓力，專業化是一種風險最小的投資策略。萬科企業股份公司是一家房地產上市企業，萬科的企業發展戰略演變軌跡，從多元化戰略到專業化戰略。實行地產專業化經營戰略以后，萬科賣掉了怡寶公司，推出純凈水公司，而后又出售了業績頗佳的萬佳百貨，集中資金突出地產主業，萬科房地

9、產項目開發規模穩步加大，企業經營風險下降，以四季花城項目為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市，降低了項目開發成本。王石認識到萬科盡管在全國成功落實了四季花城等系列品牌連鎖開發戰略，贏得比較競爭優勢，但是在房地產住宅地產領域并沒有贏得核心競爭優勢，在商業房地產領域，也僅僅涉足社區商業物業，也沒有贏得核心競爭優勢，萬科企業集團在房地產開發領域的潛力巨大。投資與經營的專業化并非等同于產品或業務項目的單一化。多元化戰略：美國通用集團的典型的多元化經營企業，其產品種類繁多，經營圍遍與全世界。通用成功的關鍵是在行業占據領導地位，不能占據領導地位的企業通常出售。通用形成了積極進取得變革文化，企業管理效率高

10、，通用的企業文化得到集團廣泛認同，通用擁有一批世界級的優秀企業家群體，杰克.韋爾奇在企業變革與人才培養方面取得巨大成功。海爾集團具有典型的多元化經營特征，從家電領域進入金融領域，后來進入房地產住宅設施，延伸海爾在家電領域的優勢，家電與地產存在配套關聯，金融業務的開展，增強了企業集團的融資能力，房地產住宅設施整體廚房何電腦手機等都是資金需求比較大的企業。海爾集團總裁瑞敏極力倡導海爾企業文化，熟練運用無形資產品牌地成本收購同類企業，更重要的是海爾企業文化深入人心，培養出一批認同企業價值觀念的職業經理人，因此，海爾進入房地產設施開發領域優勢明顯。兩個企業集團的共性特征是：由知識、技術、信息、文化觀念

11、、甚至經營機制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強大的能量支持體系。四、房地產企業集團的擴與收縮戰略房地產企業集團的擴是企業發展的要求，特別是在沿海發達地區，人口多，房地產市場廣闊，企業擴是一種明顯的趨勢，華南板塊就是一個突出代表，主要擴形式是大規模圈地，開發大盤，其中祈福新村開發面積達到萬平方米。新世界地產集團依托雄厚的資金與開發經驗，開發華南新世界花園也達到萬平方米。選擇正確的擴戰略關系到房地產企業集團的命運，正確擴戰略必需滿足如下條件：擴戰略必須滿足有效市場需求，如果類似華南板塊的大盤開發沒有有效市場需求，那么巨額開發自己的積壓，財務風險將急劇增大，可能導致房地產企業的破產。新世界等老

12、牌地產商選擇舊城區大規模改造，就是一種穩健開發戰略，因為就城區市場需求比較可靠。擴戰略需要管理水平的同步提高，只有與時補充優秀管理人才，保障房地產項目的質量水準和服務水準，企業才能可持續發展。擴之前，企業領導人必須考慮擴行為建立在土地資源用途合法基礎上，必須考慮企業償債能力與贏利能力，拒絕賭博式決策心態。盲目擴是房地產企業失敗的主要陷阱，企業擴是一把雙刃劍，如果在擴中不顧財務風險，可能由于財務危機引發企業破產。年西環地王寥寶珊先生，由于購買地盤興建物業過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發腦溢血身亡。收縮的目的是集中企業資源，通過轉讓股份，破產企業等多種手段，降低企業負

13、債率，退出不具有競爭優勢黨的行業，將有效資源集中在企業主導產業上，實現企業價值最大化。收縮戰略成功的典：賽格集團是由工業局電子總公司改制而成的一家企業集團，1992年，集團資產負債率113%,集團已經處于破產邊緣。從1993年開始，賽格集團董事長王殿甫收縮戰略，通過大量出售2/3不具備行業競爭優勢關聯企業和參股企業，分批收回大量資金達億元，這些資金集中注入到集團的優勢項目，例如電子制造業的賽格中康玻璃的玻殼項目，賽格大廈等房地產項目，賽格集團資產負債率下降到，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團重新煥發了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導產品與主導產業投入優勢兵力，對于收縮

14、戰略的應用，王殿甫給我們上了一堂生動的戰略課程。房地產行業存在比較明顯的周期性，在房地產開發繁榮時期，可選擇擴戰略。由于繁榮時期利潤較高，很多非房地產業企業投資房地產項目，行業利潤降低后，出現房地產蕭條，企業集團可選擇收縮策略，發生虧損的企業被迫退出房地產業。與雄心勃勃的擴戰略相比，收縮戰略是優秀領導人應該掌握的本領，學會培育核心能力，學會在完全市場經濟條件下公平競爭中取勝的本領才是企業領導人邁向企業家的轉折標志。五、企業戰略決策失敗與決策轉變房地產企業決策失敗的后果是導致房地產企業倒閉或離開房地產業，房地產企業戰略決策失敗的主要原因是：1.公司治理機制不合理獨斷體制和部人體制是決策失敗的溫床

15、，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關者意見、董事會成員意見基礎之上的。例如具有豐富市場經驗的專家等作為獨立董事進入董事會，他們的經驗與知識幫助降低決策失敗機率。2.忽視顧客需求的導向錯誤 房地產項目中一旦發生錯誤的市場定位，失去顧客，意味者大量資金的積壓，企業缺乏現金流而后失敗。3.資源短缺或資源整合能力不強 正確的戰略決策需要資源支撐，由于國房地產企業本身實力不強，在房地產業經營規模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴超過了企業資源的邊界，從而將企業拖垮。專業知識是房地產企業最重要的資源，對于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙，失

16、敗的種子在決策時候已經種下，決策層對于房地產知識的缺乏是導致決策失誤的關鍵。統帥失誤 房地產企業統帥是企業的指揮員，房地產企業營業規模達到萬平方米以后，企業決策者由于決策復雜性增加，如果獨斷專行或猶豫不決，往往容易發生決策失誤。個別企業領導者忙于演講，向他人傳授企業先進經驗，對用心經營企業心不在焉，非常容易出現決策隨意性。既然戰略失敗的原因已經明晰，預防、防戰略失敗就是一個非常重要的課題，具體措施如下：1.要求始終采取有效的戰略分析措施戰略風險分析是指在決策之前最大限度發現可能失敗的缺陷和障礙反面信息。2.拋棄帝王將相的權謀文化，以積極的心態面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。戰略決策

17、失敗后對于決策人的打擊是巨大的，需要在慘重失敗后，認真學習，接受同事與同行專家的批評意見，真正明晰失敗的原因，制定個人和企業員工具有共同奮斗理念的戰略目標，找出自身經營知識與能力的不足，而不是盲目創業，重復失敗。采用積極的心態，好比是飛行員從失敗的螺旋中將飛機改平，沿著正確的航向前進。古今統帥，都善于從失敗中汲取經驗教訓，例如毅元帥就是從中央紅軍的嚴重戰略失敗中總結教訓，成功堅持了三年南方游擊戰爭，勝利地帶領游擊隊走向抗日主戰場。日本八百伴集團的總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強認真精神，閉門思過，認真總結教訓，從三起三落的失敗再成功案例中汲取經驗，重新創業，向不景氣的日本企

18、業提供管理咨詢服務。巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個人身處巔峰之時，而是當他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力。”3.提高企業決策者個人素質，優化決策層知識結構，建立科學的公司治理機制。通過百年企業長盛不衰的比較研究，長壽的企業具有正確的戰略思想， 鼓勵培育優秀的具有較高職業道德的員工，鼓勵為人類作出貢獻。急功盡利的戰略思想是導致企業壽命較短的基本原因。中國企業的戰略大多是企業總裁戰略，企業總裁戰略對于企業初創是快速成功或失敗的加速器，當企業規模擴大以后，需要建立業務增長機制，通過企業制度安排，將團隊個人的努力引導到愿意自覺實現企業愿景上來。優秀決策層能夠通過學習制定正確的戰略思想，統一企業

19、領導者與員工的思想，與世界一流企業對比，逐步建立企業核心競爭力。4.建立學習型組織，挖掘員工創造性思維，通過比對手學習得更好更快構筑知識競爭優勢。我國房地產企業歷史較短，在探索中遇到戰略挫折是非常正常的關于在于與時實施戰略轉變，取得戰略主動權。萬達集團就是一家成功實施戰略轉變的企業。2000年5月以前萬達集團是一家涉足多個行業的企業集團，資源分散，企業發展速度緩慢，2000年企業銷售額較小。萬達集團在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調整萬達集團的產業結構，最終明確了以住宅和商業房地產開發作為集團發展的兩大支柱產業，并對其它產業做了相應的調整。從非關聯多元化轉變成基于核心能力的有限多元化

20、，萬達集團的轉變非常與時。2001年萬達集團在開發購物中心取得成功，通過該案例萬達集團堅信新戰略是符合客觀實際的。2001年萬達集團住宅銷售額突破30億元，集團總銷售額達到40億元。2002年是萬達集團高速度跨越式發展的一年，是“騰飛”之年。房地產業務發展到了、等18個大型城市， HYPERLINK :/ t _blank 大洋百貨開了五個店，萬達集團總資產已經達到100億元，并且保持著較低的負債率，集團年銷售額已經突破了80億元。年萬達集團在商業房地產開發方面依舊快馬加鞭，在商業地產開發與銷售方面繼續取得成功，在商業經營方面出現萬達廣場規劃嚴重失誤，導致中小業主利益受到損害。盡管萬達在提倡百

21、年企業發展遠景目標但是，他的發展戰略實施能力出現問題，特別是與世界優秀百年企業相比，戰略思想上出現偏差，如果這些偏差不能從戰略思想上糾正，不能再戰略實施上落到實處，與消費者和顧客利益的沖突必將導致企業的不可持續增長局面。六、動態競爭條件下的戰略思維模式年代以后，西方管理學者普遍將經營/競爭戰略的研究重點放在以下兩個方面：.環境變化對行業部競爭的影響。.行業部主要競爭對手之間的競爭。西方管理學者在動態競爭戰略方面推出兩本專著：1994,Richard D.Aveni主編的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuver

22、ing1996年George S.Day,David J.Reibstein合編的Whartonon Dynamic competition strategy.藍海林教授歸納西方學者觀點，總結動態競爭主要具備如下幾個特點：競爭對手之間得戰略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭與營銷戰略的決定因素。任何一個企業先動優勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗；任何的競爭優勢都是暫時的。而不是可以長期保持的。動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都想不斷建立競爭優勢和削弱對手得競爭優勢。競爭戰略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的

23、能力。加入以后，外資進入中國房地產市場加快，政府出臺的土地出讓政策，加速淘汰規模小效益差的房地產企業；同時外資房地產企業等加快投資步伐，國發達地區房地產企業加速向地房地產投資，房地產企業之間競爭加劇，不同企業之間在競爭中互相學習，房地產企業集團競爭戰略模式發生改變：第一，動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的。第二，過去制定戰略的另一個出發點就是揚長避短，以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中增強學習能力，優勢發生變化或逆轉。第三，靜態條件下，制定競爭戰略的目的是保持長期競爭優勢。而在動態競爭條件下，制定競爭戰略的目的是創造新的競爭優勢，特別是善于利用多個學科優勢，通

24、過知識壁壘加大對手抬高競爭的門欄。第四 動態競爭條件的分析方法不同于靜態分析，把博弈論和行為科學的分析方法用于對競爭對手的行為和反應的分析；把聯動分析方法用于對競爭對手的分析；運用情景描述、戰爭虛擬現實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰略評價與選擇。第五，在動態競爭條件下，人們更加注意環境、市場和行業結構對企業行為與效益的影響和企業的資源條件；而在動態競爭環境下，人們越來越關注企業的能力、核心專長以與企業戰略的作用。根據動態競爭戰略指導思想，茂業集團制定了房地產與零售業同步發展的競爭戰略，在與同類競爭對手的競爭中脫穎而出。在特區成長起來的茂業集團，已經走過八年不平凡的奮斗歷程，如同在沙灘上走過的

25、清晰腳印，茂業集團的發展完全憑借嚴謹細致的實干精神，憑借領先同行的市場理念。1997年回歸，茂業集團滿懷創業激情推出茂業百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業市場，房地產商經營百貨業失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前激烈，利潤微薄，茂業百貨開業之初虧損1000萬元，公司領導大膽改變經營思路，降低成本，在女裝經營特色方面下功夫，成功實現扭虧為贏。它是商業房地產投資成功的典，2001年經營利潤達到1.4億元，東門茂業百貨奠定了茂業集團百年大業的根基，實干務實的茂業人成功探索出商業與房地產同步發展的茂業新模式，通過房地產為百貨業連鎖經營提供

26、新空間，通過百貨的發展為公司創造更多現金收益，提升房地產價值。苦心經營，在態競爭中謀求企業發展的獨特優勢，茂業集團成功走出一條新路。茂業集團發展商業地產的差距：、在零售領域具有比較優勢，在全國零售行業沒有取得核心競爭優勢，即使在本地茂業百貨尚未建立可持續發展的業務增長機制，尚未形成良性的企業管理文化，企業領導確定的遠景尚未統一員工的思想。、在競爭策略方面，除了營銷價格戰，對于品牌、渠道競爭與商業物流等其它手段尚未熟練運用。、茂業集團充分挖掘了商業地產的選址經驗，善于利用地理優勢，還需要挖掘知識競爭優勢。事實上，面對知識經濟浪潮，房地產企業構筑新的競爭優勢要依靠知識創新，要保持長期的競爭優勢更需

27、要知識創新，只有具備比對手更快的學習能力，只有走知識創新的可持續發展之路，才能建設百年長壽的房地產企業。七、可持續發展的企業集團戰略知識創新戰略地球變暖，荒漠化嚴重，沙塵暴已經襲擊首都，我國生態環境呈現局部治理整體惡化的趨勢，由于環境惡化導致癌癥等疾病發病率升高，人類在破壞自然環境的同時遇到極大的生存挑戰。從年代開始科學家與政治家開始對人類與自然的關系開始重新認識，各國在可持續發展方面加強國際合作，達成許多共識：人與自然世界的高度相關的統一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態環境得管理者，作為進化的引導者，具有維護、發展、繁榮、更新、美化地球的責任。倡導人類應該在促進生物圈的穩定與繁

28、榮的基礎上改造和利用自然，在謀求人類利益時要尊重和保護自然。可持續發展不僅是政府的責任，而且也是房地產企業的責任。由于房地產項目直接占有土地等資源，房地產企業在可持續發展方面肩負重任，首先轉變開發觀念，走可持續發展之路。房地產企業貫徹可持續發展思想，可以采取如下具體措施：1.推廣節能設計，將房地產開發由資源消耗型轉變為資源節約型。2.開發區域生態環境，改善小區生態環境。3.過程中實現清潔生產，控制施工噪聲。4.從區域經濟角度，對房地產項目開發的可行性進行全面分析。5.將教育與房地產同步發展提高到戰略高度。積極參與發展區域教育，提高區域人口素質，為發展知識經濟奠定基礎。企業是知識的集合體，企業的

29、知識存量決定了企業配置資源等創新活動的能力，從而最終在企業產出與市場力量中體現出競爭優勢。同時知識具有難以模仿性，它通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得，并發揮作用，成為企業決定未來知識積累的重要力量，這使得競爭優勢得以持續下去。而由企業知識決定的企業認知學習能力是企業開發新的競爭優勢的不竭源泉。因此。知識，也只有知識，才是企業競爭優勢的根源。通過對世界強中的長壽企業考察，我們從可口可樂，麥當老，美國波音公司的發展歷史中深入挖掘，發現這些長壽大企業普遍具有如下特征：1.普遍重視知識產權保護和知識創新。2.重視品牌的可持續性，無形資產經營水平較高。3.擁有國際性客戶。這些特征也印證了企業知識理論

30、的正確性，這為房地產企業制定競爭戰略，增強企業核心能力指明了方向。中國的房地產企業與發達國家相比，面臨兩個不利因素：1.國企業模仿嚴重，普遍不尊重建筑相關知識產權2.地產建造技術與國外存在明顯差距，能耗水平高，規劃設計水平與國外有差距。 如何改變不利形式，在世界房地產開發領域占有一席之地，筆者提出如下建議：提升組織學習能力，重點提煉隱形知識，在集團推廣最優知識慣例。注重可持續發展的相關思想與技術方法研究，致力于降低地產項目設計、建造成本。企業集團從推廣某一方法或專門知識，發展到大規模知識轉移，例如知名房地產項目的品牌整體輸出。面對加入后的形勢，國房地產企業應該強化知識產權意識，在企業競爭策略方

31、面注重知識創新，將知識創新作為企業擴的重要手段，改變傳統的粗放型擴方式。零售企業集團如何運用知識創新優勢在競爭中取勝：運用價格戰比較容易在短期見效，因此，探討價值戰以外的競爭手段對于中國零售企業集團意義重大。將顧客美好體驗作為品牌一部分，贏得更多忠誠顧客。挖掘物流系統潛力，降低物流成本。將文化涵與購物過程一體化，通過文化營銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。八、房地產企業集團規模的理性思考億人民幣營業額是房地產企業開發的一個重要門欄，美國的房地產公司累計開發4800萬平方米房地產項目，營業額達到100億美元。企業較早實現億人民幣開發規模，例如嘉誠企業的長實集團、和記黃埔集團等不僅在與地從事房地產

32、開發，而且在加拿大從事房地產項目。長實集團從年到年，贏利增長倍。企業經營規模較大，基本上形成五大房地產集團壟斷格局。主要原因如下：政府實行高地價政策，人口多，沿海土地資源有限。經濟在年代以后的繁榮中，為房地產飛速成長提供了強大支撐，房地產開發利潤巨大。是國際金融中心，籌資成本較低。銀行為地產服務周到，最早提供銀行按揭服務，降低市民置業門欄。年代，進入房地產開發的企業，資本比較雄厚，甚至資本雄厚的英資企業很早介入碼頭與地產開發。房地產開發存在壟斷現象，小型企業進入房地產業壁壘重重，進入房地產業門欄過高。企業經營規模大，管理水平較高，注重長期回報。例如最大的地產商英資置地公司經過半個多世紀的發展，

33、重點放在物業收租。與特區的房地產企業規模相比，與房地產企業規模偏小。房地產企業與企業相比規模比較大。合生創展是朱孟依創辦的民營企業，起步主要在市區從事房地產開發，該公司通過分拆從上市，融資渠道通暢后，依托其房地產品牌向郊區拓展，在華南板塊開發的最大項目達到萬平方米。以每平方米元計算，億元的營業額要求開發面積達到萬平方米，以十年開發周期計算，每年需要開發面積為萬平方米。萬科如果要實現此目標，需要擴大十倍的開發量，優秀職業經理人需要量為人（每個萬平方米項目需要個優秀職業經理人，資金規模需要擴充為倍，至少每年投資需要億元資金。要實現億元房地產企業集團規模，需要很多條件，筆者提出如下設想與建議：房地產企業有可能實現億元經營目標，企業領導人保持穩定，特別是企業創始人具備長期可持續發展的愿望，具備杰出企業領袖是關鍵。類似萬科、華潤置地這樣的股份公司，存在企業機制問題，企業領導人的任期比較短，難以發展為航空母艦。 面向世界選拔職業經理人，實現跨國跨地域經營，因此需要房地產企業集團在團隊建設上進行重點投資，培育房地產高