1、集團(tuán)公司深化(shnhu)基礎(chǔ)(jch)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)(tujn)方案為了加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，促進(jìn)“全面建成世界水平的綜合性國(guó)際能源公司”發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司在物資采購(gòu)管理部、銷售分公司、天然氣與管道分公司、內(nèi)蒙古銷售分公司、西部管道分公司等五家單位啟動(dòng)了基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作。目前，試點(diǎn)工作取得了預(yù)期效果。根據(jù)2015年7月28日基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作匯報(bào)會(huì)議要求，為進(jìn)一步推進(jìn)基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作，特制定本方案。一、工作目標(biāo)“十三五”末，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)全部完成體系整合。二、基礎(chǔ)建設(shè)方法、步驟與要求基礎(chǔ)建設(shè)工程的主要目標(biāo)是將中國(guó)石油強(qiáng)制性的管理規(guī)范全部整合到“一個(gè)平臺(tái)”和“一個(gè)體系”中，即管理規(guī)范平臺(tái)和基

2、礎(chǔ)管理體系。其中管理規(guī)范平臺(tái)文件范圍包括制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程，基礎(chǔ)管理體系是指融合質(zhì)量、HSE、能源、測(cè)量、內(nèi)控、法律風(fēng)險(xiǎn)防控六大管理體系后形成的一體化文件。基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)管控模式，集團(tuán)總部和專業(yè)公司應(yīng)建立管理規(guī)范平臺(tái)、地區(qū)公司應(yīng)建立基礎(chǔ)管理體系，各類管理規(guī)范文件均與能力框架對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)查缺不漏、消除矛盾、上下承接、全面融合。基礎(chǔ)建設(shè)實(shí)施總體包括搭建能力框架、建立管理規(guī)范平臺(tái)、建立基礎(chǔ)管理體系三方面內(nèi)容。具體步驟如下：1、搭建能力框架中國(guó)石油的能力框架(kun ji)分為三大類，分別(fnbi)為：“戰(zhàn)略(zhnl)及績(jī)效管理”、“運(yùn)營(yíng)管理”及“職能管理及支持”三類，各企業(yè)能力模塊需根據(jù)業(yè)務(wù)的粗細(xì)程度

3、層層細(xì)分。2、建立管理規(guī)范平臺(tái)集團(tuán)總部和專業(yè)公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向建立管理規(guī)范平臺(tái)，使制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程三類管理規(guī)范性文件圍繞能力框架，形成一套管理規(guī)范，保證要求一致、全面覆蓋、各有側(cè)重、內(nèi)容協(xié)同對(duì)照。建立管理規(guī)范平臺(tái)包括管理規(guī)范平臺(tái)目錄梳理、管理規(guī)范平臺(tái)文件改造兩部分工作內(nèi)容。見(jiàn)圖1。項(xiàng)目啟動(dòng)搭建能力框架梳理現(xiàn)有制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀建設(shè)管理規(guī)范平臺(tái)正式運(yùn)行試運(yùn)行圖1建立管理規(guī)范平臺(tái)流程3、建立基礎(chǔ)管理體系地區(qū)公司分析各管理體系要素，合并相同要素、保留差異要素，形成一套綜合的、遵循PDCA邏輯的基礎(chǔ)管理體系要素框架(kun ji)。基礎(chǔ)管理體系要素框架應(yīng)覆蓋本單位全部業(yè)務(wù)，并滿足各管理體系的管理和外部

4、認(rèn)證要求。融合后的體系要素框架應(yīng)滿足集團(tuán)公司基礎(chǔ)管理體系11項(xiàng)1級(jí)要素要求。見(jiàn)圖1。項(xiàng)目啟動(dòng)搭建能力框架梳理體系文件現(xiàn)狀建設(shè)基礎(chǔ)管理體系正式運(yùn)行試運(yùn)行圖2 建立(jinl)基礎(chǔ)管理體系流程詳細(xì)流程詳見(jiàn)基礎(chǔ)(jch)建設(shè)管理規(guī)范。三、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為了更有效地推進(jìn)基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，在管理提升頂層設(shè)計(jì)工作領(lǐng)導(dǎo)小組下，設(shè)立基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組。工作推進(jìn)小組成員名單如下：組長(zhǎng)：質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部隋軍總經(jīng)理副組長(zhǎng)：質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)管理部楊果副總經(jīng)理、法律事務(wù)部趙要德副總經(jīng)理、安全環(huán)保與節(jié)能部黃飛副總經(jīng)理、信息管理部王同良副總經(jīng)理、物資(wz)采購(gòu)管理部劉春杰副總經(jīng)理、改革(

5、gig)與企業(yè)管理部于廣純副總經(jīng)理、勘探與生產(chǎn)分公司*副總經(jīng)理、煉油與化工分公司*副總經(jīng)理、銷售分公司王波副總經(jīng)理、天然氣與管道分公司吳世勤副總經(jīng)理成員：由上述部門或單位的業(yè)務(wù)相關(guān)處室處長(zhǎng)組成基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組負(fù)責(zé)基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作日常推進(jìn)和管理工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各試點(diǎn)單位的試點(diǎn)推進(jìn)工作，研究討論并確認(rèn)試點(diǎn)單位和部門的工作進(jìn)度和成果。各項(xiàng)工作的具體實(shí)施由牽頭單位負(fù)責(zé)執(zhí)行，定期向推進(jìn)小組匯報(bào)工作進(jìn)度，協(xié)助單位全力配合好牽頭單位的工作。四、項(xiàng)目推進(jìn)工作分工及實(shí)施計(jì)劃（一）深化基礎(chǔ)管理體系建設(shè)試點(diǎn)1、持續(xù)優(yōu)化本單位的基礎(chǔ)管理體系，固化體系管理機(jī)制，2016年6月份之前解決影響體系運(yùn)行的主要問(wèn)題，防止

6、政出多門等問(wèn)題復(fù)發(fā)；牽頭單位：西部管道分公司和內(nèi)蒙古銷售分公司協(xié)助單位：天然氣與管道分公司、銷售分公司2、2016年6月前，研究探索出成熟的基礎(chǔ)管理體系審核機(jī)制，為板塊推廣和集團(tuán)擴(kuò)大試點(diǎn)提供保障；牽頭單位：西部管道分公司和內(nèi)蒙古銷售分公司協(xié)助單位：天然氣與管道分公司、銷售分公司、質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部、安全環(huán)保與節(jié)能部3、繼續(xù)總結(jié)(zngji)本單位體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，每半年向推進(jìn)(tujn)小組匯報(bào)一次；同時(shí)向新增試點(diǎn)單位傳授(chunshu)體系整合經(jīng)驗(yàn)做法，積極參與集團(tuán)公司基礎(chǔ)管理體系建設(shè)規(guī)范編制。牽頭單位：西部管道分公司和內(nèi)蒙古銷售分公司協(xié)助單位：天然氣與管道分公司、銷售分公司、質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部（

7、二）擴(kuò)大基礎(chǔ)管理體系建設(shè)試點(diǎn)范圍1、2015年8月26日，組織已試點(diǎn)單位和新增試點(diǎn)單位召開(kāi)集團(tuán)公司第二批基礎(chǔ)管理體系建設(shè)試點(diǎn)座談會(huì)，討論完善下一步試點(diǎn)工作方案。牽頭單位： 質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部協(xié)助單位：集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組及試點(diǎn)單位2、2015年10月，組織新增試點(diǎn)單位在西部管道分公司召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。牽頭單位： 質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部協(xié)助單位：西部管道分公司3、2016年10月，5家新增試點(diǎn)單位基礎(chǔ)管理體系正式運(yùn)行。牽頭單位： 寧夏石化、獨(dú)山子石化、大港油田、東北化工銷售、北京天然氣管道協(xié)助單位：西部管道分公司、內(nèi)蒙古銷售分公司、集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組（三）研究制定基礎(chǔ)(jch)管理體

8、系推廣計(jì)劃1、2016年上半年，銷售分公司和天然氣與管道分公司組織召開(kāi)基礎(chǔ)管理體系推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，推廣內(nèi)蒙古銷售分公司和西部管道分公司基礎(chǔ)管理體系建設(shè)(jinsh)經(jīng)驗(yàn)，提高有關(guān)企業(yè)對(duì)體系整合工作的認(rèn)識(shí)，明確方向、提出(t ch)要求，逐步推廣、務(wù)求實(shí)效。2017年底，天然氣與管道板塊和銷售板塊基本完成體系整合；牽頭單位：天然氣與管道分公司和銷售分公司協(xié)助單位：西部管道分公司、內(nèi)蒙古銷售分公司、集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組2、2017年，在集團(tuán)公司層面召開(kāi)基礎(chǔ)管理體系推進(jìn)會(huì)，進(jìn)一步促進(jìn)體系整合工作，力爭(zhēng)2020年底前，全部完成主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的體系整合。牽頭單位：質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部協(xié)助單位：集

9、團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組、各試點(diǎn)單位（四）加大管理規(guī)范平臺(tái)應(yīng)用力度1、抓好平臺(tái)使用和內(nèi)容維護(hù)，及時(shí)答復(fù)基層單位通過(guò)信息系統(tǒng)提出的問(wèn)題和建議；牽頭單位： 物資采購(gòu)管理部、銷售分公司、天然氣與管道分公司協(xié)助單位：質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部、信息管理部2、2015年底，梳理能力框架和管理規(guī)范文件，將相關(guān)內(nèi)容抓緊充實(shí)進(jìn)管理規(guī)范平臺(tái)信息系統(tǒng)中。牽頭單位： 法律事務(wù)部、安全環(huán)保與節(jié)能(ji nn)部、質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部、改革與企業(yè)管理部協(xié)助單位(dnwi)：信息管理部3、2017年，配合集團(tuán)公司層面召開(kāi)基礎(chǔ)管理體系推進(jìn)會(huì)，推進(jìn)體系整合工作，集團(tuán)內(nèi)全面(qunmin)開(kāi)放管理規(guī)范平臺(tái)信息系統(tǒng)。牽頭單位：信息管理部

10、協(xié)助單位：集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組（五）制定集團(tuán)公司基礎(chǔ)管理體系建設(shè)規(guī)范。2016年上半年，結(jié)合第一批基礎(chǔ)管理體系建設(shè)單位成果和第二批試點(diǎn)單位推進(jìn)實(shí)際，組織人員編制集團(tuán)公司基礎(chǔ)管理體系建設(shè)規(guī)范，為體系的全面推廣提供標(biāo)準(zhǔn)。牽頭單位：標(biāo)準(zhǔn)化研究所協(xié)助單位：西部管道分公司、內(nèi)蒙古銷售分公司、寧夏石化、獨(dú)山子石化、大港油田、東北化工銷售、北京天然氣管道、集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組（六）改進(jìn)基礎(chǔ)管理體系審核方式。對(duì)試點(diǎn)單位開(kāi)展HSE體系審核和質(zhì)量管理體系推進(jìn)評(píng)審時(shí)，總部有關(guān)部門或?qū)I(yè)分公司要同時(shí)開(kāi)展基礎(chǔ)管理體系審核工作，切實(shí)減輕基層負(fù)擔(dān)。牽頭單位：質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)管理部、安全環(huán)保與節(jié)能部協(xié)助單位

11、：勘探與生產(chǎn)分公司、煉油與化工分公司、銷售分公司、天然氣與管道分公司、五、工作(gngzu)機(jī)制基礎(chǔ)建設(shè)(jinsh)項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)行將極大地改善集團(tuán)公司(n s)的管理工作，持續(xù)穩(wěn)步提升基礎(chǔ)管理工作水平。各有關(guān)單位要高度認(rèn)識(shí)項(xiàng)目建設(shè)對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的重要性，在管理規(guī)范平臺(tái)和基礎(chǔ)管理體系建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)給予積極配合和大力支持。各單位要根據(jù)工作職責(zé)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓好各項(xiàng)工作的落實(shí)。各相關(guān)單位要加強(qiáng)工作信息交流，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題，確保各項(xiàng)工作按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求順利完成。（一）確定試點(diǎn)工作聯(lián)系人。各試點(diǎn)單位要指定試點(diǎn)工作聯(lián)系人，具體負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組的聯(lián)系與溝通，推進(jìn)小組聯(lián)

12、系人為高永亮，電話電子郵件：。（二）定期溝通工作進(jìn)展。各試點(diǎn)單位和部門每月第一個(gè)工作日將本單位上月試點(diǎn)工作進(jìn)展、存在問(wèn)題及需協(xié)調(diào)事項(xiàng)和本月試點(diǎn)工作安排以電子郵件形式報(bào)集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)工作推進(jìn)小組。推進(jìn)小組匯總后于每月第一周通過(guò)專網(wǎng)郵件發(fā)推進(jìn)小組成員單位，通報(bào)上月試點(diǎn)工作進(jìn)展和本月試點(diǎn)工作計(jì)劃。（三）例會(huì)制度。集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)推進(jìn)小組每雙周周五上午召開(kāi)例會(huì)，聽(tīng)取工作進(jìn)展情況匯報(bào)，協(xié)調(diào)解決試點(diǎn)推進(jìn)工作中存在的問(wèn)題，推進(jìn)各項(xiàng)試點(diǎn)工作。（四）督查督辦機(jī)制。集團(tuán)公司基礎(chǔ)建設(shè)試點(diǎn)推進(jìn)小組根據(jù)試點(diǎn)工作進(jìn)展，利用工作進(jìn)展情況通報(bào)、座談會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、調(diào)研等方式，傳達(dá)集團(tuán)公司對(duì)試點(diǎn)工作要求，督促試點(diǎn)工作進(jìn)展，驗(yàn)收試點(diǎn)單位工作成果。集團(tuán)公司基礎(chǔ)(jch)建設(shè)試點(diǎn)工作