1、企業(yè)文化1(1)企業(yè)文化與人力資源治理企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學(xué)思想(不管它起初是多么 模糊)，我們稱之為經(jīng)營理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營活動中對雇員的價值標(biāo) 準(zhǔn)產(chǎn)生強(qiáng)烈的阻礙；通過高層治理活動制造、堅(jiān)持一種氛圍一一什么樣的行 為可同意和不可同意。如何樣使職員認(rèn)同企業(yè)文化，取決于兩方面的工作：選 擇具有企業(yè)相同價值標(biāo)準(zhǔn)的職員，通過培訓(xùn)使新職員習(xí)慣企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)要 求。人力資源治理在企業(yè)文化的營造、堅(jiān)持、傳播上起著專門重要的作用：建立價值評判體系，制訂價值觀取向的政策，選擇職員，通過培訓(xùn)傳播企業(yè)文 化等等。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營治理中的意義到底是什么碾什么樣的作用？讓我們先 來看下面的一

2、個案例：WalMart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年往常，年銷售額24億美元，不到Sears銷售額的12%。但在80年代,Wal一 Mart年?duì)I業(yè)額以每年25%的速度增長。目前，它的年銷售額達(dá)400億美元， 超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。WalMart銷售的是和其他同行同樣的商品，什么原因能成功？其中一個因素 是企業(yè)創(chuàng)立者 Waltons最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略：在少有競爭對手的小城 鎮(zhèn)建立毗鄰的銷售網(wǎng)點(diǎn)，方便分配商供貨。但 WalMarts成功的真正秘決 是它的企業(yè)文化。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化，成為350,000企業(yè)職

3、員共同 承認(rèn)的價值標(biāo)準(zhǔn)。這種文化強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中 ，Wal 一Marts鼓舞在各層面上工作的職員冒險、創(chuàng)新，對待職員真正象自己的伙 伴一樣。有一則小故事能夠講明這種企業(yè)文化。1985年，在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了專門愚蠢的錯誤，他訂了商店所需量的45倍的甜點(diǎn)。發(fā)生這種情形在別的企業(yè)責(zé)任人必定被辭退。 但在WalMart則不然，商店的經(jīng)理告訴他：John發(fā)揮你的想象力，想出各 種方法將它賣掉。 ” John 的答案 :在他的商店鄰近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍競賽。促銷活動專門成功 ,以致這項(xiàng)賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。一、規(guī)范化企業(yè)文化的先驅(qū)從文化角度

4、觀看企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代 ,組織被視為用來和諧、操縱一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實(shí)的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。組織的個性或頑固、或靈活、或敵對、或友善,或開放、或保守。將兩個具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同樣的經(jīng)營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特點(diǎn)。到 70 年代,組織理論開始承認(rèn)文化在組織成員中起的重要作用。有味的是,企業(yè)文化作為阻礙職員態(tài)度和行為的獨(dú)立因素,起源于2030年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識 :什么是恰當(dāng)?shù)摹⒉畈欢嗟摹⒂幸饬x的行為。當(dāng)一個組織使制度程式化 ,它的作用是把

5、為組織成員普遍同意的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。二、企業(yè) （組織 ）文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句慘白無力的口號所能揭示的。通常,大伙兒都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認(rèn)的價值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點(diǎn),揭示了文化的本質(zhì)意義 ,它所反映的是企業(yè)在經(jīng)營過程中的價值取向,如此的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)別于其它組織的個性。先看下面的示意圖 :圖上每項(xiàng)特點(diǎn)的兩端反映此項(xiàng)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的強(qiáng)烈程度。1、成員認(rèn)同:職員是認(rèn)同整個企業(yè),依舊認(rèn)同他（她）的工作或職業(yè)。2、組織強(qiáng)調(diào):工作活動的開展圍繞團(tuán)隊(duì),依舊強(qiáng)調(diào)個人。3、人

6、的關(guān)注:治理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對人的阻礙。4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓舞協(xié)作依舊獨(dú)立動作。5、操縱:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。6、冒險容忍:鼓舞職員主動、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。7、獎勵標(biāo)準(zhǔn):獎勵（如加工資、晉升） ，是按照職員的業(yè)績,依舊按照資歷、偏好和其它非業(yè)績因素。8、爭辯容忍:鼓舞職員爭辯、公布批判的程度。9、過程結(jié)果取向:治理者是重視結(jié)果依舊達(dá)到目標(biāo)的技巧和過程。10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的治理人員對外部環(huán)境反映的程度。據(jù)此 ,我們即可較準(zhǔn)確地描畫出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。三、企業(yè)文化的類型1、學(xué)院型這種文化類型適合那些期望通過把握所從事的新工作而獲得

7、穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜愛招募年輕的大學(xué)生,對他們進(jìn)行專門的訓(xùn)練，然后慎重地引導(dǎo)他們達(dá)到專門領(lǐng)域的塔尖。舊M、CoclCola、通用汽車均屬典型的學(xué)院型。2、俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和體會。與學(xué)院型相反 ,俱樂部視治理者為多面手。這方面的例子有政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、美國貝爾公司。3、壘球隊(duì)型具有壘球隊(duì)型文化的組織被認(rèn)為是冒險者和創(chuàng)新者之家 ,這類組織查找各種年齡和經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供豐厚的酬勞、給予專門大的自由度。這類組織在會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件進(jìn)展商等行業(yè)較普遍。4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安

8、全度,但對那些喜愛挑戰(zhàn)的人是個令人興奮的地點(diǎn)。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。5、學(xué)習(xí)型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點(diǎn),也是現(xiàn)代最新治理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型期，如通用電器，不同的部門就有明顯不同的文化，Apple起初為壘球隊(duì) 型,后來變?yōu)閷W(xué)院型。每一種文化都趨于吸取其它文化的一些特點(diǎn)。在那個地點(diǎn),值得治理者專門是人力資源治理者關(guān)注的是:組織 （企業(yè) ）文化的特點(diǎn)與職員升遷到治理層的難易程度相習(xí)慣。例如 :冒險者在壘球隊(duì)型的組織中易成功,但在學(xué)院型的組織中則會變得無

9、能。四、企業(yè)文化與工作中意度的區(qū)別必須明確 ,企業(yè)文化關(guān)注的是職員如何樣認(rèn)識變化的特點(diǎn) ,而不管職員們是否喜愛。這是專門重要的,也是它區(qū)別于工作中意度概念的地點(diǎn)。企業(yè)文化研究職員如何樣看待他們的組織 （企業(yè) ）:鼓舞團(tuán)隊(duì)工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭辯?工作中意度尋求評判職員對工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)懷職員如何樣感受組織的期望,獎償?shù)膶?shí)施,處理矛盾的方法和可能性等。盡管在術(shù)語的描述上有重復(fù) ,但區(qū)別是明顯的 :企業(yè)文化是可表述的 ,工作中意度則是可評估的。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達(dá)的是企業(yè)成員的一種共同認(rèn)識。因此,能夠期望組織中具有不同經(jīng)歷、背景、學(xué)歷的每位成員會用類似的語言來描述企

10、業(yè)文化。在任何確定的文化中有子（亞）文化。 大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所同意。當(dāng)我們討論企業(yè)文化 ,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個企業(yè)組織鮮亮的個性。在大型組織中逐步孕育的亞文化反映了成員面對的共同咨詢題、情形或感受。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。例如 ,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的文化氛圍。必須強(qiáng)調(diào) ,若組織沒有主體文化 ,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,緣故是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。六、文化與規(guī)范化強(qiáng)烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,

11、強(qiáng)烈的文化起替代規(guī)范化的作用。組織中高度的規(guī)范化制造可預(yù)見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達(dá)同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強(qiáng)烈 ,則需要越少的治理來考慮形成規(guī)章制度指導(dǎo)職員的行為。當(dāng)職員同意企業(yè)文化 ,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在職員的行為中。七、文化的作用文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。第一 ,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用 ,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)別。第二 ,它在組織成員中傳播相同的認(rèn)識。第三,它促進(jìn)產(chǎn)生比個人利益更高的對某事的承諾。第四 ,它提升社會團(tuán)體的穩(wěn)固性。文化是一種社會粘合劑 ,依靠提供給職員應(yīng)該講什么、做什么的合適標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心堅(jiān)持組織的緊密結(jié)合。最后 ,文化為產(chǎn)生認(rèn)識

12、系統(tǒng)、操縱機(jī)降服務(wù),指導(dǎo)和形成職員的態(tài)度和行為。 最后的這項(xiàng)作用有專門的意義,那確實(shí)是文化定義 “游戲規(guī)則” :按照定義 ,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采納的。但每個組織都孕育著一系列核心設(shè)定。可懂得的含蓄的規(guī)則在工作場所治理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不是作為組織的邊緣成員。高級治理層和一線職員的違規(guī)將導(dǎo)致廣泛的反對和嚴(yán)峻的懲處。遵守規(guī)則成為獎勵和升遷的要緊條件。企業(yè)文化與人力資源治理人才隊(duì)伍成為衡量企業(yè)價值的重要方面隨著競爭的猛烈，對人才的重視成為企業(yè)治理者的共識，人力資源治理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)治理者工作內(nèi)容的重要組成部分。一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固

13、定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。 某聞名高科技IT 業(yè)公司在兼并一小公司時，第一看中的確實(shí)是其技術(shù)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此能夠看出企業(yè)對人才的重視。另一方面，人力資源治理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應(yīng)用日趨廣泛。大的公司都單獨(dú)成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進(jìn)行人力資源治理。能夠講 中國企業(yè)的人力資源治理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事治理的范疇。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷在對職員的阻礙因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理者們的關(guān)注。大部分企業(yè)設(shè)置了

14、專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的海爾人，華為的華為報等。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)內(nèi)部職員對公司政策、宗旨、公司使命的認(rèn)同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。然而，如何真正建立企業(yè)文化，專門是形成一個良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營治理過程中起到導(dǎo)向作用，對許多企業(yè)治理者們來講，依舊一個難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實(shí)專門動聽，然而真正在企業(yè)職員中并不能得到認(rèn)同，有時企業(yè)文化的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正面效應(yīng)。如有的公司宣揚(yáng)和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團(tuán)隊(duì)合作、民主決策上并未起到多大作用，反而

15、是形成你好我好大伙兒好的風(fēng)氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)治理松散，績效低下。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合數(shù)年的人力資源治理工作體會，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化的形成在專門大程度上要與企業(yè)的人力資源治理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價值觀通過與具體的治理行為相結(jié)合，真正得到職員的認(rèn)同，并由職員的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的成效。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理結(jié)合的案例。豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達(dá) 45000 人，生產(chǎn)的產(chǎn)品要緊是

16、汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財(cái)寶雜志 1999 年全球 500 強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10 ，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。它的成功體會是：積集人才，善用能人，重視職工素養(yǎng)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立， 是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)豐田公司的人力資源治理中專門重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源治理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了專門大的成

17、果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速進(jìn)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源治理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有打算地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，能夠使受教育者分時期地學(xué)習(xí)，同時依次升級，同意更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范疇不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人一輩子活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)槁殕T普遍同意。職員對如此的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容掀開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。然而，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。

18、有人咨詢 豐田人事治理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？ ，豐田的總裁曾作了如此的回答： 人事治理和文化教育的實(shí)質(zhì)是， 通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。 豐田教育的差不多思想是以調(diào)動干勁為核心。非正式教育， 在豐田叫作人與人之間關(guān)系的各種活動 ， 是豐田獨(dú)有的教育模式， 這種教育確實(shí)是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信任的人際關(guān)系。光靠提升工資福利保健等的勞動條件，還不能成為主動地調(diào)動職員干勁的要緊因素。豐田制造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一樣單純由福利保健部門處理的情況，作為培

19、養(yǎng)人才 的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面：公司內(nèi)的團(tuán)體活動。個人接觸（ PT）運(yùn)動。其中的公司內(nèi)的團(tuán)體活動是按照職員的特點(diǎn)，將職員分成了更小的團(tuán)體。 團(tuán)體小可使參加者更加隨意、靠近地接觸，這關(guān)于培養(yǎng)職員的團(tuán)隊(duì)意識是專門有關(guān)心的。一個人能夠按照各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機(jī)會。為了這種聚會，公司建筑了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，同時采取輪換制。因此每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力 的機(jī)會。這些聚會都有一個共同的

20、條件， 確實(shí)是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、 自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。個人接觸和前輩制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工 的課題，在這方面，采取了 個人接觸 的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的 專職前輩 。 這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有情況的指導(dǎo)工作， 這種做法產(chǎn)生了專門好的成效， 專職前輩的任職期間一樣為 6 個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照管，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以和諧。公司方面把那個前輩的做法加以制度化，此外，

21、還有領(lǐng)導(dǎo)個人接觸 的制度。這是對工長、組長、班長施行 協(xié)助者的教育， 是一種進(jìn)行 商談 的訓(xùn)練。 一豐田的治理階層和骨干專門能干， 也是因?yàn)樗麄兺ㄟ^如此多方面錘煉的緣故。他們把握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事治理的體會。另外， 還采納 故鄉(xiāng)通信 的做法。班組長每月輪番給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個月， 由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情持續(xù)、不倦地連續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在摸索的咨詢題。那個咨詢題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的咨詢題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。 1970 年以后， 20 歲以下的職工占到 50

22、%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人制造出一個使他們滿足而有吸引力的工作環(huán)境 ，是專門不容易的情況。然而，公司持續(xù)地進(jìn)行主動的努力，連續(xù)制造能培養(yǎng) 生存的意義和干勁 的土壤。從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡單。它能夠用公司印在 3X5 英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來講明，最大限度地流淌、消滅白費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，然而執(zhí)行和和諧會使人流血、流汗、流淚。豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意摸索咨詢題，為用戶著想，這正是豐田朝氣蓬勃的企業(yè)文化的源泉。 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合，制造了豐田文化，也同時制造了豐田公司的工業(yè)奇跡。人力資源治理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源治理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多能夠借鑒之處。在人力資源治理中，不能僅僅把職員聘請吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源治理。要做到 招得來，留得住，用得好，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源治理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸