1、第十一章 控制與控制過(guò)程一、名詞解釋1、控制2、現(xiàn)場(chǎng)控制3、反饋控制4、間接控制5、預(yù)算6、零基預(yù)算7、盈虧分析8、計(jì)劃評(píng)審方法（ PERT）二、單項(xiàng)選擇1、（）控制發(fā)生的實(shí)際變化過(guò)程之中。A、前饋 B 、后饋 C 、同步 D 預(yù)防2、控制過(guò)程的最后一 步是： （）A、制定標(biāo)準(zhǔn)B、糾正偏差C用標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績(jī)D、質(zhì)量控制3、在衡量業(yè)績(jī)的過(guò)程中， （ ）對(duì)于改變成績(jī)毫無(wú)意義。A、改變標(biāo)準(zhǔn)B 、全力運(yùn)用反饋控制C保持現(xiàn)狀D 、A和C4、 現(xiàn)場(chǎng)控制還可以被稱為（）A、反饋控制B 、前饋控制 C、同步控制 D、預(yù)防控制5、 （）期望在資源成為工作系統(tǒng)組成部分之前就能對(duì)其數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行有效的控制A、標(biāo)準(zhǔn)控制

2、B 、前饋控制C同步控制D 、反饋控制6、 控制過(guò)程中合理的順序是（）A、制定標(biāo)準(zhǔn)、糾正偏差、衡量業(yè)績(jī)B衡量業(yè)績(jī)、制定標(biāo)準(zhǔn)、糾正偏差C衡量業(yè)績(jī)、糾正偏差、制定標(biāo)準(zhǔn)D制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績(jī)、糾正偏差7、（ ）控制著眼于組織的產(chǎn)出情況A、機(jī)械 B 、同步 C 、前饋 D、后饋8、控制最基本的目的在于（）A、尋找錯(cuò)誤B、衡量業(yè)績(jī)C確保行為依循計(jì)劃發(fā)展D 、使人們失去自由9、對(duì)于控制全局的管理人員來(lái)說(shuō)，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)而非現(xiàn)狀本身是指（A、反映計(jì)劃要求原理B、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理C控制趨勢(shì)原理D、組織適應(yīng)性原理10、對(duì)于主管人員的控制來(lái)講，越將注意力集中于特例，則控制工作的效能和效率就越高。 反映的是（

3、 ）A、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理B、例外原理C組織適應(yīng)性原理D、直接控制原理11、為了進(jìn)行有效的控制必須要特別注意那些對(duì)于根據(jù)計(jì)劃衡量業(yè)績(jī)有關(guān)鍵意義的因素。映的是（ ）A、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理B、例外原理C組織適應(yīng)性原理D、直接控制原理12、 控制工作中，評(píng)估和分析偏差信息時(shí)，首先要：（ ）A、判別偏差產(chǎn)生的主要原因B、判別偏差的嚴(yán)重程度C、找出偏差產(chǎn)生的確切位置D、找出偏差產(chǎn)生的責(zé)任人13、某管理學(xué)教授在介紹管理控制職能時(shí)，列舉出以下工作內(nèi)容：中華工商時(shí)報(bào)聘請(qǐng)讀者開(kāi)展每月一次的評(píng)報(bào)活動(dòng)； 燕園學(xué)校制定一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要求教工遵守； 質(zhì) 檢人員在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)原材料

4、進(jìn)行檢驗(yàn)； 三威洗衣粉廠廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢， 做出加強(qiáng)促銷(xiāo)的決定； 某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場(chǎng) 巡視； 安樂(lè)居餐廳老板每周查看顧客意見(jiàn)本； 干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種 子。請(qǐng)問(wèn)以下哪一類(lèi)不屬于反饋控制 ?（）14、有學(xué)者對(duì)包括衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、輕重工制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門(mén)等許多組織一線 管理者進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查， 經(jīng)過(guò)歸納分析后發(fā)現(xiàn)這些一線管理者所看重的十項(xiàng)最重要職責(zé)按重 要性排序如下：工作安排和日常的工作計(jì)劃；安排和分派工作；控制質(zhì)量和成本； 溝通政策和程序；激勵(lì)和指揮職工；紀(jì)律約束；訓(xùn)練職工；評(píng)價(jià)職工的工作成果；維護(hù)設(shè)備， 保證各項(xiàng)補(bǔ)給品的供應(yīng)； 保證安全。 上述各項(xiàng)中屬于管理者控

5、制職能的工作 主要是：（ ）A、B、和C、和15、控制就是事情按計(jì)劃進(jìn)行。 為此就需要在企業(yè)中建立信息反饋機(jī)制， 隨時(shí)監(jiān)控是否存在 偏差。在發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡 消滅偏差 ，對(duì)于這種提法你如何看待？A、這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)B、這種提法是錯(cuò)誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了C、這種提法是錯(cuò)誤的，應(yīng)該允許偏差的存在，只有超出控制標(biāo)準(zhǔn)的偏差才進(jìn)行糾偏D、以上提法都不正確16、 為了提高工作效率， 某企業(yè)的總裁在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了全面的企業(yè)管理規(guī)范化的活動(dòng)。 包 括：為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工人制定了工作定額， 對(duì)工人的工作動(dòng)作進(jìn)行了規(guī)范和培訓(xùn)。此外，制定 了嚴(yán)格的規(guī)章制度， 并要求

6、全體員工執(zhí)行。當(dāng)然， 對(duì)于表現(xiàn)好的員工， 公司也進(jìn)行有吸引力 的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于他的這種管理方法，你認(rèn)為下面四種評(píng)論哪種更接近正確？A、總裁對(duì)人的看法基本上是”經(jīng)濟(jì)人”B、通過(guò)規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，該總裁的管理方式應(yīng)該有效C、這種管理方法能否有效，還取決于被領(lǐng)導(dǎo)的工人的反應(yīng)以及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境D、A 和 C17、 控制工作可以說(shuō)既是上個(gè)管理工作過(guò)程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過(guò)程的開(kāi)始。 那么控制工作是通過(guò)哪一環(huán)節(jié)與其他四個(gè)管理職能緊密結(jié)合在一起，從而使管理工作過(guò)程形成一個(gè)相對(duì)閉合的系統(tǒng)： （）A、制定目標(biāo)B 、建立標(biāo)準(zhǔn)C、衡量實(shí)際工作成效D、糾正偏差18、 一個(gè)主管可能會(huì)對(duì)辦公費(fèi)用比

7、預(yù)算高出5給予關(guān)注， 但對(duì)即使比預(yù)算高出 20的郵資費(fèi)用覺(jué)得無(wú)所謂，這是因?yàn)檫@位主管根據(jù)控制原理中：A、注意抓關(guān)鍵問(wèn)題上的例外情況B、注意例外事情的處理C、注意關(guān)鍵問(wèn)題的解決D、以上都只是一個(gè)方面19、某機(jī)床廠鑄造車(chē)間主任最近發(fā)現(xiàn)，由于工人工作時(shí)的漫不經(jīng)心， 導(dǎo)致鑄件的報(bào)廢率逐月上升。為了讓工人認(rèn)識(shí)這種情況的嚴(yán)重性，你認(rèn)為該車(chē)間主任采取哪一種方法最為有效？ （）A、把車(chē)間工人招集起來(lái)，痛斥一頓B、 將廢品堆放在工人經(jīng)常路過(guò)的地方，讓他們看看自己的”杰作”C、將問(wèn)題的嚴(yán)重性寫(xiě)在車(chē)間的布告欄上，公開(kāi)討論D、登記每一個(gè)工人的報(bào)廢情況，然后分別與他們討論降低廢品率的辦法20、某企業(yè)到了 2 月底，發(fā)現(xiàn)

8、甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)來(lái)平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差； 發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求， 的生產(chǎn)。這些措施： （）A、均屬于前饋控制B價(jià)格下降， 這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品、均屬于反饋控制C、前者屬前饋控制，后者屬反饋控制21、控制的根據(jù)是工作： （）A. 、計(jì)劃C、人員配備D、前者屬反饋控制，后者屬前饋B 、組織D 、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)22、在現(xiàn)代管理學(xué)中， 管理人員對(duì)當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測(cè)定并促使組織目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，被稱為（ ）A、領(lǐng)導(dǎo)B、組織C、創(chuàng)新D、控制23、“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方 式最重要：（ ）A、預(yù)先控制

9、B、實(shí)時(shí)控制C、反饋控制D、前饋控制24、種莊稼需要水， 但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。 這兩種措施分別是： （ ）A、糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃B、調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差。C、反饋控制和前饋控制D、前饋控制和反饋控制25、統(tǒng)計(jì)分析表明， “關(guān)鍵的事總是少數(shù)， 一般的事常是多數(shù)” ，這意味著控制工作最應(yīng)重視： （）A、突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外E、靈活、及時(shí)和適度C、客觀、精確和具體D、協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作三、判斷題 TOC o 1-5 h z 1、 大部分組織僅僅只需要一種控制系統(tǒng)（）2、 衡量業(yè)績(jī)是控制活動(dòng)的唯一目的（）3

10、、對(duì) 企 業(yè) 的 一 切 業(yè) 績(jī) 都 要 制 定 出 以 實(shí) 物 或 以 貨 幣 來(lái) 衡 量 的 標(biāo) 準(zhǔn) （）4、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理與例外原理的區(qū)別在于前者強(qiáng)調(diào)點(diǎn)上的異常情況，后者強(qiáng)調(diào)點(diǎn)的選擇 （）5、 衡量科學(xué)家或作家的工作成績(jī)，要比衡量壽險(xiǎn)推銷(xiāo)員的工作容易得多。（）6、 衡量實(shí)際工作要在工作完成后才能進(jìn)行。（）四、簡(jiǎn)答題1什么是控制？控制與計(jì)劃的關(guān)系是什么？2控制的基本過(guò)程是什么？ 3有效衡量的基本要求是什么？ 4糾正偏差對(duì)于管理者而言有哪些行動(dòng)方案？ 5直接控制與間接控制的區(qū)別何在？ 6簡(jiǎn)述預(yù)算的性質(zhì)7零基預(yù)算的程序是什么？ 8簡(jiǎn)述計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的特點(diǎn)。五、論述題1試論控制的基本過(guò)程及有效控制

11、 2論述建立控制系統(tǒng)的基本原理。六、案例分析1、楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。 除了三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之 外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。 總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有 四年，此外還有兩上副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司 的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。今天已是年底， 楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起 火情 。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。 張 平是一車(chē)間熱處理組組長(zhǎng)， 也是公司的技術(shù)骨干， 一向工作積極性挺高， 但今天一上班就氣 呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。 經(jīng)過(guò)了解， 張平

12、并非真的想辭職， 而是覺(jué)得受了 委屈。原因是頭天因車(chē)間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷(xiāo)會(huì)而未能完成張副總 交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。 劉工向楊總抱怨自己不受重視， 聲稱如果繼續(xù)如此的話， 自己將考慮另謀出路。 經(jīng)過(guò)了解， 劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。 雖然技術(shù)科在各科室 中獎(jiǎng)金總額最高， 但科長(zhǎng)老許為了省事， 決定平均分配， 從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下了汗馬 功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、 小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、 小馬等歡天喜地，而劉工 卻感到受到了冷落。 楊總對(duì)劉工作了安撫， 并告訴劉工明年公司將

13、進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管 理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和 籠統(tǒng)，各車(chē)間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。送走了張平和劉工后， 楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表， 結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情 況令他感到不安， 不合格品率上升了 0.6 個(gè)百分點(diǎn)。 他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上， 重 點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后， 楊總經(jīng)理決定到車(chē)間巡視一下。 在二車(chē)間的數(shù)控機(jī)床旁， 發(fā)現(xiàn)青 工小王在操作時(shí)， 不合乎規(guī)程要求， 當(dāng)即給予了糾正。 之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的 技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響

14、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。 并順便告知技術(shù)員小潭， 公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。 此外， 楊總又透露了公 司已作出的一項(xiàng)決定： 今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員， 只要有論文發(fā)表， 公司將承擔(dān)其參加 學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午 12 點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午 2 點(diǎn)主持了公 司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)主管參加的年終總結(jié)會(huì)， 會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)和購(gòu)銷(xiāo)科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室 的稱號(hào)而有一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外， 其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽 下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn) 過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力

15、生產(chǎn)。 但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)也將使勝利電品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋， 而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展， 子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：、劉工不大度 、年輕人不好好干車(chē)間主任安排不當(dāng)張副總經(jīng)理與車(chē)間主任溝通不充分 TOC o 1-5 h z 1、劉工感到受到了冷落的原因是：（）A、違背了公平理論BC領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)D2、使張平受委屈的原因于：（ ）A. 張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較B.C.張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D.3、從管理控制的角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類(lèi)型？（ ）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C前饋控制

16、D、預(yù)防控制4、楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類(lèi)型的控制？（）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C前饋控制D、預(yù)防控制5、為了使公司的目標(biāo)管理計(jì)劃切實(shí)有效，比較而言，對(duì)目標(biāo)的下列哪項(xiàng)要求是最重要的？ （）A、目標(biāo)必須具備可考核性BC目標(biāo)的表述必須清晰易懂D2、奧斯本計(jì)算機(jī)公司與青島啤酒的啟示 曾經(jīng)突然發(fā)達(dá)的美國(guó)奧斯本計(jì)算機(jī)公司，、目標(biāo)必須盡可能先進(jìn)、目標(biāo)應(yīng)考慮平衡水平，不宜太高后來(lái)在市場(chǎng)消失， 該公司創(chuàng)建于 1981 年，僅在 18 個(gè)月內(nèi)，它迅速發(fā)展為擁有 4 億美元財(cái)產(chǎn)的企業(yè)。但是， 1983 年 9 月 14 日，該企業(yè) 就陷入了依據(jù)破產(chǎn)法第十一章尋求保護(hù)的境地。它何以如此大起大落

17、？早在 70年代初， 電子計(jì)算機(jī)不管是小型或大型，售價(jià)都很貴。 只有奧斯本 1號(hào)，它重 量輕（只有 24 磅）體積?。芊旁诠陌铮┦蹆r(jià)只有 1795 美元，比其他商用計(jì)算機(jī)便宜 數(shù)百美元，因而大受顧客歡迎，成為當(dāng)時(shí)的熱門(mén)貨， 1982年銷(xiāo)售額高達(dá) 1 億美元。但隨著 業(yè)務(wù)的發(fā)展， 卻虧損日益增大， 這是什么原因呢？原來(lái)奧斯本是一位創(chuàng)業(yè)者， 不是管理專(zhuān)家， 無(wú)論在金融方面，還是在商業(yè)管理方面， 他都是外行，只知一味竭盡全力盡快擴(kuò)大業(yè)務(wù)，由 于根基不勞， 難以建立起大企業(yè)所必須的組織和管理制度。 結(jié)果，造成經(jīng)營(yíng)失控、 產(chǎn)品積壓、 銷(xiāo)售支出過(guò)大。面對(duì)這種情況，奧斯本卻不甚了解，沒(méi)有采取補(bǔ)救措施。

18、另外，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的 沖擊估計(jì)不足， 沒(méi)有及時(shí)采取新工藝、 制造新產(chǎn)品與之抗衡， 當(dāng)國(guó)際商用機(jī)器公司迅速地生 產(chǎn)出更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品投人微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)時(shí)，奧斯本 1 號(hào)被淘汰了。在國(guó)內(nèi)外享有盛名的青島啤酒， 1903 年建廠，至今已有 80 多年的歷史了，曾獲得國(guó) 家質(zhì)量金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞豌y質(zhì)獎(jiǎng)?wù)拢?成為全國(guó)啤酒之冠。 它的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)幾乎家喻戶曉在國(guó)際市場(chǎng) 上也是蜚聲遐邇，有口皆碑，遠(yuǎn)銷(xiāo)亞、非、歐等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。美國(guó)舊金山的一家酒店經(jīng)理說(shuō)，在餐館 99以上的洋人喝青島啤酒，這些人都贊揚(yáng)青 島啤酒質(zhì)量好，并且他們認(rèn)為只有喝青島啤酒才顯豪華。在美國(guó)所有進(jìn)口啤酒（約 60 個(gè)國(guó) 家）中，青島啤酒銷(xiāo)量的增長(zhǎng)速度

19、位列第二，是在美國(guó)暢銷(xiāo)不衰的中國(guó)商品。青島啤酒廠在前進(jìn)中也有過(guò)漩渦的曲折。 1978 年，曾因操作不慎，洗瓶機(jī)上的一只刷 子掉人啤酒瓶?jī)?nèi)，沒(méi)有檢查出來(lái)，行銷(xiāo)到香港，被顧客發(fā)現(xiàn)了，引起軒然大波，多年來(lái)香港 同胞都羨慕家鄉(xiāng)的清潔衛(wèi)生， 被嶗山礦泉水釀制成的青島啤酒所吸引，而刷子 事故卻大大影響了青島啤酒的聲譽(yù)， 出現(xiàn)了產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。 這件事震動(dòng)了青島啤酒廠的上上下下， 工 廠決定暫時(shí)停產(chǎn)整頓企業(yè)。 青島啤酒廠深深地吸取了這次事故的教訓(xùn)。全廠職工開(kāi)始了找差距，找薄弱環(huán)節(jié)，堵漏洞的全面質(zhì)量檢查活動(dòng)， 并健全了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度。 如洗瓶機(jī)的操作者每半小時(shí)檢查 一次少?zèng)]少刷子，發(fā)現(xiàn)少了或壞了，立即停車(chē)

20、查找，備用刷子有專(zhuān)人管理，用時(shí)以舊換新， 保證數(shù)量不少， 啤酒瓶里再不會(huì)出現(xiàn)刷子問(wèn)題。 這些措施已成為正常的質(zhì)量管理制度， 向消 費(fèi)者提供了一項(xiàng)可靠的質(zhì)量保證。日本友好協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宇都宮德馬先生來(lái)廠參觀時(shí)，說(shuō)： 我?guī)缀踝弑榱巳澜纾?喝過(guò)許多國(guó)家的啤酒，青島啤酒是最好的，最純凈的，真是名副其實(shí)。 現(xiàn)在青島啤酒與世界上名牌 酒并駕齊驅(qū)，為國(guó)家換取了大量外匯。如果你是一位企業(yè)的 CEO，從以上的案例你會(huì)得到哪些啟示？【本章參考答案】一、名詞解釋控制： 是指對(duì)組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。其目的一是為了維持現(xiàn)狀一是為了打破現(xiàn)狀。現(xiàn)場(chǎng)控制： 又稱為

21、同期控制，是指發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行之中的控制，管理者可以在發(fā)生重大 損失以前及時(shí)糾正問(wèn)題。反饋控制： 是最常見(jiàn)的控制類(lèi)型。是指控制作用發(fā)生在行動(dòng)之后， 是從已執(zhí)行的計(jì)劃和 已發(fā)生的事件中獲得信息，運(yùn)用這種信息來(lái)評(píng)價(jià)，糾正今后計(jì)劃。間接控制：通過(guò)預(yù)先制定計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)形成控制系統(tǒng)對(duì)控制對(duì)象進(jìn)行的控制。 5用數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的計(jì)劃，亦是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)表明預(yù)期的結(jié)果。在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)看作重新開(kāi)始，即以零為基礎(chǔ)，重 新排出優(yōu)先次序，并根據(jù)次序重新分配資金和其他資源。即根據(jù)銷(xiāo)售量、 成本和利潤(rùn)三者間的相互依賴關(guān)系， 對(duì)企業(yè)的盈虧平衡和盈利情況的變 化進(jìn)行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或矩陣來(lái)表示各具體工作的先后順序和相互關(guān)系， 以時(shí)間為中心， 找出關(guān)鍵線路， 并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃， 合理安排及對(duì)各項(xiàng)工作的 完成進(jìn)度嚴(yán)密控制， 以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃和控