1、蘇州葉氏鈑金科技管理者必知的?硬道理? 第二節 9-18講講師：黃榮耀2021-2-19第九講：在給予任務的同時附贈信任在沃爾瑪，每一個經理人的紐扣上，都有“我們信任我們的員工的字樣。這也正是沃爾瑪從一家小公司開展成為美國最大的零售連銷企業的秘訣之一。 如果一個員工在做一件事時，得不到上級的信任，那他就會覺得工作已經沒有任何意義，也就不會再積極地工作。所以說，企業在分派給員工任務的時候，如果沒有賦予信任，處處猜忌，嚴密監控的話，做事的人就很難把事情做好。而且，信任是互動的，企業假設不相信員工，員工也就很難相信企業，就更談不上對企業忠誠了。 因此，要想讓員工充分發揮潛力，積極能動地工作，就必須對

2、他充分信賴。 給予下屬信任，是確保用人成功的“廉價投入。當下屬在完成任務的過程中，屢攻不克，損失沉重，但再堅持一下就能取得最后成功時；當下屬因為一時失誤，受到同事的指責、埋怨，正進退維谷時；當下屬正遭誤解，求助無門，極度悲憤時如果領導者還能給予充分的信賴，可想而知，這將對下屬產生多大的鼓勵作用，又將換來多厚重的忠誠！ 一個星期六，人們都度假去了，美國休一帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下一個工廠巡視。他發現那里的實驗庫房區上鎖，便立刻跑到維修班，找到了一把螺絲刀，把庫房門上的鎖撬了下來。星期一早上，上班的人們見到了他留下的一張字條：“永遠不要將此門鎖上，謝謝！ 庫房竟不上鎖？！為什么？ 這正是休一

3、帕公司不同凡響的一種表現休一帕公司對自己雇員的信任充分表達在“實驗室庫房開放政策之上公司的工程師不僅可以自由出入庫房取物品，而且他們被鼓勵將零部件帶回家供個人或家庭使用。 鼓勵的王牌信任 信任，具有無比的鼓勵威力，它滿足了人們內心的一種渴望勝利和成長的激情，往往使管理者得到意想不到的輝煌結果。1939年惠普公司成立時，僅有1 538美元的資產，如今卻已開展成為世界500強企業中的第40位，同時還是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產量位居美國第二。 惠普之所以能取得這樣的成功，全有賴于它的管理之道。 被稱為HP Way的惠普之道，在業界非常有影響力。它由五個不可分割的核心價值構成。首

4、先第一個就是：相信、尊重個人，尊重員工。 惠普的整個管理重心全部落在信任員工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的員工，深信每個員工都有他的重要性。 惠普的兩位創始人休利特和帕卡德曾熱情洋溢地總結了惠普的精神：惠普之道，歸根結底，就是信任個人的老實和正直。 惠普從不對員工隨意猜忌，總是將員工視為自己人。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。因為惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做的事情是否與其工作有關，反正只要他們擺弄這些玩意就總能學到點東西。 對于一個像惠普這樣龐大的企業來說，內部管理制度原本是非

5、常重要的，但令人不可思議的是，惠普不但沒有作息表，也從不進行考勤。員工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調整工作時間。 在公司看來，對員工的信任高于一切。產品設計師們不管在做什么東西，全部都留在辦公桌上，誰都可以過來擺弄一下，并可以無所顧忌地對這些創造評頭論足。惠普的這種用人之道用一句俗語可以表達為“疑人不用，用人不疑。 惠普公司還著力打造一個開放式的辦公環境，引導員工們自由發散思維。在惠普，任何人都找不到一個大門緊閉的辦公室，即使是最高決策單位，也是僅以小屏障分隔的開放空間。這樣的設置，顯然是為了支持公司的“開放的政策，允許員工討論

6、個人或和工作相關的議題。 惠普還認為，假設要員工變得愿意承擔更多責任，必須讓員工們有一種被信任的感覺，或者至少他們必須被公司平等地對待。創始人休利特和帕爾德認為：“只要給予正確的環境和工具，人們就會積極做好工作。 在信任的氣氛中，員工才會承擔更多責任并自覺地進行團隊合作。舉例來說，當洛斯威爾分部經理隱瞞中心可能合并的信息，以防止員工產生焦慮情緒時，員工反而會做最壞的結論：他們聽到的謠言是真的，中心要關門了。他們的焦慮轉變成不信任，然后他們就會更進一步假設分部經理并不關心他們的未來，如此開展下去，事態就會很嚴重。 為了止住這種嚴重事態的漫延趨勢，最好的方法就是相信員工的忠誠和判斷能力，與員工分享

7、信息，即便是壞消息也無妨。 惠普認為，不信任會給團隊工作帶來不必要的麻煩。比方說有一次，在洛斯威爾，白人生產作業員同菲律賓工人要攜手合作，但是兩個種族的文化和語言有很大差異，白人們根本不相信菲律賓人的能力，認為要和他們合作簡直就是天方夜譚。而菲律賓工人又急于要獲得認同，他們認為白人是種族歧視。后來公司把這個決定的目標和方法公開，并開設英語和人際關系課程，讓兩個種族的人互相了解對方的文化背景和生活習慣，才最終使問題得到妥善解決，雙方都愿意進行團隊工作。 最后，惠普為了讓員工感覺到公司對他們的信任，推行了員工控股方案，把公司股票分階段按工作時間分給員工。這也就是后來風行美國的ESOP。 信任，能促

8、使員工竭盡所能地去做好工作，激發員工對企業的忠誠，加快企業開展的步伐。就像韋爾奇說的：努力促成信任關系也是一種鼓勵手段最重要的鼓勵手段。 相反，如果對員工不信任，就會成為企業管理中最大的本錢。因為不信任的代價很高直接扼殺團體中的創造性意見，降低公司的生產能力。第十講：信任員工 就放手讓他去做(1)比爾蓋茨說：“我采取的領導方式就是：放任，不用任何規章去束縛員工，讓他們在無拘無束的信任氣氛中，發揮每個人的創意和潛能。 優秀的管理者，最善于用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信又“用。信而不用，這種“信就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用也用不好。 管理者應該在信任的根底上，根據具體

9、需要，把可以授權的事，分派給下屬，讓他們發揮自己的才干，為企業做出奉獻，從而把自己有限的時間和精力，用在更重要的決策上去。 日本經營之神松下幸之助認為:信任可以使部下心情舒暢，干勁倍增，極大地激發部下的工作積極性和主觀能動性。他說:“對部下說明原委，表達信任的期望，他們就可以按管理者的目標完成任務。 北歐航空公司董事長卡爾松，在改革北歐航空系統的陳規陋習時，曾給予部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是:要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但是卡爾松想不出該怎么下手，他到處尋找適宜的人選來負責處理此事，最后他終于如愿以償。于是卡爾松去拜訪他適宜的人選。 “我們怎樣才能成為歐洲最準時的

10、航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能到達這個目標。 幾個星期后，這個人約見卡爾松。卡爾松問他:“怎么樣？可不可以做到？ 他答復:“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你150萬美元。 卡爾松興奮地插嘴說:“太好了，說下去。因為卡爾松本來估計是要花5倍多的代價。 卡爾松的神情把那個人嚇了一跳，他定了定神繼續說道:“等一下，我帶了人來，準備向你匯報。他們可以告訴你我們到底想怎么干。 卡爾松立即說:“沒關系，不必匯報了，你們放手去做好了。我相信你的能力。 大約4個半月后，那個人請卡爾松過去，并給他看了幾個月來的業績報告。當然他已使北歐公司成為歐洲第一，但這還不是全

11、部。卡爾松還看到:這個人還省下了150萬元經費中的50萬元，一共只花了100萬元。 由此可見，管理者的一個根本責任就是了解員工的價值，然后鼓勵他們主動嘗試。而其最根本的行為表達，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。 美國福特汽車公司以生產質優價廉的轎車名揚四海，素有“汽車王國的美譽。但是在20世紀后期，福特汽車公司卻被美國通用汽車公司所取代而屈居第二。 企業有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個規律：信任下屬那么公司興，否那么必然使公司走向衰落。 亨利福特于1898年集資創辦了底特律汽車公司，但沒成功，1901年他創辦的另一個汽車公司又失敗了。亨利福特似乎生來就喜歡

12、獨斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項大權于一身，更別說放手讓別人去做了。他兩次創辦汽車公司，擔任企業的經營管理工作，但都由于獨斷又與合伙人合不來，而使公司走向失敗。 失敗的教訓終于喚醒了亨利福特，他在1903年聘請了著名的汽車專家詹姆斯庫茲恩斯出任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。庫茲恩斯上任伊始便采取了一系列措施。從1906年到1908年，福特公司先后推出了“N型和“T型兩種物美價廉的福特牌汽車，風行市場，暢銷全世界，亨利福特從而摘取了“汽車大王的桂冠。 福特的別克汽車新工廠，也是37歲的年輕建筑師阿爾巴頓康在他充分信任、放權，并全力支持下大膽設計的杰作。在設計海蘭德公園工廠的時候，阿爾巴頓

13、康設計了一個方案。 當時，他征求福特的意見：“把工廠設計成長865英尺約265米，寬75英尺約23米，四方形的4層樓建筑，以鋼盤混凝土為材料，可以嗎？ “好的！福特對康是相當信任的，毫不猶豫地同意了他的建議。 “玻璃占建筑外觀總面積的75%。康繼續說。 當時，對一般人來說，這個設想簡直是不可思議的，幾乎所有的墻面都由玻璃圍成了，而福特卻對此贊嘆不已。福特滿心喜悅地說：“機械廠房在另外一邊，也是一棟玻璃屋頂的建筑，此外，總廠和這棟玻璃屋頂的機械房在天井中由鋼梁相通，上有吊車，如此，制造完成的引擎或變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了。 接著，福特又表示：“總廠四樓全樓面的天井也要加裝吊車。法蘭

14、德斯先生所說的重力傾斜方式的生產流水作業臺是一定要建造的。 “對呀，成品就可以由高向下自然滑動，人那么可以不動，只要產品移動就可以了。 福特93分鐘的造車秘訣就這樣誕生了。 充分信任，大膽任用，不加干預，正是福特汽車公司第一次繁榮的原因。 但好景不長，輝煌戰果沖昏了老亨利福特的頭腦，這個“汽車王國的君主似乎“舊病復發，忘記了當年創辦公司的慘痛教訓，突然又對總經理的職權垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁榮的頂峰期，老亨利福特毫無根據地辭退了勞苦功高的詹姆斯庫茲恩斯，不再相信任何人，又開始實行個人專制，使福特公司的狀況又回到第一階段的水平。第十一講：信任員工 就放手讓他去做(2)福特聽不進別人

15、的不同意見，也不愿接受建設性的意見。他的這種行政領導方式，使全福特公司陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美國汽車市場的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月虧損900萬美元，瀕臨破產的邊緣。 后來，是福特二世挽救了福特汽車公司，進行了一次徹底的改革。他“三顧茅廬請來了通用汽車公司原副總裁歐內斯特蒲里奇，全面負責領導福特公司。1946年年中，蒲里奇走馬上任，當年便使公司扭虧為盈。第二年除去貸款，取得了6 636.7萬美元的凈收入，此后利潤又逐年上升，到1950年，利潤高達2.58515億美元。 也許不輕易信任別人，又酷愛權力是福特家族的傳統。福特

16、二世在20世紀50年代后期，又重復了他祖父當年的錯誤，變得越來越獨斷專行、剛愎自用，1960年，福特二世的作為，迫使歐內斯特蒲里奇引退。亨利福特二世親自掌握了福特的大權，不管大事小事，只要他認為正確的事就去做，從不征求別人的意見，也不與董事會商量，事后也從不作解釋。 福特二世的家長制管理使公司的人才紛紛另覓新主，汽車市場占有率一年低于一年：1978年尚占美國汽車市場的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年僅3年時間，公司虧損30億美元。 1980年3月，63歲的福特二世終于被迫宣布辭去福特汽車公司董事長職務，把掌管了35年之久的經營大權，讓給福特家族以外的管理專家菲利普卡

17、德威爾，宣告了“77年的福特王朝的結束。1982年65歲的福特二世正式退休了。福特汽車公司在新任領導的管理下實行了員工參與管理，日漸走上了復蘇之路。 福特家族不信任員工，導致企業出現了大權獨攬的局面，最后產生了兩個問題：管理者干了別人可以干得更好、更有效率的工作，打擊了員工的積極性；消耗了自己的時間、精力和資源，最終使企業受到了不應有的損失。 向員工公開一切，讓每個人都參與決策 日本松下集團，從不對員工保守其商業秘密。當新員工第一天上班，松下集團就會對員工進行毫無保存的技術培訓。 也許有人會心存疑問，松下公司難道就不怕泄露商業機密嗎？ 對此，松下幸之助卻認為，如果為了保守商業秘密而對員工進行技

18、術封鎖，員工就會因為沒掌握技術而生產出不合格的產品，從而加大企業的生產本錢。這種負面影響，比泄露商業機密所帶來的損失更嚴重。在很多企業，尤其是以腦力勞動為主的企業，其生產根本無法像物質生產那樣被控制，所以，信任是惟一的選擇。 優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強員工的積極性和創造性，不能局限于口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到決策中來。通過參與，凝聚其心，鼓勵其人，發揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創意、強勁的競爭力以及矚目的企業效益，都將是指日可待的事情。 位于美國佛羅里達州勞德戈爾堡的奠托拉生產線，是用來生產收音機接收器的。由于生產的需要，每

19、個女工要在一個印刷電路板上安裝大約10個零件，然后傳給下一個女工。起初女工們出于新鮮干得十分起勁。但日復一日，單調重復的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。 公司總經理了解到這一情況后，決定親自來管理一段時間。他的第一個舉措是:讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，并附上一張便條:“親愛的顧客，這臺接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什么地方不好的，請通知我。然后簽上自己的名字，親自將產品寄出。 不僅如此，每當廠里要做一項新的決策或準備推行某種改革時，總經理都積極邀請員工參與到新決策的制定中，鼓勵他們各抒己見，對自己的每個想法暢所欲言新的管理措施試行僅一個月，曠工和缺席的現象就奇跡般的

20、消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業績。面對滿臉迷惑的工廠經理，總經理解釋說:“新制度成功的關鍵就在于職工參與，它使工人們為自己的工作感到自豪，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無足輕重的。 所以說，一個公司在做一項新的決策時，如果能不管職位上下，讓員工平等地“走進來參與制定，常常能讓員工強烈地感受到企業對他的信任。參與的權利使員工感到自己受到了重視，無形中激發出他們的主人翁責任感。而當員工認為公司是“自己的，工作是“自己的的時候，他就理所當然地會全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有干勁！這或許也是對“參與能鼓勵員工的最正確詮釋。 讓

21、員工參與的鼓勵方法雖然最經濟最有效，但真正做起來卻并不容易。那么，管理者究竟如何實施員工參與措施，讓員工的激情水漲船高呢？ 在通用電氣公司，韋爾奇要求公司定期召開一個為期三天的研討會，地點設在會議中心或者飯店。公司的管理人員負責組織一個研討團。研討團的成員來自于公司的各個階層。每個研討團的組成人數多在40100名之間。會議開始第一天，由一位經理擬定一個大體的活動日程，然后自行退出。下一步是將參加研討的員工再分成57個小組，每組由一名會議協調員帶隊。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每位代表的發言。在聽完建議后，這位經理只能做出三種選擇，即:當

22、場同意，當場否決或者進一步詢問情況。員工鼓勵措施操作時間不長，就出現了良好的鼓勵效果。通用電氣公司的每個員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。 通用電氣公司的一位高級主管曾無比興奮地說:“我實在想不出，還有什么能比參與更能提高員工的士氣。 第十二講：再偉大的戰略沒有執行也只是空談(1)2000年財富500強中前200名的企業中，有40家的總裁被迫離開。他們個個是戰略家，曾經取得過輝煌，但是為什么還是失敗？ 當領導者把精力全部投入到戰略制定和遠景規劃上，而收獲的卻是糟糕的業績時；當企業的各層管理者都篤信“只要授權得當，管理工作絕對是件輕松的事，并身體力行，但最終卻一敗

23、涂地時，我們不得不重新思考對于企業來說最重要的是什么。 戰略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠景規劃是重要的，它指明了企業奮斗的方向；授權也是重要的，它保證了企業的正常運轉但我們發現，要想使這些重要因素發揮作用，必須依靠執行。沒有執行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的方案都只是夢想。 企業失敗，有20%是總裁錯了，因為他的戰略錯了；另外的80%還是總裁錯了，因為他的執行層錯了。企業的領頭者缺乏執行力，沒有一支高績效的執行層，就只能眼睜睜地看著好的戰略、好的決策變形走樣，最后失敗。 杰克韋爾奇說：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執行來把它做對，而不是再回來討論。摩托羅拉總裁高爾文那么說 ：

24、“執行是一門戰勝對手的學問。 在全球化的今天，企業將面臨著越來越嚴峻的挑戰，要想在競爭中保持優勢，就必須重視執行，提高企業的執行力。 執行力決定著企業的興衰成敗！ 踏踏實實做事是做企業的首要原那么 在一份全球1 000名著名經理人的問卷調查中，80%的經理人在答復如何使公司的目標落實到實處時，表現得語無倫次和空洞無物。他們通常這樣答復：創造愿景、成立團隊、授權員工等等。這幾乎是所有企管類書籍里談爛了的話題。任何一名企管類專業的在校大學生都能給出一個更為出色的答案。從這可以看出，大多數的高層管理者，是不屑于去管理這些具體而瑣碎的小事的。 問題恰恰就出在這里。實際上，執行的關鍵并不在于用多少案例來

25、證明自己所做出的戰略方案的正確性，也和企業的資金實力沒有太大的關系，而是在于深入細致地考慮具體問題，考慮組織是否可以完成這個目標，以及如何使這個目標落實到實處。也就是兩個字去做。 作為一名管理者，如果不知道如何去執行，那他所有的工作都將無法取得預期的效果，他取得的全部成就也不過是整個企業和部門業績的集合；作為一個企業，如果不能夠建立起具有執行力的管理層，將會對公司的能量、人力和資源造成一種巨大的浪費，更無法真正適應不斷變化的環境。執行，應該成為企業的戰略和目標的重要組成局部，因為它是目標和結果之間最重要的一環。 原康柏公司總裁埃克哈德法伊弗被解雇時，康柏的創始人和主席本羅森也不得不成認，法伊弗

26、之所以失敗，原因并不是他所制定的戰略的問題在6年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變為世界第二大(僅次于IBM)的計算機公司。這個戰略并沒有問題第十三講：再偉大的戰略沒有執行也只是空談(2)法伊弗在微軟和英特爾建立Wintel體系之前就已經注意到這樣一個體系所具有的市場潛力了，并且他深信這樣一個體系可以為包括掌上電腦和效勞器網絡在內的所有設備提供效勞。但光發現還不行，單憑康柏公司的實力根本無法建立這樣一個系統，尤其是為客戶提供計算機效勞方面更不是康柏公司的長項。為了大舉進入效勞市場，法伊弗先后兼并了高端效勞器制造商天騰公司和數字設備公司。事情進行到這，一切都十分完美，法伊弗的戰略方

27、案環環相扣，而且看上去前程似錦。但他失敗了，并最終被迫離開康柏，為什么呢？ 本羅森說，問題在于如何執行，如何落實方案，從而使公司運營變得更有效率。盡管法伊弗的戰略完美無缺，但他忘了重要的一個問題，那就是如何使康柏真正進入效勞市場。僅兼并一些開展計算機效勞的公司還遠遠不夠，還必須采取措施，整合資源，使康柏公司具備提供計算機效勞的能力。法伊弗沒有對這些具體事情投入更多的關注，沒有完成整合，最終失去了大好的市場時機。 當企業養成一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的處事習慣后，就不可防止地會遭遇失敗和挫折。踏踏實實地做事不僅僅只是做人的原那么，也是做企業的原那么。在當今日益劇烈的市場競爭中，在市

28、場時機稍縱即逝的商戰中，經營者如果想要獲取利潤，就必須以踏實的心態來經營企業，在實際行動中關注具體的事情，才能確保有效執行，企業才能實現理性的開展。 戴爾公司是近年來表現得最為卓越的公司之一，在經過不到20年的時間里，一躍成為世界最大的PC制造商。這是一個已經創造了神話的公司，但公司所擁有的良好的執行文化，對具體問題、細節問題的關注精神卻沒有絲毫的減弱和動搖。而這也正是戴爾公司成功的最為關鍵的因素。 和大多數公司總犯“言出不行的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司的最高領導的監督下每一個環節的工作都必須落實到實處。很多人把戴爾公司的成功歸納為其所實行

29、的直銷策略，但實行直銷策略的企業有很多，它們并非都表現得相當卓越，戴爾公司的成功實際上依靠的是踏踏實實做事的這種執行文化。正是由于每一名戴爾員工都關注具體的事情，公司所實行的訂單生產才能發揮出最大的經濟效益。只有每一個環節的工作都落實到了實處，企業的存貨周轉率和資金周轉速度才得以提高。 注重具體問題就是確保將每一個環節的工作都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責，并做好自己所應負責的工作，而且還需要高層管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到如何實現這一問題上來，制定具體的可執行的行動方案，并關注方案的執行。 企業想要成就卓越，不僅需要卓越的戰略規劃，而且還需要腳踏實地地落實方案的韌

30、性和勇氣。正如歐萊雅(中國)總裁蓋保羅先生所說，一個企業要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農民一樣實干，只有詩人加農民才能站穩腳跟。實際上，不管是詩人的激情，還是農民的實干，都不應該僅僅為企業中某一人或一局部人所擁有，只有企業中所有的人不管是CEO還是最普通的員工都同時擁有這兩種精神，企業才有資格立足現在，創造未來。第十四講：進行以執行力為重點的績效管理(1) 企業執行力的提高，關鍵靠員工。只有員工積極努力地做好本職工作，戰略方案才有可能得到執行。但要讓員工做好工作并且多做工作并非易事，這要求企業必須具有公平合理的績效管理措施。 每個人都只會去做他認為有利可圖的事情。同樣的，每一

31、位員工都渴望受到重視、渴望成功、渴望得到企業公正的待遇。企業假設想提升執行力，就必須通過公正、合理的評價指標，對員工的行為和行動做出令人信服的評價，并依據評價結果做出晉升、降職、加薪或辭退等等獎懲決定。否那么，就很難讓員工自發自動地做事。 郭士納在拯救IBM公司時，為了改變公司長久以來的“大鍋飯作風，就在績效考核中參加了執行力的內容，并把員工的執行力作為薪酬水平的衡量依據。 在20世紀90年代，IBM的績效管理已經到了名存實亡的地步，領導者們只形式上地用幾項指標，對員工的行為進行評價，然后就做出了獎懲決定。沒有一個員工思考如何提高自己的工作績效，相反他們都在盯著那些干得更少而所得的工資和福利并

32、沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領導者表示不滿。由于當時IBM的薪酬制度存在著嚴重的缺陷和缺乏各級員工的待遇主要由薪水局部組成，此外還有很少量的獎金、股票期權和部門績效工資，工資待遇差距很小，而且過于強調福利，這就使得員工業績的好壞無法表達在薪資水平上。 面對這種情況，郭士納首先對薪酬制度進行了改革。變固定工資為與業績掛鉤的浮開工資，另外加大股票期權和獎金在員工總收入中的比重，對那些認真完成工作、積極改進績效的員工給予誘人的股票期權和獎金。他還廢除了家長式的福利制度，不認真完成工作、績效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但仍然能得到與別人一樣的收入。 為了使新的薪酬制

33、度發揮更大的效果，郭士納進一步調整了已經嚴重脫離現實的績效考核制度。為員工設計了切合實際的績效目標，以及更加科學合理的評價標準，使員工認識到只有切實地做好執行工作才有可能獲得升遷的時機。 雖然郭士納在推行這一系列更加注重執行力的改革措施的過程中遇到了相當大的阻力，但最后還是成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業績和執行了。員工的這種行為的改變，為IBM的執行文化的樹立奠定了堅實的根底，并最終促進了IBM的開展。 企業的領導者在整個績效管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導員工改善業績水平。只有領導者以身作那么、注重實際，員工才會改變行為、注重執行。而且也只有領導者不斷地與員工進

34、行充分的溝通，企業的績效管理水平才會得以提高。 通用電氣公司一直被認為是最為科學和理性的公司，而最能表達其理性特點的莫過于其績效管理。在通用(中國)公司，績效管理工作被當作一個系統工程。主管和員工共同討論和制定績效目標，并且這個目標必須是具體的、可行的、可執行的、有明確的時間表的。只有員工能夠準確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標準是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時間期限，績效方案的工作才能告一段落。 接下來，主管要不斷地鼓勵員工，對員工好的表現及時給予表揚和肯定，對不好的行為及時給予提醒，并對員工的好的和壞的行為進行詳細的記錄。及時的批評和肯定對于改變員工的不好的行為、保持

35、好的行為是十分重要的。 通用電氣公司的績效考核還十分注意對員工的執行能力進行考核，他們在考核中引入了“6希格瑪概念，用它來解決管理人員、公關人員的考核不易量化的難題。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立了一個行為準那么，這些行為準那么不僅是面對管理者的，而且也是面對員工的。管理人員根據這些準那么對照自己的行為進行考核，而員工也可根據這些行為準那么評價自己的上司。對于具體執行工作，能量化的盡可能用嚴格的標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個 、回了多少 、用多少時間來答復、安排了多少采訪等進行。通過對這些十分具體的工作的考查，不僅公關人員、管理人員更加務實和注重執行了，其他的

36、員工也深受執行文化的感染，積極改變自己的行為方式。 除了對工作業績進行考核以外，通用(中國)公司還對員工的價值觀等軟性方面進行考核。每一個進入通用(中國)公司的員工，都要經過一系列的價值觀培訓，使員工理解和強化公司的價值觀。考核不是讓員工背誦價值觀，而是考查員工是否在平時的工作中用實際行動說明價值觀。 通過通用電氣的績效管理，我們不難看出公司對于員工是否用實際行動執行方案、實踐戰略和價值觀的重視，以及對各級管理人員在執行和關注具體問題方面的高要求。第十五講：進行以執行力為重點的績效管理(2)無數的事實已經證明，企業要想建立起執行文化，提高整個企業的執行力，必須在績效管理中參加執行力的內容，并把

37、這一內容作為考核的重點，此外還要求各級管理者在績效管理的全過程中起到典范作用，否那么企業無法實現員工行為方式的改變。 拒絕擠公牛奶把事實真相作為執行的根底 有名的“公牛擠奶的漫畫相信很多人都看過，人們在看過那個煞有介事、不顧事實真相的擠奶者后，都會大大地嘲笑一番。但是我們的管理者，不也經常在做著同樣可笑的事情在執行某項戰略時，不顧客觀事實。比方當初巨人集團的總裁史玉柱，在決定建造巨人大廈后，完全不考慮當時的情況，盲目地把巨人大廈的高度一加再加，最后到了70層。70層的高樓，即使是在今天的興旺國家也是高難度的工程，更何況多年前的中國。再比方，當年施樂公司的總裁查德托曼，在決定實施改造后，完全不考

38、慮公司缺乏足夠人力物力的情況，盲目地在公司內發起兩個大規模改造，最后使公司陷入困境。 戰略決策必須是以事實真相為根底的，這是一個眾所周知的道理，但遺憾的是，大多數管理者卻忘記了最為關鍵的下一步執行，也是必須以事實為依據的。 企業在執行一項偉大的戰略時，如果無視了客觀因素，就難免會使原本正確的戰略失去效應，達不到預期的目標。而且，在執行的時候，不僅領導者自己要堅持實事求是，還要讓所有組織成員都把事實作為工作的基準。 但是，多數企業的管理者，總是不愿意面對現實，喜歡對企業的強處夸夸其談，而對企業的弱處卻諱莫如深。在執行中，脫離事實，一味沉溺在自己的美好夢境中。 彼得尼鮑斯公司就曾經是這樣，但后來它

39、開始改變了因為再不加以改變它可能就會失去開展的時機。它是一家提供郵政業務的公司，而且規模并不大。在它成立之初，郵政業務市場是一塊正在制作過程中的蛋糕，而它就是蛋糕師，并且而它幾乎保持著壟斷的地位。但當蛋糕的香味吸引了越來越多的競爭對手的時候，彼得尼鮑斯公司突然發現自己的壟斷地位正在受到巨大的挑戰。擺在公司面前的路只有一條，那就是馬上做出改變。 “我們改變了以前不敢正視自己的弱點的壞習慣。以前當我們掀開石頭看到下面的齷齪的東西的時候，我們總是把石頭放下。但現在不行了，我們必須掀開石頭，并把這些齷齪的東西處理干凈，盡管這可能會使我們感到非常惡心。彼得尼鮑斯公司的主管佛雷德珀杜如此描述公司的變化。

40、事實上，不僅彼得尼鮑斯公司的主管變得敢于面對現實了，在公司領導層的帶動和影響下，整個公司的人都敢于成認公司的弱點，并為此而積極努力工作。“極端仇視自滿，已經形成了一種文化。所有的員工從不對公司所取得的成就大吹大擂，相反他們更加關注那些做得還不夠完美的地方。他們清醒地認識到，已經完成的事情，無論多么非同尋常，都缺乏以讓他們停止前進的腳步。正是憑借著這種實事求是的精神，到2000年時，曾經的小小蛋糕師彼得尼鮑斯公司，已開展成為擁有3萬名員工、總資產超過40億美元、在郵政效勞市場擁有舉足輕重的地位的卓越的企業。 事實對于執行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已經注意到了這點。但是，讓更多的人感到為難

41、的是，事實通常總是顯得撲朔迷離。因為事實總是在隨著時間在不斷發生變化的。所以，在執行戰略的過程中，企業必須隨時考察客觀事實，隨著它的變動而不斷調整自己的戰略。否那么，執行仍就會與現實脫節。第十六講：進行以執行力為重點的績效管理(3)人們在談到福特公司在T型車上的“執著時，總把錯誤的原因歸結到公司不積極進行產品創新，甚至是亨利福特本人過于自大上。其實最根本的原因應該是亨利福特在執行戰略的過程中，沒有根據不斷變化的市場環境及時調整戰略。福特公司的戰略規劃是“生產誰都能買得起的汽車。在執行這一戰略規劃時亨利福特采取了一系列措施，比方流水線操作、對車型進行改革等等，最終實現了福特公司在T型車上的輝煌。

42、 福特公司在T型車上的勝利也說明了戰略的正確性。“生產誰都能買得起的汽車這一戰略是正確的。但隨著美國經濟的繁榮、人民生活水平的提高，以及分期付款購物方式的出現，“買得起這一標準已經發生了重大變化。以前人們攢上20個月的工資只夠買一輛T型車，但現在人們只需先付很少的錢，或許只有3個月的工資，就能把一輛更舒適、更時尚的汽車開回家。但是亨利福特對所有的這些變化都熟視無睹，即使自己的市場份額已經消失，他也沒有對“買得起這一標準做出絲毫改變。 于是1925年，福特汽車公司的市場份額從54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽車公司雪佛蘭牌汽車的面世，進一步擠占了福特公司的市場份額。到了1927年5月，亨利

43、福特被迫成認自己在這場汽車市場競爭中落敗，并且讓工人們回家，然后自己開發T型車的“繼承者。 企業在執行戰略的過程中，必須緊跟市場步伐，時刻根據市場以及企業的實際情況對戰略進行調整。實際上，發現市場變化對于一個企業的領導者而言并非難事，難的是下定決心改變自己曾經取得過成功的手段。亨利福特在長達9年的時間里不可能沒有看到市場的變化，他之所以沒有迎合消費需求，向市場上推出新的車型或把保守的黑色改換成更加明快的顏色，是因為在他看來T型車永遠是最好的，黑色永遠是最流行的，但事實證明他錯了。 或許每個企業的成功與失敗都有著錯綜復雜的原因，但是否對企業本身進行了客觀地評價，是否實事求是地制定了公司戰略，又是

44、否實事求是地去執行了，這些卻是最為關鍵的。在面對變幻莫測的市場時，企業是否需要做出改變、何時改變、怎樣改變，這是每一個企業都應謹慎考慮的問題，在作出選擇之前，必須經過客觀地評價和分析，企業是否在某些方面已經明顯落后?現在是好的轉變時機嗎?怎樣的轉變才能適應市場的開展？在思考和答復上述問題時，企業必須本著一種真正實事求是的態度，才是對企業的命運負責的表現。第十七講：把每一天都當作最后一天來管理(1) 永葆危機意識，把每一天都當作最后一天來管理 在通用電氣，韋爾奇絕對禁止員工產生“通用電氣就是最好、最正確的思想，為的就是時刻讓員工保持一種危機意識。 身處新經濟時代，企業假設只是一味地固守昨天的“成

45、功，不時刻保持危機意識的話，那這個企業將最終一敗涂地。 因為，企業無時無刻不是處在一個危機四伏的世界，面臨著一個危機四伏的市場。這不是危言聳聽，環顧一下四周就能看到，有多少個企業，今天還在?財富?500強名單中，明天就消失得無影無蹤了。 對企業來說，根本不可能存在永遠的成功，只有把今天的成功當成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業才有可能在一個接一個的大風浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。 生于憂患，死于安樂。微軟總裁比爾蓋茨經常對員工說：“微軟離最后倒閉永遠只有18個月。這句話涵蓋了微軟管理中重要的一項危機管理。 從某種程度講，危機意識就是生存意識。關于這點，一個最有名的故事就是青蛙實

46、驗： 美國康奈爾大學做了一個試驗，他們把一只青蛙扔進沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來。而后，試驗人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在里頭舒服地游著，絲毫覺察不到危險。等到水已經熱到它不能承受時，它已經無力逃生，最后，被活活燙死了。 這個青蛙的實驗在企業管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時保持危機意識，企業就會像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足于眼前風平浪靜的外表現狀，而失去抵御惡劣事件的能力。 華為總裁任正非曾寫過一篇名為?華為的冬天?的文章，許多網站和企業內刊都轉載了這篇文章，甚至連一些MBA學員也在學習它。在這篇文章中，任正非用滄桑和憂郁的筆調寫到： “公司所有員工是否考慮，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼中出的海。而且我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。 華為正當盛世，任正非就已經考慮到居安思危，從這當中不難看出，華為為什么會在短時間