1、第十章 指點職能概述1.學習內容第一節 指點職能的含義第二節 指點的原理和要求第三節 有關指點的主要實際.學習目的定義指點者和指點了解指點的作用解釋指點與管理的區別了解指點的原理與要求比較各種早期的指點實際描畫三種主要的指點權變實際.引例：怎樣才干做一名出色的指點者美國國際農機公司開創人，世界第一部收割機的發明者西洛斯梅考克，人稱企業界全才。他幾十年的企業生涯，歷盡起落滄桑，沒有幾條道路是平坦的，但是他以杰出的指點素質，博得了企業的不斷開展壯大。作為公司的老板，梅考克雖然掌握著公司的一切大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他能經常為員工設身處地的著想，在實踐任務中，既堅持制度的嚴肅性

2、，又不傷員工的感情。4.有一次，一個老員工違反了任務制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關條款，他該當遭到開除的處分。管理人員做出了這一決議，梅考克在決議上指示表示贊同。決議一公布，這個老員工立刻火冒三丈。他冤枉地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與您患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！聽完老員工的敘說，梅考克安靜地對他說：“他知道不知道這是公司，是個有規矩的地方這不是他我兩個人的私事，我只能按規定辦事，不能有一點例外。5.后來，梅考克了解到這個老員工的妻子去世了，留下了2個孩子，一個跌斷了一條腿，一個還在嗷嗷待哺。老員工是在極度的苦楚

3、中，借酒消愁，結果誤了上班。了解到這個情況，梅考克為之震驚，他立刻撫慰他說：“他真糊涂，如今他什么都不要想，趕緊回家去，料理他老婆的后事，照顧孩子們。他不是把我當成他的朋友嗎？所以他放寬心，我不會讓他走上絕路的。說著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里，老員工對老板的慷慨解囊打動得流下了熱淚，哽咽著說：“我想不到他會這樣好。梅考克卻以為，比起當年風雨同舟時員工們對本人的協助，這事兒幾乎不值一提。他吩咐老員工說：“回去安心照顧家吧，不用擔憂本人的任務。聽了老板的話，老員工轉悲為喜地說：“他是想撤銷開除我的命令嗎？“他希望我這樣做嗎？梅考克親切地問。“不，我不希望他為我破壞了規矩。“對，這才是我的

4、好朋友，他放心地回去吧，我會適當安排的。事后梅考克安排這個老員工到他的一家牧場當了管家。6.西洛斯梅考克處置任務不感情用事。有幾個同他任務多年的員工，在公司遇到困難的時候背叛了他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說：“我希望永遠不再見到他們！十幾年后，公司情況得到好轉，這幾個人又找上門來了。對于這樣的人任何人都是難以容忍的。梅考克卻悵然接受了這幾名員工。這件事使這幾名員工深受教育，老板不懷舊惡。從此以后，他們同西洛斯梅考克同心協力，為國際農機商用公司的強盛做出了本人的奉獻。 7.企業的指點者，特別是一把手，一言一行、一舉一動都關系到企業的興衰成敗。有好的指點才有勝利的企業，一個企業的衰落，大部分

5、是由指點呵斥的。既然指點如此重要，那么很自然我們要思索下面的問題：指點者與非指點者有哪些區別？最恰當的指點風格是什么樣的？指點者的權益從何而來？假設他希望成為一名出色的指點者，他該怎樣做呢？8.第一節 指點職能的含義和作用一、指點的內涵：Leading 指的是指點任務和活動，對應著管理中的指點職能；Leader 指點者，是從事指點任務和活動的主體；Leadership 指的是leader所發揚的作用和應具備的相關才干。9.10Leading它是一個影響群體勝利地實現目的的過程。指點活動是對人們施加影響，即處置人際關系，對人的要素進展管理。指點的本質指點是一種影響力，即指點經過其影響力來影響跟隨

6、者的行為以到達組織目的。影響力是一種跟隨、是一種自覺、是一種認同、是非制度化的。 .思索：指點者如何建立影響力？11. 指點者從哪里獲得可以影響他人任務活動或決策的才干？管理學家指出，指點者擁有五種權益的來源。法定權益legitimate power：與職權是一回事，它代表了由于指點者在組織中身處某個職位而獲得的權益。如由于擁有法定權益，當學校校長、銀行總裁、部隊軍官有什么要求時，教師、職員和士兵通常會仔細傾聽和照辦。獎賞權益reward power：是一種可以帶來積極效益或獎賞的權益，這些獎賞可以是對方看重的任何東西。在組織中，它能夠包括：金錢、提升、有趣的任務義務、好的績效評價成果、有利的

7、銷售分區等。12.強迫權益coercive power ：依賴于指點者能否擁有懲罰和控制的才干。下屬出于對不利后果的懼怕而對強迫權益做出反響。感召權益reference power：源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。假設他敬重某個人，以致于他的行為以他為典范，他的態度跟隨著他的態度，那么這個人對他就有感召權益。專家權益expert power：是基于專業技術、特殊技藝或知識的影響力。例如：當電腦出現問題時，那些電腦技藝高超的個體就被視為“專家。他們的知識和技藝給他們帶來了影響力，也就是說，他們擁有了專家權益。13.二、“指點者與“管理者的聯絡與區別 雖然有不少人經常將兩者混為一談，但現

8、實上它們是有著嚴密聯絡卻又完全不一樣的兩個概念，需求大家對此加以區分。 1、“指點與“管理的聯絡 行為方式：可以經過影響他人的協調活動去實現目的。權益構成：都擁有權益14. 2、“指點與“管理的區別 權益構成：管理者是組織中有一定的職位并負有責任的人，擁有合法的權益。他對組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權。指點的本質是被指點者的跟隨和服從，它完全取決于跟隨者的志愿，而不完全取決于指點者的職位與合法權益。正是人們情愿跟隨他，才使他成為了指點者。指點者可以運用正式權益之外的活動來影響他人。存在： 管理者是由組織任命的存在于正式組織之中；指點者可以存在于正式組織中，也能夠存在于群體中

9、。15. 對象不同：管理要經過對人、財、物、時間、信息現代管理五要素的安排與配置，使諸要素得到合理運用。指點的對象主要是人，經過調動部屬的熱情和積極性,激發下屬的潛在需求、價值觀和情感，實現組織的目的。功用不同： 管理者的任務那么是一種程序化的任務，為了維持次序。 指點者的任務是一種變革的力量，能帶來有用的變革。指點者不一定是管理者，管理者也并不一定是指點者。在理想的情況下，一切的管理者都應該是一個指點者，只需這樣，他們的管理才會真正有效。一個人處在組織的管理崗位是一回事，能否具備管理和指點才干又是一回事。16.三、指點的作用指揮：協助組織成員認清環境和情勢，指明活動的目的和到達目的的途徑。協

10、調：組織需求指點者來協調成員之間的關系和活動，朝著共同的目的前進。鼓勵：激發組織成員自動發揚發明才干和積極性。17.一個組織就好比一塊電磁鐵18.處在電場之外的電磁鐵：沒有磁性19.當處于電場之中時：強大的磁力！NS20.21 指點就是要營造這樣一種“場.22第二節 指點的原理和要求指點的原理：指明目的原理協調目的原理命令一致性原理直接納理原理溝通聯絡原理鼓勵原理.23做好指點任務的要求：不斷鼓舞人們的士氣把握人們的任務目的，了解人們變化著的期望留意社會環境對人的影響進展合理安排 .24指點職能可概括為“經過三個方面，到達一個目的。三個方面是：進展有效的溝通；運用適宜的鼓勵措施與方法；不斷改良

11、和完善指點作風和指點方法。一個目的： 發明一個有利于實現組織目的的氣氛。.營造指點的兩個關鍵“根性與“才干根本性格與操控身手習慣決議性格，性格決議命運越早培育性格，成就事業概率越大根性根本性格.指點人應該具備的7種“根性 1、 沉穩 培育方法：不要隨意顯露本人的心情；不要逢人訴說本人的困難和不幸；咨詢他人的意見前本人先思索，但不要先講；重要決議時盡量與他人磋商，不要急于執行決議，遇事不慌亂。 2、 細心 培育方法：養成思索的習慣，對身邊所發生的事情， 去思索它們的因果關系；要突破方框，對習以為常的做事方法，要有改良或優化的建議，養成有條不紊和井然有序的習慣；隨時隨地對本人“缺乏的地方“補位。.

12、3、 膽識 培育方法：不要常用缺乏自信的詞句，不要自我設限，要暗示本人能；不要經常反悔，對曾經決議的事隨便地推翻；眾人爭論不休時，不要沒有主意；遇有不公、不正、不仁、不義的事情，不要一味地沉默；對于犯錯的員工，不要不好意思去處分。 .朱總理.4、 積極 培育方法：每天做一件實事，有意議的事；找一兩件無論如何都要堅持的小事，哪怕是看幾頁書，打個給父母，并養成堅持的習慣；常想想，有沒有更好的方法？有沒有又進一步？氣氛低落時，要表現的很陽光、很樂觀；用心做任何事情，至少也要表現出用心的樣子；受挫時，換個方式重新尋覓一個突破口，即使終了，也要干凈利落.5、 大度 培育方法：不要刻意把能夠是同伴的人變成

13、對手；不要過于計較他人的過失，得饒人處且饒人；盡能夠去協助他人；不要有權益的傲慢和知識的偏見；任何成果和成就時，都要拿來與他人分享，必需求有人犧牲或奉獻時，本人要走在前面。 同情一個人很容易，那是一種天性；喜歡和欣賞一個和本人無關的人，這是涵養。.6、 誠信 培育方法：不要隨便承諾，說了，就要努力做到；停頓一切“不品德的手段；老實和信譽比生命還重要。 7、 擔當 培育方法：檢討任何過失時，先從本人或本人人反省，事情或工程結案后，先審查“過錯再贅述“功績；認錯從本人開場，表功從下級啟動；著手一個方案，先將權責界定清楚且相當；對于“怕事的人或組織要挑明地說；要勇于承當責任所呵斥的損失。.有關指點的

14、實際可以分為以下幾類：性格或特質實際行為實際權變實際新型指點實際32第三節 有關指點的主要實際.性格或特質實際方法：分析指點人所具備的質量主要觀念：指點人的個性質量決議指點過程的有效性特質實際的兩種觀念：傳統指點特質實際：以為指點者的質量和性格是遺傳決議。現代指點特質實際：以為指點者的質量和性格是在實際中逐漸構成的，是可以經過教育訓練加以培育和改造的。33.研討人員列舉了成百種指點者所應具有的個性特征，這些特征大致可以分成以下幾類：身體特征：包括膂力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、閱歷、社會位置、社會關系等。智力特征：包括知識、智商、判別分析才干等。個性特征：包括熱情、自信、獨立性、外向、

15、機警、果斷等。與任務有關的特征：包括責任感、首創性、毅力、事業心等。社會特征：包括指揮才干、協作、聲譽、人際關系、老練程度等等。 34.吉普心思學家以為天才指點者具備7個個性特征：外表英俊瀟灑，善言辭，智力過人，自信，心思安康，擅長控制和支配他人，性格外向，靈敏敏感。斯托格迪爾以為指點者應具備16種先天特性：有良心，可靠，英勇，責任心強，有膽略，力求革新與提高，直率，自律，有理想，良好的人際關系，風度優雅，勝任愉快，身體安康，智力過人，有組織才干，有判別力。研討闡明并不能有這樣一套特質總能把指點者和非指點者區分開，反而研討找出與指點力高度相關的特質較為勝利：有六項特質與有效的指點有關。35.指

16、點特質實際的缺陷：對有效指點者所應具備特質的內容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。忽視了被指點者及其他情境要素對指點效能的影響。現實上，具備恰當的特質只能使個體更有能夠成為有效的指點人。36.指點者的行為方式實際以后，人們從研討指點者的內在特征轉移到了外在行為上。這就是指點者的行為方式實際。主要研討指點者的行為規律和行為方式與績效的關系，尋覓最正確的指點風格。研討的維度：關懷任務績效、關懷群體關系、能否讓下屬參與37.懷特和李皮特的三種指點方式實際：1權威式指點2民主式指點3放任式指點38.俄亥俄州立大學的二維構面實際美國俄亥俄州立大學的研討者們從1945年起，對指點問題進展了廣泛的研討

17、。他們發現，指點行為可以利用“關懷Consideration和“定規initiating structure這兩個構面dimensions來加以描畫。 39.低關懷高定規高關懷高定規高關懷低定規低關懷低定規低 關懷維度 高高 定規維度 低四種指點者類型：40.“關懷是指指點者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度。從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數不同程度的關懷。“定規是指指點者對于下屬的位置、角色與任務方式能否都制定有規章或任務程序。這也可有高度的定規和低度的定規之分。這些學者發現，在消費部門內，任務績效結果與定規程度呈正相關，而與關懷程度呈負相關。但在非消費部門內，這種關系恰恰相反

18、。普通來說，高定規和低關懷的指點方式效果最差。 41.密執安大學利克特的“任務中心與“員工中心實際：把指點者分為兩種根本類型，即“以任務為中心的指點與“以員工為中心的指點。前者的特點是：義務分配構造化，按照詳盡的規定行事；而后者的特點是：注重人員行為，利用群體實現目的，給予組織成員較大的自在選擇的范圍。42.利克特假設了四種管理方法來闡明他的指點原那么:“利用命令式方法“溫暖命令式方法“商議式方法“集體參與方法43.利克特以為，那些采用方法四的管理人員，普通都是很有成就的指點者。以此種方法來管理的組織，在制定目的和實現目的方面是最有成果的。他把這些主要歸之于員工參與管理的程度，以及在實際中堅持

19、相互支持的程度。 44.45.阿吉里斯的不成熟成熟延續流美國管理學家阿吉里斯主張有效的指點者應該協助人們從不成熟或依賴形狀轉變到成熟形狀。假設一個組織不為人們提供使他們成熟起來的時機，或不提供把他們作為曾經成熟的個人來對待的時機，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目的的方式行事。成熟或不成熟的特征如表所示。46.47.布萊克和穆頓的管理方格圖美國管理學家布萊克Robert RBlake和穆頓Jane Mouton于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，橫坐標與縱坐標分別表示對任務和對人的關懷程度。每個方格就表示“關懷任務和“關懷人這兩個根本要素以不同程度相結合的一個指點方式。 48

20、.49.前述的這些指點風格中，終究哪一種是最好的呢？不同的研討者有不同的主張。從歷史上來看，早期的指點者傾向于采用義務中心式指點風格，后來批判者提出了與之對立的人員中心式指點風格，管理方格論又提出了義務和人員結合式的指點風格，孰是孰非一時難成定論。外表上看，義務和人員結合式似是最為可取的，但要在復雜的現實中真正實現關懷義務和關懷人員的高度結合又談何容易。而且，指點者在態度方面的關注并不意味著在行動上就一定表現出這樣的傾向。50.特質實際提供選拔正確人員的根底客觀漸被淘汰忽視情境要素行為實際為訓練人們成為指點者提供根據在確定指點行為與勝利的績效之間的一致性關系上獲得了一定的勝利.忽視情境要素51

21、.指點的權變或情境實際主要觀念：不存在一種普遍最好的指點方式，有效的指點方式是因情境而權變的。由此而出現了指點的權變實際。指點= f 指點者被指點者環境這方面有兩個比較著名的實際：菲德勒的權變指點實際指點生命周期實際途徑-目的實際52.途徑目的實際由羅伯特豪斯Robert House提出的途徑目的實際以為，指點者的任務是協助下屬到達他們的目的，并提供必要的指點和支持以確保個人的目的與群體或組織的總體目的相一致。這一實際主張，有效的指點者要經過明確指明實現任務目的的途徑來協助下屬，并為下屬清理各項妨礙和危險，從而使下屬實現目的的旅程更為容易。 53.途徑目的實際有兩個根本原理：一是指點方式必需是

22、下屬樂于接受的方式，只需可以給下屬帶來利益和滿足的方式，才干使他們樂于接受。二是指點方式必需具有鼓勵性，鼓勵的根本思緒是以績效為根據，同時以對下屬的協助和支持來促成果效。 54.在此根底上，豪斯確定了四種指點行為： 1.指點型指點2.支持型指點3.參與型指點4.成就取向型指點 55.豪斯強調，指點者的責任就是根據不同的環境要素來選擇不同的指點方式。假設強行用某一種指點方式在一切環境條件下實施指點行為，必然會導致指點活動的失敗。在現實中終究采用哪種指點方式，要根據下屬特性和環境的變量而定。 56.57.菲德勒的權變指點實際菲德勒以為任何指點方式均能夠是有效的，其有效性完全取決于其能否與所處環境相

23、順應。該模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發生相互作用的指點風格；其二是指點者可以控制和影響情境的程度。該模型基于的前提假設：在不同類型的情境中，總有某種指點風格最為有效。這一實際的關鍵在于首先界定指點風格以及不同的情境類型，然后建立指點風格與情境的恰當組合。58.菲德勒置信影響指點勝利的關鍵要素之一是個體的根本指點風格，他進一步指出個體的根本指點風格屬于兩類之一：關系取向或義務取向因此他為丈量指點者的風格而設計了“最難共事者調查詢卷least-preferred coworker questionnaire, LPC。.高興87654321不高興友善87654321

24、不友善回絕12345678接納有益87654321無益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠12345678親密冷漠12345678熱心協作87654321不協作助人8765432I敵意無聊12345678有趣好爭12345678融洽自信87654321猶疑高效87654321低效郁悶12345678開朗開放87654321防備.LPC 問卷得分高，那么被測試者很樂于與同事構成良好的人際關系，就是關系取向型。相反， LPC 問卷得分低，那么被測試者對最不喜歡同事看法很消極，闡明他更關注消費，就稱為義務取向型。環境的好壞對指點的目的有艱苦影響。低LPC 型指點即義務取向型在環境差

25、時，他將首先保證義務的完成。高LPC 型指點即關系取向型那么將人際關系放在首位。需留意 ，菲德勒以為一個人的指點風格是固定不變的。.菲德勒剝離出確定情境的以下三個權變維度： 1上下級關系 即指點者對下屬信任、信任和尊重的程度。評價為好或差。2職位權益 指點者運用權益進展活動如雇傭、解雇、處分、加薪、提升施加影響的程度。評價為強或弱。3義務構造 指任務義務能否明確，有無模糊不清之處，其規范和程序化程度如何。評價為高或低。.指點者所處的環境從最有利到最不利共分為8種類型見表103。三個條件均齊備的是最有利的環境，三者都缺乏的是最不利的環境。菲德勒對1200個團體進展了調查分析，證明在最不利和最有利

26、的兩種情況下，采取以“義務為中心的指令型指點方式效果較好；而對處于中間形狀的環境，那么采用“以人為中心的寬容型指點方式效果較好。 63.提高指點者的有效性實踐上只需兩條途徑： 1交換指點者以順應環境 比如，假設群體所處的情境被評價為非常不利，而目前又是一個關系取向的管理者進展指點，那么交換一個義務取向的管理者那么能提高群體績效。 2改動情境以順應指點者 菲德勒提出了一些改善上下級關系、職位權益和義務構造的建議。指點者與下屬之間的關系可以經過改組下屬組成加以改善，使下屬的閱歷、技術專長和文化程度更為適宜；義務構造可以經過詳細布置任務內容而使其更加定性化，也可以對任務只做普通性指示而使其非程序化，指點的職位權益可以經過變卦職位充分授權，或明確宣布職權而添加其權威性。.該實際的意義：為指點實際的研討開辟了新方向 ：強調為了有效指點需求根據不同的情境出發采取什么樣的指點行為，而不是從指點者的素質出發強調該當具有什么樣的行為 該模型闡明，并不存在著一種絕對的最好的指點形狀。有效的指點風格需求反映情境要素。提示管理層必需根據實踐情況選用適宜的指點者