1、王金慶 南京大學軟件學院商業模式與產品開發現實的問題和去年相比，你的收入增加了嗎？你的企業有盈利嗎？為什么你那么辛苦，企業賺不到錢，你更賺不到錢？你的企業是不是就只能這樣賺錢？軟件企業那么多，為什么稅收只有那么一點點？哪里出了問題？講座目的為什么要了解商業模式？商業模式是什么，有什么作用？商業模式如何影響產品開發？項目經理、架構師等高級技術管理人員必須關注的問題：盈利根本目的：思維突破，至少得有這個意識為什么要了解商業模式？為什么要了解商業模式？項目經理應該知道什么？企業與企業的目標為什么要了解商業模式？面臨的困難與機遇2008年全球金融危機暴露了我國大量過剩的產能企業的利潤微薄，金融危機后出

2、現了批量企業虧損現象，甚至有部分地方出現批量企業倒閉當前經濟形勢好轉，但是不確定性依然很大企業控制成本比較困難，但是更重要的是尋找新的模式經濟面臨轉型，企業需要轉型升級企業的“未來”主要靠商業模式創新全球超過60以上的成功創新源自于商業模式的創新，而不是技術的創新沒有商業化方法的技術，沒有商業化成功模式，技術沒有意義柯達例子：數碼相機的發明者，每年有數萬項專利，沒有抓住轉變機遇同樣的技術，采取不同的商業模式，可能獲得的財務回報和資本市場的反應截然不同為什么要了解商業模式？（續）“方向比努力重要”，轉型與升級的關鍵是商業模式的創新和突破，選對了路，就不怕路遠；選對了路，路就不會遠！成功與失敗企業

3、的主要差距就是在商業模式及執行力。商業模式遠大于并包容了“贏利模式”，商業模式是“戰略的戰略”，創新了商業模式：企業就可能獲得更高的利潤獲得10年持續發展對接風險投資，獲得30倍的企業資本增值中國企業轉型升級的核心路徑。為什么要了解商業模式？（續）創業：創業的風險相當大，失敗率也很高。謀定而后動，創業者最大的風險往往是準備不充分，其中，最大的風險就是商業模式的風險。作為項目經理，要使項目盈利最大化，控制項目的方向和控制項目的實施（過程和方法），而方向（項目的商業模式）更重要。項目經理應該知道什么？項目經理的位置項目經理的職責、要求、活動項目經理應該知道什么？軟件開發中的位置項目經理的職責、要求

4、、活動項目經理的定義項目經理的職責項目經理的技能要求項目經理的活動項目經理產生的工件項目經理的職責、要求、活動項目經理的定義：主導項目計劃、管理與分配資源、貫徹優先級和協調與用戶交互，并保持項目團隊聚焦于正確目標上的角色項目經理的職責運用各種項目管理的知識、技能、工具和技術來實施一系列的實踐，以保證項目產出物的完整性和質量（滿足項目需求）在特定技術、費用和時間的限制下，利用組織中的現有資源達成項目最終目標；負責組建項目組，肩負項目組日常管理工作與客戶及外部組織交互，督導項目組朝正確的目標努力，確保項目組所做承諾的兌現根據使命、目標和需求來管理項目的范圍；組織對項目規模、工作量、工期的估計，項目

5、管理、開發活動的策劃，以及各項計劃的執行；按項目計劃進行項目驗收；監督與控制項目的進度、效率和風險；解決阻礙項目開展的矛盾和問題向外界提供項目的可視性，如工作進度、質量狀況等項目經理的技能要求具備軟件開發生命周期的全程歷練經驗掌握范圍估計、計劃、時間管理、日程排期、項目費用與預算管理的技能掌握資源計劃、管理和獲取的技能掌握風險分析、依賴管理和決策分析的技能精通表達、溝通和談判的技巧具備項目管理的相關經驗具備領導素質和團隊建設的能力擁有解決沖突、解決問題的技能，和在項目壓力下做出合理決定的能力精通基于交付的管理，將關注焦點放在交付給客戶價值，這通常以滿足客戶需要的可執行軟件的方式項目經理的活動開

6、發項目商業理由、識別與評估風險、啟動項目、定義項目監督與控制流程、整合軟件開發計劃、計劃項目階段與迭代周期、確定項目組織結構與人員組成、制定產品驗收計劃、制定風險管理計劃、制定問題解決計劃、制定質量保證計劃、制定度量計劃、制定各次迭代計劃、獲取人力資源、啟動迭代、評估迭代、準備階段結束、準備項目結束、監督項目狀態、報告狀態、工作排期與分配、處理異常與問題項目經理產生的工件軟件開發計劃（產品驗收計劃、風險管理計劃、問題解決計劃、度量計劃）、風險列表、事項列表、迭代計劃、迭代評估與總結、質量保證計劃、項目商業理由、項目狀態報告、任務單項目經理應該知道什么？軟件開發的專業知識和專業技能業務知識管理知

7、識和管理技能理解你的企業，理解客戶知道并促使讓你的項目為企業賺錢項目：創新項目，客戶項目，企業產品項目的子項目，爭取資源后面三個問題和商業模式（Business Model）緊密相關課程提綱課程目標與教學方法商業模式商業模式促進新技術產業化商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業模式的商業計劃策劃課程目標與教學方法課程目標理解商業模式及相關概念理解商業模式對軟件開發的影響，理解軟件產品對商業模式的影響教學方法講授討論案例分析參考書電子商務管理視角，埃弗雷姆.圖班，機械工業出版社長尾理論，克里斯.安德森，中信出版社商業模式的力量，彭志強，機械工業出版社商業模式創新，喬為國，上海

8、遠東出版社課程提綱課程目標與教學方法商業模式及相關概念商業模式促進新技術產業化商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業模式的商業計劃策劃商業模式及相關概念企業與企業的目標商業模式企業與企業的目標企業(Enterprise)的定義企業的資源企業的目標企業的分類企業(Enterprise)的定義企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。泛指：與組織概念相近，指公司、學校、社會團體乃至政府機構等。這種說法主要出現在信息技術應用領域的一些專有名詞中，如：企業應用，Enterprise Application

9、s企業集成，Enterprise Integration企業架構，Enterprise Architecture企業建模，Enterprise Modeling企業的資源企業的資源，指企業之網能夠網羅到的一切發展元素。資源是分布在企業內外部的對企業生存與發展構成直接關系的經濟元素與非經濟元素：人、財、物、產、供、銷品牌、商譽、技術、企業文化、企業資產、企業制度信息、管理、客戶關系政府政策、國家法律等（含國際、國內）企業資源管理需要有效、到位，涉及商業模式企業的目標企業是盈利性的經濟組織企業通過提供產品或服務換取收入，利潤是企業追求的主要目標企業的目標是為了保證：投資人、客戶、員工、社會大眾的利

10、益最大化企業的分類以投資人的出資方式和責任形式分為：個人獨資企業、合伙企業、公司制企業以投資者的不同分：內資企業、外資企業和港、澳、臺商投資企業按所有制結構可份為：全民所有制企業、集體所有制和私營企業按股東對公司負責任不同分；無限責任公司、有限責任公司、股份有限公司按信用等級分：人合公司、資合公司、人合兼資合公司 按隸屬關系分：母公司、子公司 按規模分：大型企業、中型企業和小型企業 按經濟部門分：農業企業、工業企業和服務企業商業模式（Business Model）商業模式的起源、概念、內涵與外延商業模式的兩種不同理解容易混淆的方面商業模式的要素商業模式的核心成分商業模式的成功特征常見的商業模式

11、商業模式案例商業模式的起源、概念、內涵與外延起源于50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播商業模式（Business Model）定義：指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。商業模式主要關注：企業在市場中與用戶、供應商、其他合作的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業模式起源、概念、內涵與外延（續）商業模式，企業實施其賴以生存的業務活動的方法。企業的商業模式決定了企業在價值鏈中的位置。價值鏈是指企業為實現其經營目標，在生產過程的各個階段中實施的一系列增值活動。商業模式是商業策略（Business

12、 Strategy）的一個組成部分。將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。商業模式的兩種不同理解簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，泛指一個公司從事商業的方式；強調模型方面的意義，指這種方式的概念化，提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。容易混淆的方面商業模式與戰略的聯系與區別商業模式與業務流程的區別商業模式與商業模式的要素的區別商業模式與戰略的聯系與區別商業模式與戰略容易混淆：有聯系，但概念不

13、同戰略：使企業適應環境所帶來的機遇與挑戰，實現長期目標的有意識的計劃企業戰略的類型：企業獲得競爭優勢的基點：成本領先、差異化和目標積聚，即波特一般性戰略涉及在價值鏈中定位變化的有縱向及橫向一體化戰略加強型戰略：市場滲透、市場開發及產品開發，提高企業現有產品的競爭地位集中、橫向及混合式多元化戰略合資經營、收縮、剝離、清算等防御型戰略合并戰略商業模式與戰略的聯系與區別（續）商業模式與戰略的區別1：商業模式從為客戶創造價值出發，圍繞如何提供這種價值展開，涉及從所創造的價值中獲取利益戰略更重視當前和潛在的威脅，關注競爭優勢商業模式強調獲取利益及可持續性商業模式與戰略的區別2：商業模式更強調為企業創造價

14、值而不是股東財務方面的因素經常被忽視認為早期創業資金來源于自有資金或風險投資商業模式與戰略的區別3：商業模式假定企業、客戶及第三方的知識都是有限的，容易被早期成功慣性所影響戰略一般要求仔細分析、計算選擇，假定存在大量可獲得的可靠信息戰略可變，而商業模式一般不變：如西南航空，戰略和商業模式都不變；福特，戰略多變，而商業模式不變商業模式與業務流程的區別業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；商業模式指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。商業模式指導企業如何以有效方式賺錢

15、！商業模式與商業模式的要素的區別商業模式包含5種類型，9個要素每個要素僅僅是商業模式的重要組成部分通常人們所說的商業模式往往指的商業模式的一部分，即部分要素，是對商業模式的不完全理解或誤解商業模式的要素市場（為誰創造價值）消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。 消費者分布：區域（本地、地區、全國、國際）、種類（政府、企業、個體消費者）、層次（一般大眾、多層次、細分市場）商業模式的要素（續）收益方式（

16、價值的實現途徑）收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。價格：固定、靈活的價格銷售量：高，中，低銷售渠道：單一渠道，多渠道，靈活渠道商業模式的要素（續）產品（價值的載體）價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義產品，服務，解決方案標準化、個性化的產品寬、窄的產品范圍分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。闡述公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略直銷、中介單一渠道、多渠道客戶關系（Cu

17、stomer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。 交易型、關系型直接或間接商業模式的要素（續）內部基礎（提供價值的資源和活動安排）企業內部價值鏈：即資源和經營活動的組織與安排標準化、柔性化生產系統研發系統的強弱供應鏈管理的效率 核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。技術、專利品牌、成本、質量優勢成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 固定/變化成本比例經營杠桿的高低商業模式的要素（續）協

18、作網絡合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。 上下游伙伴互補/競爭關系聯盟，非聯盟商業模式的核心成分商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式核心要素：客戶價值主張：指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。 資源和生產過程：即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。 盈利公式：即企業實現經濟價值的過程。商業模式的成功特征成功的商業模式要能提供獨特價值：新的思想（有時）產品和服務獨特性的組合（通常），向客戶提供額外的價值，或使客戶能用更低的價格獲得同樣的

19、利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。 成功的商業模式難以模仿：企業通過確立自己的與眾不同，提高行業的進入門檻，保證利潤來源不受侵犯。例如，戴爾直銷模式很難被復制，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。 成功的商業模式是腳踏實地的，企業要做到量入為出、收支平衡。道理簡單，實現卻并不容易。錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業的產品和服務，有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。 常見的商業模式店鋪模式（Shopkeeper Model）最古老具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務“餌與鉤（Bait and Hook）”

20、模式也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出現在二十世紀早期年代基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴例子：HP打印機與耗材常見的商業模式（續）其他模式50年代，麥當勞（快餐連鎖經營，代表美國式生活方式）和豐田汽車（看板生產）商業模式60年代，沃爾瑪（超市連鎖經營）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；70年代，FedEx快遞和Toys RUS玩具商店；80年代，Intel和Dell；90年代，西南航空，Netflix，eBay，Amaz

21、on和星巴克咖啡，.com企業。商業模式案例之一問題：你的企業毛利率？百麗鞋業綜合毛利率：62%，（毛利率=毛利/收入）毛利來源：生產 、零售2008年，178億銷售收入，稅后凈利22億，稅后凈利率12%百麗鞋業主要做女鞋，當然現在也有男鞋、服裝百麗高毛利率的原因：統計數據表明71%品牌女鞋銷量來自百貨商場控制了終端銷售在商場開設專柜，7000（鞋業）+3000（服裝）不依靠單一品牌，而是品牌群：百麗、天美意、思加圖、TaTa，前10女鞋品牌中的4個，30多個國際知名品牌的代理權融資、融資源：一般鞋業企業現金流很好，似乎沒有融資的要求，但百麗獲得摩根斯坦利、鼎暉基金風投，使企業快速發展07.5

22、.23香港上市，融資100億，市值800億 360億（國美）并購：3.8億收購Fila，6億收購妙麗，16億收購森達，15億收購香港美麗寶（多品牌鞋業公司）商業模式案例之二你知道的運動服飾品牌？一般情況：Kappa，意大利運動服裝品牌，2002年進入大陸市場中國動向公司代理kappa，代理是一種“原子”商業模式（蘇寧、國美都是代理）中國動向分拆自李寧公司2008年，中國動向銷售額33億（李寧67億），毛利率62%，稅后凈利40%收購日本Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有500-600人，人均凈利13億/550人=236萬中國動向毛利來自品牌和研發設計，生產、零售全部外包2008年香

23、港上市，市值300億，中國服裝業市值No1中國動向成功原因：品牌國際化產品根本性、顛覆性創新：定位于運動、時尚、性感、品位，運動時裝化客戶定位：“想”運動、運動“感覺”的人，這類人很多，定位獨到銷售方式轉變：賒銷代銷，增大本身的風險，消除經銷商庫存風險購買Kappa品牌中國永久使用權：融資3800萬美元，用3500萬美元購買品牌，獲得品牌永久控制權控制力高額利潤商業模式案例之三你所知道的優秀電子商務企業？凡客誠品（Vancl）一般情況：2007.7成立，互聯網目錄直銷服裝的電子商務企業（B2C），注意不是B2B主要經營男裝，童裝、女裝2008年，銷售額3億；2009，6億；2009-2010，

24、28.4%的市場份額排名第一（2009-2010年中國服裝網絡購物研究報告，艾瑞咨詢）訂單1.5萬件/天，200萬/天運營第一年完成3輪融資，3000萬美元成長速度超過同期的中國動向增長速度很少平面廣告成功要訣：客戶群定位精準：男人“懶男人”，針對性營銷重新定義服裝：對于男性，經典；女性，內衣外衣一體化改變服裝消費模式：成套，快速消費定價：低價，快速符合電子商務要求重復購買，商業模式關注，也是收益要素的關鍵客戶體驗創新：貨到試穿，突破電子商務難以解決的用戶體驗問題樹立了高競爭門檻課程提綱課程目標與教學方法商業模式商業模式促進新技術產業化商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業

25、模式的商業計劃策劃商業模式促進新技術產業化技術創新產業化需要商業模式支持新技術推向市場需要通過商業模式實現技術進步可以催生新的商業模式，如互聯網催生電子商務，典型案例如亞馬遜、阿里巴巴商業模式是技術和其經濟價值的橋梁項目經理作為技術人員和基層管理人員面臨的挑戰：技術、市場不確定尋找合適的商業模式：現有的模式，或者開發新的商業模式聯系技術特性和市場特性實現技術的潛在經濟價值商業模式促進新技術產業化案例施樂復印機Adobe發跡分眾媒體施樂復印機上世紀50年代，辦公復印機廠商：商業模式：“餌與鉤”模式，復印機銷售價格平均300美元=成本+少量利潤，耗材高利潤技術：干熱復印技術，復印質量差復印量很少，

26、每臺機器復印量15-20頁，90%的復印機復印不到300頁市場潛在需求巨大施樂發明電子影印技術的914復印機技術領先，復印質量好，復印一張紙的成本與其他復印機差不多成本高，2000美元施樂的前身哈羅德（Haloid）是個小公司IBM、柯達、GE拒絕合作推廣，因為根據以往商業模式，認為用戶接受可能性很小施樂采用的商業模式不賣只租，承擔全部風險復印機租給用戶：95美元/月，2000張以內不再收費；超過2000，4美分/張；結果客戶每天的復印量就超過2000張該商業模式獲得巨大成功：12年平均41%增長率，壟斷，1972年25億美元/年，全球性企業；1972年聯邦貿易委員會責令：對其他公司技術授權；

27、除了租賃，必須銷售復印機Adobe發跡施樂嘗到了技術創新+商業模式的果子，成立了技術研究中心（PARC），PARC研究成果卓越，如客戶機/服務器計算機架構、可以聯網、具有圖形用戶界面的個人計算機、激光打印機、word等雛形采用相同商業模式的高速激光打印機也取得了成功，1977“失敗是成功之母，成功是失敗之父”：商業模式不變：租賃為主，利潤主要來自服務和耗材客戶不變：大型企業、政府產品不變：高速復印機，忽視低速復印機缺少合作：研發、生產、銷售、維護都是自己干，技術標準專用（1979）很多新技術得不到商業化結果：技術發明者、管理者離開施樂，分離了30多家公司，其中有3Com、AdobeAdobe發

28、跡（續）Adobe成立于1983年當時的核心技術：頁面語言技術打印機打印計算機生成的各種字符設想的產品和商業模式：硬件+軟件+打印機集成出版系統，與施樂相似的商業模式問題：時間長，核心技術在整個系統中價值不突出Steve Jobs等建議商業模式：專注于字體和圖形庫向計算機、打印機廠商出售技術授權分眾媒體定位準確：讓觀眾在無聊時間觀看廣告，如電梯內外、商務中心、超市、大賣場等，具有強制觀看廣告的特點架構在網站技術上新媒體廣告形式，整合了網絡、電視和視頻技術，有一定的創新，從專業技術看，是成熟技術的整合分眾媒體需要大量的液晶屏等裝備，2005年液晶屏8000元/塊，需要大量的資金，2005年7月納

29、斯達克融資1.72億美元分眾媒體模式屬于典型的藍海戰略：視線將超越競爭對手，跨越現有競爭邊界，重新定位，改變市場結構，開創新的市場課程提綱課程目標與教學方法商業模式商業模式促進新技術產業化商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業模式的商業計劃策劃商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新方法突破、推翻“假設與前提”商業模式創新路徑商業模式創新的主體商業模式創新的重點商業模式創新互聯網時代商業模式商業模式創新方法尋找假設與前提探討假設與前提是否絕對正確，有無可能推翻更改、推翻、顛覆已有的行業認識與假設持之以恒突破、推翻“假設與前提”成功可能帶來失敗：成功使企業認為“假設與前提

30、”依然有效，而忽視商業模式創新案例：柯達彩色膠卷，錯誤估計感光膠卷轉向數碼相機的速度正確識別外部環境的變化，特別是判斷可能潛在的變化常識可能導致誤判“假設與前提”依然正確當今世界最大的數碼相機公司是誰？企業商業模式創新源自個人、團隊創新，個人、團隊的成見、理性、慣性成為企業創新的障礙商業模式創新，要打破企業的慣性和企業家的思維誰來打破？突破、推翻“假設與前提”案例假設“任何媒體都要有一定內容”分眾媒體：沒有內容，只有廣告假設“咖啡廳是讓人休閑的”85度C咖啡：咖啡就是一種飲料，強調“外帶率”，低價假設“面包就是為了填飽肚子的食品”面包新語（BreadTalk）：面包=時尚+文化，客戶主要是年輕

31、人假設“運動服裝只是在運動時候穿”Kappa：運動服裝時尚化假設“網游和牛肉干無關”天暢和綠盛聯盟：游戲廠商和食品廠商聯盟，互相做廣告商業模式創新路徑跨國界復制跨行業復制與客戶、合作伙伴協作關注產業經濟、政府政策、支持重點跨國界復制成功商業模式的特征之一是：難以模仿商業模式是一個龐大、復雜的系統，復制困難復制：國外的先進概念、理念、方法將國外先進概念、理念、方法加以本土化，符合國內的環境，符合企業的特性如家快捷酒店案例：復制歐美“B&B”模式跨行業復制前面講到很多案例都不是IT行業、軟件行業，對我們有作用嗎？同行業復制，不是創新，也不可能取得巨大成功復制其他行業就是借鑒其他行業的商業模式，將其

32、應用到本行業，這是一種創新跨行業復制，便于跨行業聯盟天暢和綠盛聯盟與客戶、合作伙伴協作IBM統計數據：全球80%的創新來自于客戶和合作伙伴項目經理的必修課：與客戶、合作伙伴大量的交流，從中發現“閃光點”閃光點：如精準客戶定位、隱性核心需求項目經理需要：洞察力、穿透力、鑒別力商業模式創新的主體董事會：一般提出要求利潤目標要求高管：一般提出模糊商業模式創新思想和目標部門經理項目組：商業模式創新的始作傭者、實踐者、執行者3M案例：15%規定：15%的時間用于自己主動提出的計劃30%規定：前4年推出的產品和服務的應收應占年度總營收的30%以上“自營事業”機會：創新產品的部門，可以經營該產品商業模式創新

33、的重點商業模式創新應該圍繞商業模式的“5種類型，9個要素”商業模式創新的重點：客戶價值和需求創新突破收入模式成本革命性降低可復制性和可擴張性控制力和定價權產業布局能力客戶價值和需求創新精準的目標客戶定位：關注有限的目標客戶，低成本、快速、精準地找到目標客戶，切忌“老少咸宜” ，尤其是在早期Kappa目標客戶群：“宣稱要運動，也應該運動，但從不運動的人”，或者“要有運動的感覺，但不希望出汗的人”凡客誠品目標客戶群：“懶男人”，男性客戶對購買商品不挑剔，客戶滿意度相對更容易滿足定義產品和服務：鎖定的目標客戶群是否可能大量購買產品和服務客戶價值和需求創新（續）客戶需求是商業模式的源泉。產品和服務滿足

34、客戶需求的關鍵要素：目標客戶必須要有的（Must Have），剛性需求；而不是“最好有”（Nice Have），軟需求具有獨特的客戶價值目標客戶群的隱性核心需求，4種類型：客戶無法清晰表達的需求，軟件需求開發過程經常遇到（關鍵是發現核心需求）客戶無法公開表述的需求，“難言之隱”競爭對手尚未發現的客戶需求尚未被行業所滿足或尚未被行業所實現的需求客戶價值和需求創新案例寶潔公司：男女，以女為主需求：去頭屑，海飛絲需求：柔順，飄柔需求：分叉，潘婷需求：時尚，沙宣王老吉：客戶隱性核心需求“上火”出租車椅套清洗：隱性核心剛性需求突破收入模式收入突破（倍增）需要分析企業盈利的來源：不同的階段、不同的產品線、

35、不同的方式，長期可持續地獲取高額利潤，并給競爭對手制造障礙，給后來模仿者設置高門檻麥當勞的收入模式：全球超過3萬家門店小利：可樂、薯條中利：供應鏈，集中采購大利：房地產，直營收入1/3，加盟收入2/3（其中重要收入在于房地產增值）選址，長期租賃（20-30年）、買斷土地房屋、轉租加盟商。突破收入模式（續）盈利產品的重組和改變產品的4個角色名氣：例如清華紫光在非典時期開發的紅外檢測儀規模：例如PC沒有利潤，但是產生現金流產生重大利潤同時具備4種角色的產品，如蘋果的iPod，iPhone識別競爭對手的產品，與本身產品線組合，使與對手相同的產品不盈利，而讓對手沒有的產品盈利將已有產品或待開發產品“打

36、碎”，成為一組產品或組件突破收入模式（續）通過利潤擴張階梯改變賺錢方式研究產品、項目在不同階段可能的收費模式，如：分成費：在產品開發階段，集成第三方軟件，將第三方軟件捆綁銷售，但要從第三方軟件收入中分成；或者相反，讓第三方集成自己的軟件代理費：直接代理第三方軟件，約定第三方軟件的底價買斷銷售自身軟件，設定不同階段、不同客戶的不同價格客戶達到一定數量或使用年限后收服務費突破收入模式（續）改變運營模式微利時代，微利的多種理解低價格低毛利率 ：百度關鍵字廣告，網民點擊一次，廣告者只需付1-5元給百度，但百度的點擊成本很低低毛利率低凈利率：關鍵是費用結構是否低、風險結構是否可以優化低凈利率低收益：資金

37、周轉次數多，盡管每次凈利率低，但是乘資金周轉次數，凈利就客觀了低收益低收益：“堤外損失堤內補”成本革命性降低“Web2.0”方式：讓用戶參與“生產制造”Web2.0：用戶是信息消費者，也是信息的生產者，為組織方“打工”。典型例子博客“Web2.0方式”的作用提高客戶滿意度降低組織方成本軟件開發項目如何讓用戶參與？尋找、消除最重要的成本分眾傳媒之于電視臺：廣告成本電視臺有內容，廣告時間有限，廣告時間=利潤，非廣告時間=成本分眾傳媒沒有內容，只有廣告，可以認為沒有成本軟件開發最主要的成本是什么？可復制性和可擴張性任何企業都會遇到成長瓶頸能否事先發現瓶頸，有效突破瓶頸，決定了商業模式能否長久成長瓶頸

38、資金瓶頸融資：注意與當前有些企業家“騙資”的區別輕資產：分成模式“空手套白狼”人才瓶頸標準化“干掉高手”，肯德基、麥當勞標準化，誰干都一樣標準化要依賴“高手”建立，“高手”怎么辦？軟件開發項目，軟件外包，更需要標準化，怎么做？控制力和定價權反思：我國企業為什么買什么什么貴，賣什么什么賤？樹立高競爭門檻、掌控核心資源、他人不可復制形成控制力定價權高利潤、可持續的利潤企業持續5-10年的發展樹立高競爭門檻必須掌控核心資源，核心資源可能是：高新技術高研發能力獨有的產品、標準、專利一群頂尖專家獨享的國家政策一處房地產核心資源哪里來：買、創造、培養、控制與反控制：百麗與中國動向Kappa案例思考：軟件企

39、業如何控制與反控制？產業布局能力前述商業模式創新的重點基本都是企業內部價值鏈產業布局能力則從系統供應鏈/價值鏈的角度出發現代任何一個產品或服務，不是靠一家企業所能完成，需要一群企業相互協作，形成上下游合作的供應鏈和價值鏈，每家企業依靠為下游提供產品和服務，獲得自己的位置、價值和利益系統供應鏈/價值鏈的柔性、有效性，決定了企業當前和今后利潤獲取和可持續利潤蘇寧、國美模式：進銷差價很低3%，銷售價格具有競爭優勢；全國連鎖，規模大；形成高門檻和定價權向上游供應商收費，占綜合毛利的75%；占用上游供應商現金;思考：軟件企業產業布局有何特點，怎樣布局？互聯網時代商業模式商業與模式的重要性比較劃分商業模式

40、互聯網時代產品與商業模式的特點介紹幾種互聯網時代的商業模式商業與模式的重要性比較商業模式=商業+模式，哪個更重要？從人的思維特點看，模式比商業具有更深刻的含義人們學習是通過模式來進行，衡量某個領域的專業能力，重要的標準是對相關事物模式的識別能力商業模式反應了商業的運作規律專業棋手與業余棋手的差別？專業棋手與業余棋手沒有智力差別專業棋手能看到后面的很多步，而業余棋手則通常看到很少幾步專業棋手學習棋譜，業余棋手可能也學習棋譜，但是對棋譜的理解和種類了解的相對要少棋譜：棋的運作規律，可以使棋手少走彎路劃分商業模式劃分商業模式的方法很多根據價值鏈和行業要素劃分根據公司層級劃分根據產品和服務要素劃分根據

41、公司和客戶間的交易行為劃分互聯網時代產品與商業模式的特點互聯網時代：速度變“快”、距離變“短”、成本變“低”依據藍海理論：互聯網時代現有的限制性因素，開創新的市場容易獲得買方價值元素，篩選并重新排序，創新產品，從而改變產品市場結構；容易取得買方需求，進行商業模式創新，超越競爭對手，跨越現有競爭邊界依據長尾理論：依托互聯網搜索，更方便商家和客戶低成本互相尋找由于搜索容易、成本低：發現一定規模的“小眾”產品客戶多品種生產、低成本生產銷售成為可能促使規模經濟（品種越少，成本越低）向范圍經濟（品種越多，成本越低）轉變互聯網成為商業模式創新中最有效的核心工具幾種互聯網時代的商業模式互聯網時代存在大量的技

42、術創新機會，任何一種技術需要通過有效的商業模式實現賺錢價值鏈和行業要素平臺模式（介紹）網絡模式：百麗鞋業擁有強大的終端網絡，互聯網時代的網絡模式具有新的含義和特征公司層級資源衍生模式產品和服務要素產品金字塔模式產品開門模式公司和客戶間的交易行為免費模式：通常就是“餌和鉤”模式平臺模式什么是平臺？通俗講就是“舞臺”“本山傳媒”的啟示趙本山何許人？小品演員，二人轉演員設想一下，如果你是二人轉名演員，想做大二人轉，你會怎么做？搭建一個舞臺，建立一個公司高薪招聘一些二人轉優秀演員培養一批演員寫一些劇本，排練一些節目演出開始了！趙本山的核心競爭力是什么？名氣：品牌，號召力（尤其在東北地區）名氣從何而來？

43、春晚！平臺模式（續）做大二人轉最重要的什么？演員，名演員：人才人才會流動高薪聘請的名演員可能不買賬，隨時會“跑”培養的演員翅膀硬了要飛人才成本太高，而且不穩定怎么辦？趙本山怎么做？找演員：辦“本山杯”二人轉大賽，評出1、2、3等收徒弟：遞茶叩頭拜師入門，接受“門規”約束這樣就：降低了成本、增強了穩定性平臺模式（續）用什么做平臺品牌：趙本山就是這樣做的硬件做平臺：蘋果iPod、iPhone軟件做平臺：微軟操作系統、Office等，谷歌搜索、Android操作系統，Oracle數據庫等作為平臺，具有一個共性：具有核心競爭力，具有“質”和“量”的優勢，有號召力本山傳媒的啟示：品牌做支點建立平臺吸引關

44、鍵資源利用資源賺錢平臺模式案例以平臺模式為主的杰出互聯網企業阿里巴巴百度騰訊焦點科技（中國制造網）蘋果iPod、iPhone手機和音樂（iTunes）、在線軟件商店平臺模式案例阿里巴巴阿里巴巴集團：全球電子商務的領先者，中國最大的電子商務公司阿里巴巴的組成：平臺群阿里巴巴：B2B，服務于中國和全球的中小企業。淘寶網：C2C，個人網絡購物市場支付寶：在線支付服務阿里軟件：服務于中國中小企業的以互聯網為平臺的商務管理軟件公司中國雅虎：搜索引擎和社區阿里媽媽：網上廣告交易平臺口碑網：國內最大的生活搜索平臺阿里巴巴的收費來源“誠信通”會員和“中國供應商”會員有償服務商品搜索：關鍵字競價支付寶？廣告，平

45、臺模式案例騰訊騰訊巨大的平臺可怕的業績和增速： 2009年，收入124.4億元，增長73.9%，其中：互聯網增值服務95.3億，增93.9%移動及電信增值服務19 億，增36.2%網絡廣告9.6億，增16.5%毛利85.5億，增71.6%毛利率68.7%，降1%盈利60.2億，增85.5%；盈利率48.4%，增3%凈利率42.0%，增2.6%可怕的用戶群：QQ注冊用戶8.9億（08年），活躍帳戶5.229億（09年），同時在線帳戶數0.93億（09年4季度最高時）QQ空間”活躍帳戶數3.878億可怕的用戶黏性：只要你的親朋好友在用，你就扔不掉QQ平臺模式案例騰訊多種收入來源：會員費、網絡廣告、

46、網游、電子商務、交易付費、互聯網增值業務（QQ秀，QQ寵物、QQ空間等）、搜索、覆蓋了信息、通訊、娛樂、商務等幾乎所有領域簡單、可怕的商業模式：“把傳統生活搬上網絡，打造在線生活”多種原子商業模式有機結合，如免費模式擴展了關系鏈的能力：這種擴展了的關系鏈，展示著不同的形象，衍生更多需求，進而寄托情感，產生巨大的需求多元化：提供在線生活，在線生活的背后則是社區，所有服務通過社區串起來騰訊平臺已經是一個覆蓋生活各個方面的超大平臺，而且還在不斷擴大，看不到邊界騰訊的核心競爭力：IM（QQ）平臺，客戶群平臺模式的特點平臺模式可以使“外行”賺“內行”的錢平臺公司構建一個基礎，讓其他公司在平臺上推出產品和

47、服務在以平臺為中心的產業中，平臺的價值隨著互補者的增多而增加平臺領導者著眼于整個產業鏈的控制、整合或創新，平臺領導者和互補性的創新者有很強的合作動力從平臺領導者的角度看，互補者是一把雙刃劍網絡模式特點再大的“點”只要不融入網絡中，就沒有意義自己沒有能力建立網絡就借用網絡爭取成為網絡中核心成分網絡就是整合更多的資源網絡使企業的邊界發生改變思考：對于軟件項目經理，上述5點在軟件開發過程中是否可用？怎么用？資源衍生模式資源衍生模式強調資源的重復利用重用，比較熟悉的概念重用：資源本身的成本不會大幅度增加，對利潤增長效果顯著既然重用的是資源，因此需要從企業內部的價值鏈考慮哪些核心資源可以重用例子：史玉柱

48、的核心資源是“地面推廣部隊”，擅長“掃街和巷戰”，征途就是靠廣告+地面部隊思考：你的企業核心資源是什么？可重用嗎？怎樣重用？資源衍生模式的特點關鍵是重復使用優質資產，如：品牌渠道團隊專利、標準通用組件適合大量消費的產品衍生的產品和項目必須和現有資源緊密聯系，避免步入為衍生而衍生的陷阱產品金字塔模式其實產品金字塔模式是一個特別簡單的模式：產品：低、中、高配置價格：高、中、低配置客戶按照“精”、“中”、“眾”配置典型案例：網絡游戲早先的網游賣“點卡”，玩一小時交一小時錢現在網游免費玩，但賣裝備，裝備賺錢裝備的品種、等級、功能、價格不同，如一般裝備5000元左右，有些裝備幾十萬產品金字塔模式特點當客

49、戶需求和支出由明顯差距時，可以使用金字塔模式金字塔模式由不同價格、不同品牌、不同風格、不同設計、不同功能的產品組成的金字塔結構企業關注價格、利潤率客戶關注品牌、功能、設計等，價格不是最重要的底部雖然利潤單薄，但可以造成大眾客戶認同；高端則利潤豐厚金字塔中產品可以由同一品牌或不同品牌構成最好金字塔不同層次間的產品能形成“開門”模式產品“開門”模式產品“開門”模式需要解決好四個問題：開誰的門？用什么產品去“開門”？產品必須有特色怎樣“開門”“開一次門”是否可以“在門內享受很長時間”案例：蘋果iPhone御銀股份產品“開門”模式案例蘋果iPhone手機行業背景（08年數據）產品“開門”模式案例蘋果i

50、Phone開誰的門：運行商+手機用戶用什么產品去“開門”：3款iPhone手機iTunes音樂網站在線軟件商店怎樣“開門”與運行商綁定AT&T補貼： iPhone 400 /臺（其他手機100 /臺）“開一次門”是否可以“在門內享受很長時間”直接利潤：199（售價）-176（成本）=23 /臺補貼： 400 /臺與運行商分成下載歌曲：0.99 /首下載軟件軟件+服務產品“開門”模式案例御銀股份御銀股份專門生產ATM機ATM機有一定的市場空間銀行ATM機更新換代周期相對較長除了競爭對手搶奪市場份額以外，總體上ATM機“賣一臺少一個市場機會”產品、利潤可持續性有問題產品“開門”模式需要解決好四個問

51、題：開誰的門：銀行用什么產品去“開門”ATM設備相關服務：ATM網點選址、設備維護、技術支持怎樣“開門”服務外包，收入來源是跨行取款代理手續費分成“開一次門”是否可以“在門內享受很長時間”穩定可持續的收入來源產品“開門”模式的思考企業是否所有銷售和服務行為背后隱含下一次銷售的機會？有，開門生意無，關門生意進一步：銷售和服務環節中有哪些地方可以加進新的機會？企業對一個客戶做的是一次性生意，還是可重復多次的生意？是否可以由硬件開門，延伸到軟件或者服務領域賺錢，或者由軟件開門，延伸到硬件和服務？希望用開門模式進入別的行業，能勝任嗎？課程提綱課程目標與教學方法商業模式商業模式促進新技術產業化商業模式創

52、新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業模式的商業計劃策劃商業模式創新的評估什么樣的商業模式創新才是好的？什么時候評估商業模式創新？比較容易回答開始前進行中實施后從哪些方面評估商業模式創新？商業模式創新的評估框架商業模式創新的評估框架新模式構成要素的技術特性新模式對環境的動態適應性相對其他模式的優劣可以利用的資源及領導團隊對于已有企業，還涉及“轉型變革的可行性”新模式構成要素的技術特性考察對客戶、產品、渠道、客戶關系、收益方式、內部價值鏈、核心競爭力和關系網絡等9個商業模式要素的強弱對每個要素，還應該細分為若干關鍵指標評估要素間的一致性，要素之間應該相互促進，而不是沖突創新的商業模式應

53、該使收益高于成本，并可持續新模式對環境的動態適應性商業模式需要在企業不能控制的外部動態環境中運行商業模式與環境相適應性評估，更強調外部，主要包括：對法律、政策、政治的適應性對關聯產業的適應性對市場及社會文化的適應性對技術及技術變化的適應性上述4個方面的每個方面可以細分若干評價指標相對其他模式的優劣商業模式的優劣是相對的比較商業模式的優劣：和企業以前的商業模式比和競爭對手的商業模式比和可能的其他潛在模式比比較商業模式，需要逐個商業模式的關鍵要素可以利用的資源及領導團隊資源和領導團隊是實施商業模式的組織者、實施者和基礎商業模式創新可以分為三類：商業模式創新伴隨新企業的建立現有企業向新商業模式轉型現

54、有企業在保持原有模式的同時，設立新的下屬機構實施新的模式需要考察企業組織所擁有的或所能利用的技術、人力、資金等資源轉型變革的可行性企業向新商業模式轉型，涉及：向新模式轉型的可行性新模式與原有模式的兼容性企業保持原有模式，通過設立新下屬機構實施新模式：如何處理和已有模式的關系問題課程提綱課程目標與教學方法商業模式商業模式促進新技術產業化商業模式創新與互聯網時代商業模式商業模式創新的評估基于商業模式的商業計劃策劃基于商業模式的商業計劃策劃商務計劃是一種創意設計商務計劃基礎商務計劃包含的內容業務描述市場分析競爭對手分析實施方案財務分析商務計劃書邏輯順序商務計劃基礎什么是商務計劃商務計劃的讀者撰寫商務

55、計劃的原因何時需要商務計劃現代商務計劃與傳統商務計劃的區別什么是商務計劃建立和運作商務的路線圖商務計劃規定：公司目標達成目標的主要策略和方法商務計劃分兩種：建立新企業在已有企業中建立新的項目兩種電子商務計劃的異同：基本類似，但在已有企業中建立新的項目，計劃應該更詳細，包括了很多詳細執行內容商務計劃的讀者建立新的企業需要商務計劃，主要讀者是：投資者潛在的商業伙伴戰略決策者在已有企業中建立新的項目，主要讀者：董事會成員高級管理層撰寫商務計劃的原因獲得投資獲取其他重要資源建立高級管理團隊寫給自己看，以便在過程中對照計劃不斷改進，使自己成為優秀的企業所有者制定實際可操作的方法決定停止某種業務用于執行過

56、程中檢查，使業務在正確軌道上運行何時需要商務計劃建立新的企業公司策略轉變時，如：建立分子公司對現有企業重構或再工程公司整體轉入新的方向前一個計劃基本執行完畢現代商務計劃與傳統商務計劃的區別與傳統商務計劃類似現代商務計劃有特點，主要是：渠道不同：信息發布速度極快范圍不同：沒有固定的界限營業時間不同：可能沒有“關門”的時候快速建立商務利用Web提供的優勢，如個性化、一對一、客戶自我服務等強化客戶關系管理商務計劃包含的內容商務計劃通常包含以下內容：業務描述市場分析競爭對手分析執行方案財務分析業務描述產業分析主要業務方向（聲明）商業目標項目目標價值主張（定位）商業模式提供的產品和服務產業分析產業概述：

57、概述本產業或相關產業的總體情況一般以產業概述開始“業務描述”產業分析需要一些準確的數據，最好有些圖表數據可以從一些專業機構、媒體等獲取，但不一定是完全適用的完美信息產業分析要客觀，不能夸張對于特定的商務計劃，產業分析要有針對性主要業務方向產業概述之后，應提出本商務計劃的主要業務方向；僅需簡要描述商業目標指出要達成的目標實現目標的方法指出要完成的任務需要采取的行動項目目標主要業務方向指出了做什么業務（商業）目標指出怎樣達成主要業務方向項目目標則闡述when、where、who，以及其他相關的問題業務方向、目標的達成需要一個或一個以上的項目，因此不同項目目標之間應該具有連貫性大部分商業計劃不需要項目和項目目標價值主張（定位）回答“為什么”價值主張（定位）是商業模式中兩個關鍵要素之一描述客戶從本商務計劃將獲得的好處商業模式商業模式，企業實施其賴以生存的業務活動的方法商業計劃必須包含至少一種適用的商務模型，如直銷、