1、如何將人力資源管理部門化您工作(gngzu)價值的最大體現池強 人力(rnl)資源管理沙龍共四十七頁2致謝(zh xi)向各位嘉賓致謝，感謝大家在百忙之中參加本次沙龍活動希望今天各位來賓就如何將人力資源管理部門化進行互動交流我只是個引導者，大家有什么(shn me)問題，可以隨時打斷我的講座，現場研討也可將問題寫在紙條上，通過現場的服務人員傳給我更加歡迎各位朋友現場發表自己的見解！共四十七頁3前言1 人力資源管理部門面對的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色及職責3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點4 人力資源部門對部門化過程的主導(zhdo)5 人力資源管理部門化實施要務目錄(ml

2、)共四十七頁4前言(qin yn)管理學術界把人力資源管理炒上了天，上了天的人力資源管理在空中飄來飄去卻無法落地人力資源經理的現實環境不說是凄涼吧，也可以用“日子過得不怎么樣”來形容如何凸顯人力資源管理的價值績效考核？十家做的九家亂！培訓？老板說效果不大太花錢！職業生涯規劃？人資沒事搞著玩！薪酬體系設計？自己不煩別人煩！雖說是笑談(xiotn)，卻也反映出了人力資源管理者的幾分無奈：在老板看來，市場、銷售、生產、技術哪方面都關系公司命脈，雖說事是“人”做的，可要論起對企業的重要程度來，人力資源再怎么說也不過是職能服務部門，起到的只是支持作用在各位分管市場、銷售、生產、技術的經理們看來，人力資源

3、部門是沒事瞎添亂總是喜歡舞文弄墨地整一套套的制度、表格來控制與約束他人人力資源管理在當今部分企業中的地位，真正是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的尷尬地位摘自某資深人力資源經理文章共四十七頁5人力資源管理工作不好做，成功(chnggng)時，功勞往往是別人的；失敗時，責任是你的你必須“均衡”你承受著多方壓力公司內部降低(jingd)人力成本和提升業績的壓力企業所有者（老板）的壓力自我職業道德及良知的壓力勞動糾紛的壓力其他社會方面的壓力心態心理變化帶來的壓力人力資源管理員工的壓力前言共四十七頁6前言(qin yn)案例(n l)一：我職業生涯中的一段經歷案例二：一家知名公司的人力資源經理分

4、析案例分析共四十七頁7即使這一理想能夠(nnggu)實現，依然帶來疑問：別人都是人力資源經理了，還要你干什么？前言(qin yn)每個經理都是人力資源經理！ 聯想集團共四十七頁8前言(qin yn)1 人力資源管理部門面對的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色及職責3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點4 人力資源部門對部門化過程的主導5 人力資源管理部門化實施要務目錄(ml)共四十七頁91 人力(rnl)資源管理部門面對的質疑及挑戰財富雜志的專欄作家托馬斯斯圖沃特（Thomas A. Stewart）寫道： “在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及艷后，

5、用毒蛇自殺-譯者注）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。 這個部門所屬雇員80%的時間都用在了日常性的行政管理事務(shw)上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出它們對公司的價值增值所作的具體貢獻是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解！ ，我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？” 共四十七頁10這種質疑已經從口頭變為統計數據 國外一度盛行的話題就是：人力資源管理部門何時走向消亡？經濟發展日益全球化和網絡

6、化，人力資源部門的員工數量也在持續減少，從最初的50:1、100:1、150:1到現在有250:1，也就是企業員工總數(zngsh)達到250人時才配備一個人力資源管理人員1 人力(rnl)資源管理部門面對的質疑及挑戰共四十七頁11人力資源服務外包的出現及發展，加劇了這種質疑與挑戰人力資源策劃服務獵頭服務用人、勞務外包招聘、培訓外包人力資源咨詢是管理咨詢中最活躍的領域從專業性角度(jiod)，外部服務參與者往往具有優勢1 人力資源管理部門面對的質疑(zhy)及挑戰共四十七頁12前言1 人力資源管理部門(bmn)面對的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色及職責2.1 人力資源部門與其他

7、部門人力資源管理的不同2.2 企業各部門理論上的人資管理角色及職責2.3 人資部門與其他部門角色職責的相互作用2.4 企業中三種常見的情況3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點4 人力資源部門對部門化過程的主導5 人力資源管理部門化實施要務目錄(ml)共四十七頁13層面不同人力資源部門站在企業戰略高度的層面上，需要考慮全局其他部門人力資源管理站在部門層面，首先從本部門出發工作目標為公司目標實現為本部門目標實現日常工作不同人力資源部門的日常工作工作，就是圍繞做好公司人力資源管理展開其他部門都有自己的本職工作；日常工作是他們自身(zshn)的“業務工作”利益著眼于公司整體利益著眼于部門利益2.1 人

8、資部門與其他部門人力(rnl)資源管理的不同共四十七頁14事務性工作(gngzu)人力資源是成本行使監管的職責壓縮成本減少(jinsho)處理糾紛應用行為科學知識進行招聘、評估、確定待遇、培訓從經營角度考慮待遇和福利的確定、招聘、編制規劃組織的有效性和人力資源計劃提供戰略支持及輔助戰略的制定和實施協助文化的建立、定義和實施企業價值提高員工參與和集成支持性的各子系統與其他領導長期合作，共同做好工作基本的人事管理控制專家戰略性業務伙伴事務型控制型專家型伙伴型高級初級現在依然有許多企業特別是部分加工型企業大部分大中型企業很少企業做到這樣的發展變化，更多的在人力資源部門內部得到體現2.1 人資部門與其

9、他部門人力資源管理的不同共四十七頁15這種從人事管理到人力(rnl)資源管理的變化如果僅限于在人資部門內部，就遠遠不夠了2.1 人資部門與其他部門人力(rnl)資源管理的不同共四十七頁16高層(o cn)管理者人力資源部門各業務部門、職能部門員工個人誰對人力(rnl)資源管理負責所有人！2.1 人資部門與其他部門人力資源管理的不同共四十七頁17開發績效考核工具組織(zzh)考核，匯總處理考核結果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘(yn pn)人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協調工作甄選技術的開發匯總并協調各部門的人力資源計劃制定企業的人力資源總體計劃明確部門

10、目標，分解部門目標指導、協助員工制定業績、發展計劃運用評估表格客觀地評價員工績效考核面談說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策了解企業整體戰略和計劃提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協助工作分析調查工作分析的組織協調根據部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經理的工作工作分析職能2.2 企業各部門理論上的人資管理角色及職責共四十七頁18根據公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予

11、評價并就其職業發展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數量就公司提供給員工的福利和服務提出建議準備培訓材料和定向文件根據公司既定的未來需要就管理人員的發展計劃向總經理提出建議在規定和實際運作企業質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源建設公司培訓體系引導各部門做員工職業發展規劃實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議開發福利、服務項目，并跟一線經理協商人力資源部門的工作部門經理的工作培訓與發展薪酬管理職能2.2 企業各部門理論上的人資管

12、理(gunl)角色及職責共四十七頁19營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規執行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解(lioji)公司大事并能通過多種渠道發表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(zhy)安全等方面受到公平對待持續不斷地指導員工養成并堅持安全工作習慣發生事故時，迅速、準確地提供報告分析導致員工不滿的深層原因對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有

13、關各方就投訴問題達成最終協議向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經理的工作勞動關系員工保險與安全職能2.2 企業各部門理論上的人資管理角色及職責共四十七頁20企業性質業務(yw)情況及所面對的外部環境更高層特別是老板/總經理對人力資源管理的認識和態度企業文化氛圍各部門工作特點及其領導人能力不是依照(yzho)理論，而是受多種因素制約

14、有一種觀點，主要是老板對人力資源管理的認識和態度，大家怎么看？人力資源部的專業能力、部門領導風格應該是內在的主導因素但在企業中實際情況卻往往相反2.3 人資部門與其他部門角色職責的相互作用共四十七頁21第一種情況 人資部門包辦計劃、招聘、考核等都是人資部門的事情要其他部門報一下情況第二種情況 各部門自己包辦計劃、招聘、考核等都是各部門的事情向人資部門報一下結果(ji gu)，辦個手續第三種情況 大家基本按照上面介紹的理論職責劃分井水不犯河水你們(n men)公司屬于哪種情況？真正能夠將人力資源管理工作部門化的公司太少了能夠主導部門化工作的更是鳳毛麟角2.4 企業中三種常見的情況共四十七頁22前

15、言1 人力資源管理部門(bmn)面對的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色及職責3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點3.1 必須一切圍繞部門工作目標實現3.2 必須與部門及領導人特點相結合3.3 基于階段性結果的過程管控4 人力資源部門對部門化過程的主導5 人力資源管理部門化實施要務目錄(ml)共四十七頁233.1 必須一切圍繞(wiro)部門工作目標實現 各部門都有自己的目標，部門所有工作必須圍繞該目標的實現；部門的人力資源管理工作也不例外銷售部門通過銷售產品或服務獲得銷售業績研發部門通過改進老產品、開發新產品增加競爭力采購部門通過供應商管理(gunl)降低物料成本獲得間接利潤制造

16、部門通過提升勞動效率降低制造成本以及滿足客戶交付和品質標準財務部門通過資金籌劃成本監控預算管理降低財務風險和費用品質部門通過產品檢驗和過程監控提升產品質量從而降低成本及提升品牌 共四十七頁243.1 必須(bx)一切圍繞部門工作目標實現部門人力資源管理的目的就是促進部門目標的實現部門經理通常不注重人力資源專業知識和技能的學習；有些人也學不進去本部門直接相關的專業知識和技能是其學習的重點對與業績提升關聯不大或對本部門問題直接解決不相關的人力資源管理工作，有種內心的排斥當人力資源管理工作促進業績提升或能夠(nnggu)為其解決影響其業績的問題時，才能夠(nnggu)真正與你密切協作這就是人力資源部

17、門化的切入點共四十七頁253.1 必須一切圍繞部門工作目標(mbio)實現容易出現的誤區頭痛醫頭短期見效嫌麻煩人力資源管理的許多工作恰恰是長期的、規范的、統一的了解、把握部門目標實現的人力資源管理影響因素或人力資源管理問題，是部門化的關鍵點將其目標分解、細化或因果(yngu)化，是常用的人資管理部門化的切入手段共四十七頁263.2 必須(bx)與部門及領導人特點相結合每個部門工作都有其特點每個部門領導都有其特點這些特點都在其部門的人力資源管理工作中得到體現從感覺上說，對部門工作特點還好把握，而對部門領導特點的把握就很難辦了依據(yj)企業自身特點，尋找規律掌握一些“領導”的專業知識共四十七頁2

18、73.2 必須(bx)與部門及領導人特點相結合部門工作特點(tdin)（僅靠部門工作說明書是不行的）多室內工作還是多戶外工作個體為主還是群體為主多重復性還是多創造性多處理外部事物還是多處理內部事物多高知識還是普通多高技能還是普通替代易還是替代難部門領導特點基本依據是“冰山模型”兼顧“領導風格”特點把握首先體現在溝通方面其次是揚其長、補其短共四十七頁283.3 基于階段性結果的過程(guchng)管控人力資源管理部門化，必須將人力資源管理工作融入到部門的具體工作中一旦讓部門經理們感覺到與自己業務工作有些分離，他們就會說：“這是人力資源部的事情”人力資源管理部門化則面對一個“悖論”人力資源管理工作

19、必須融入部門具體工作過程中，細雨潤物部門領導卻大多只關注人力資源管理的最終的結果部門人力資源管理過程失控，有好結果的概率大大降低實時關注過程，你做不到，部門經理也絕不答應；加上你無權(w qun)干涉別的部門的日常工作只能是“基于階段性結果的過程管控”共四十七頁29在人力資源經理中有下面的問題或困惑人力資源經理是執著于專業化，還是踏實一點的好，做一個配角做一個服務者也是企業現實的實際需要人力資源部門的人員要非常了解各部門的工作(gngzu)職責和流程嗎？在人力資源管理部門化方面，您有什么心得，與現場的各位來賓分享分享您還有什么問題或困惑，提出來與現場來賓共同解決更加歡迎各位嘉賓現場現場發表自己

20、的見解！現場(xinchng)互動 共四十七頁30前言1 人力資源管理部門面對的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色(ju s)及職責3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點4 人力資源部門對部門化過程的主導4.1 目前人力資源管理理論的兩大缺陷4.2 人力資源部門主導的必要性及可行性4.3 主導的條件5 人力資源管理部門化實施要務目錄(ml)共四十七頁314.1 目前(mqin)人力資源管理理論的兩大缺陷一般的人力資源管理理論(lln)都圍繞著人力資源管理工作的各個模塊展開，有兩大缺陷缺少與人資管理相關的“心理學”知識或描述缺少與人資管理相關的“領導學”知識或描述；甚至基本激勵理論都很

21、少描述現在許多做人力資源管理或研究的是心理學專業出身要想將人力資源管理部門化做好，要想當好一名人力資源經理，必須適當彌補這兩方面的知識共四十七頁324.2 人力資源部門主導(zhdo)的必要性及可行性遍覽人力資源經理們發表的文章，在涉及到人力資源管理部門化時，多見“服務”、“協作”、“協調”、“均衡”、“管控”，獨不見“主導”實際上，在與“人”相關的事情(sh qing)上，如果把公司比做一個圓，人力資源部是整個公司的焦點和中心，它同所有部門有著密切的關系，無論人力資源政策的制訂，還是日常的人力資源管理工作人力資源部要主動積極與各業務、職能部門的各層次人員充分溝通，成為公司溝通中心你必須主導人

22、力資源管理部門化的工作否則，你的部門就該被“炸掉”共四十七頁334.2 人力資源部門主導(zhdo)的必要性及可行性必要性層面目標專業(zhuny)利益可行性專業性質信息最高層支持主導前主導中主導后共四十七頁344.3 主導(zhdo)的條件自身的專業素質及能力心理學及領導力基本知識技能對其他部門工作的了解知其然個案處理能力得當的溝通標準借鑒而最高層支持，往往(wngwng)是結果而不是條件共四十七頁35前言1 人力資源管理部門面對(min du)的質疑及挑戰2 企業各部門在人力資源管理中的角色及職責3 業務和職能部門人力資源管理關鍵點4 人力資源部門對部門化過程的主導5 人力資源管理部門化實

23、施要務5.1 人力資源員工需要修煉的內功5.2 在樹立專業權威的前提下成為合作者5.3 創建機制5.4 點面結合走出去助其完成目標目錄(ml)共四十七頁365.1 人力資源員工(yungng)需要修煉的內功自身(zshn)專業性心理學、領導學面寬幾天前的一次經歷，看人力資源管理員工/經理需要修煉的內功共四十七頁375.2 在樹立(shl)專業權威的前提下成為合作者道理(do li)非常簡單這就是“領導權利”中的“專家權利”你沒有專業權威，就失去了合作基礎共四十七頁385.3 創建(chungjin)機制要把人力資源部門(bmn)化工作及人資部門(bmn)的主導作用由“事件”轉為“機制”建議成立

24、一個由各個部門負責人參加的公司人力資源管理工作領導小組，定期召開專項會議公司各部門人力資源管理工作情況的信息溝通制度化、機制化定期與不定期溝通及時掌握信息信息溝通情況作為對部門經理的日常工作考核指標之一鼓勵提出人力資源管理問題，及時反饋，最好作為制度確定下來共四十七頁395.4 點面結合走出去助其完成(wn chng)目標更主動，與更高層進行(jnxng)互動 一般地，有效的人力資源經理每月至少有2次，總時間不少于4個小時，與公司高層/更高層進行溝通與交流中小企業應該頻次更多、時間更長一個月都與公司更高層保持一次面對面溝通的人力資源經理，肯定得不到有力支持和認可，做好人力資源工作難上加難所以我

25、們說，得到老板/總經理全力支持是你努力的結果；而不是你必然得到的工作條件共四十七頁405.4 點面結合走出去助其完成(wn chng)目標多參與，了解公司的經營和業務 與其他部門經理溝通，應該屬于日常工作了經常下到基層建立與一線員工的直接溝通渠道和反饋機制建立去基礎的工作機制，否則你會被認為“不務正業 ”千萬不要以監督者、指導者的面目出現你就是一個合作者多提有助于實現部門目標的建設性建議(jiny)主動為部門解決實際問題共四十七頁415.4 點面結合走出去助其完成(wn chng)目標多用心，了解公司核心人員（所謂“知人”） 不僅僅只有高級管理人員才是公司核心人員核心人員公司中高級管理人員公司技術、業務骨干層一些關鍵崗位的普通員工一個較大企業的人力資源經理，至少應該熟悉前兩個層次(cngc)，一個中小企業的人力資源經理則要掌握全部三個層次(cngc)人員的情況了解他們的工作情況 了解他們的特點共四十七頁425.4 點面結合走出去(ch q)助其完成目標多溝通，理解公司員工期望 人力資源部門面對的員工情況越來越復雜不同時代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環境，多元化的價值觀人力資源部門的工作對象是全體員工了解的重點他們的期望他們所看重或關注他