1、精選生產計劃控制講義.(ppt)參考教材生產計劃與控制（修訂版）李懷祖編生產計劃與控制（第2版） 機械工業出版社 王利莉、張鳳榮編生產計劃與控制上海交通大學出版社 潘爾順主編 學習目的：使學生掌握生產計劃與控制的一些基礎性內容，同時，兼顧一些有發展前景的知識，對知識的結構、層次和主次有整體的把握，能深刻掌握一些關鍵的概念、技術和方法 。學習意義：有助于理解生產計劃與控制對企業的重要作用，以方便將來在實際工作中能更好的發現在生產管理和控制方面的問題并運用相應的原理解決問題。 第一章 緒論第一節 生產和生產系統生產：將投入的生產要素轉換成有效用的產品和服務的活動。一、投入（input） 投入直接投

2、入間接投入耗資直接用于生產過程中的人工直接用于生產過程中的機器設備產品組成部分：原材、毛坯、外購件輔助材料：潤滑油、水電汽等管理者和技術人員的勞動技術和管理的投入產品制造費用管理費用可控內部投外部投入企業本身無法控制的投入，如：技術經濟發展信息和用戶需求信息第一章 緒論第一節 生產和生產系統二、產出（output） 分類直接產出間接產出有形產出：產品無形產出：服務稅收、工資、獎金產品（服務）效用：即為用戶提供的價值形體轉換：汽車、冰箱位置轉換：運輸信息轉換：管理咨詢、市場調查報告第一章 緒論第一節 生產和生產系統三、轉換過程企業從事產品制造和完成有效服務的主體活動根據行業各具特點的轉換過程1

3、制造業，主要涉及實物形體轉換；2 運輸行業，主要完成位置轉換；3 通訊行業，完成信息轉換；4 倉儲行業，完成物資的存儲和重新分配；5 零售行業，完成商品交換或者商品所有者的交換。 第一章 緒論四 生產系統1 生產系統模型 工業企業將投入、轉換和產出集成于一體，構成生產系統。投入轉換產出計劃與控制第一節 生產和生產系統四 生產系統2 生產系統的投入外部信息投入：向管理者提供有關生產外部環境和條件的知識。市場信息投入：涉及市場份額及發展趨勢、競爭對手、產品和客戶需求等信息，這是生產能夠滿足社會需求，企業得以存活和發展的關鍵。生產要素投入：直接支持產品生產的投入。3 生產轉換系統它是生產系統的核心，

4、它匯集了企業的絕大部分人力、物力和財力，使投入變換為產品和服務。第二節 生產管理及其發展歷程一、生產管理的功能 生產管理是對企業的生產轉換子系統運行進行管理。它的主要功是對此轉換過程進行組織、計劃和控制。 1 組織職能：包括生產組織結構設計、責權規定和工作崗位的設置等。制造企業財務計劃控制營銷促銷出售廣告支付信貸資金控制設計質量保證制造采購生產培訓作業計劃物料控制加工裝配工具第二節 生產管理及其發展歷程一 生產管理的功能2 生產計劃和控制（1）制造企業的基本職能 一般制造企業有三項基本職能：營銷、生產和財務，三者分別完成不同卻又相互聯系的活動。（2）生產系統的管理內容行業不同，生產系統的管理內

5、容也不同。（3）制造業和服務業的差異從產出的產品來看，制造業產品是有形的，而服務業的產品是無形的。從投入來看，制造業投入的主體是物料，而服務業投入的主體是人力。從轉換過程來看，制造業屬資本密集型，而服務業屬勞力密集型的生產過程。（4）制造業和服務業對生產管理的要求可概括為四個基本點：適時、適質、適量和低成本。第二節 生產管理及其發展歷程二 生產管理的發展歷程生產管理真正成為一門學科和知識領域是從20世紀初期泰勒提出科學管理方法和理論開始。1913年，福特汽車制造廠移動裝配線誕生，這是機器時代一項最偉大的技術創新；形成了專業化生產方式。20世紀30年代的霍桑實驗，使泰勒的科學管理初次受到挑戰。第

6、二次世界大戰期間，為了解決復雜的調度問題和管理決策問題，形成了跨學科的以數學為基礎的運籌學。20世紀70年代，物料需求計劃（MRP）系統產生。20世紀80年代以來出現管理思想和生產技術的變革。準時制生產和全面質量管理思想產生。泰勒的科學管理理論1、歷史背景 19世紀末、20世紀初期美國資本主義經濟迅速發展。企業面臨兩個緊迫問題：（1）資金積累，技術發展，利用資金和技術的方式阻礙了生產率的提高；（2）如何發揮勞動力的潛力。 有人認為，改進管理，同樣的人力和設備，可以成倍提高產量引起工程技術人員和管理人員的注意。2、人物簡介 費雷德里克泰勒（Frederick W Taylor， 18561915

7、）是美國古典管理學家，科學管理的創始人。 他18歲從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師。 他不斷在工廠實地試驗，系統分析研究工人的操作方法和動作，逐漸形成科學管理。 泰勒的主要著作科學管理原理（1911）科學管理（1912）。3、科學管理的主要內容 科學管理，即用科學的調查方法，根據實際而不是傳統來決定工人工作任務的方法。 主要內容包括： 、作業原理 、組織原理、作業原理（1）作業標準化 指工人在工作是要采用標準的操作方法，使用的工具、機器、材料等都應該標準化。 作業標準化包括：1）作業環境標準化2）工具標準化3）操作方法標準化（2）定額

8、標準化定額標準化，即進行時間和動作研究。1）時間研究 時間研究，就是研究人們在工作期間各種活動的時間構成2）動作研究 動作研究，是研究工人干活動作的合理性。（3）實行有差額的計件工資制 在有了標準定額的前提下，按照工人是否完成定額而采取不同的工資率。（4）對工人進行科學訓練 泰勒認為，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。、組織原理（1）設置計劃部門（2）實行職能管理（3）實行例外原則如何評價泰羅的科學管理？ 上述這些措施雖然在現在已成為管理常識，但當時卻是重大的變革。 隨后，美國企業的生產率有了大幅度的提高，出現了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。 列寧的評價。泰勒制也同

9、資本主義其他一切進步的東西一樣，有兩個方面：一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列豐富的科學成就 梅奧及霍桑實驗 1924年-1932年，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了大量的試驗，目的是尋找工作條件、社會因素與生產效率之間的關系。這項試驗由哈佛大學教授梅奧主持，地點是在西方電氣公司的霍桑工廠，所以后人稱之為“霍桑實驗”。 （一）“霍桑實驗”四個階段 歷時九年，進行四項實驗： 1車間照明試驗 試驗目的是研究照明情況對生產效率的影響。試驗把12名女工分成 “試驗組”和 “控制組”，研究工作者對兩個組的工作情況做了仔細的觀察和精確的記錄。開始時，兩個組的照明度一樣。

10、以后逐步把試驗組的照明度降低。但試驗組同控制組一樣，產量都是一直上升的。由此得出結論：車間照明只是影響員工產量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牽涉的因素太多，難以控制，無法測出照明對產量的影響。 2電話繼電器裝配試驗 試驗目的是了解各種工作條件的變動對小組生產效率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效率的因素。他們先后選擇了工資報酬、工間休息、每日工作長度、每周工作天數等因素對工作效率影響的試驗。發現無論每個因素變化，產量都是增加的。認為參加試驗的女工產量增長的原因，主要是由于參加試驗的女工，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂。試驗的結論：工作條件、休息時

11、間以至于工資報酬等方面的改變，都不是影響勞動生產率的第一位的因素。最重要的是企業管理當局同工人之間，以及工人相互之間的社會關系。 3.訪談計劃試驗 實驗目的為了解職工對現有管理方式的意見，為改進管理方式提供依據。試驗人員對2萬名左右的職工進行了訪談，訪談開始了解和研究職工對公司領導、保險計劃、升級、工資報酬等方面的意見和態度。開始自由地談論起公司和管理人員的事情。但他們不是按照研究者事先擬好的提問表來回答問題，而是談些他們認為更重要的問題。談話以后，雖然工作條件還沒有改變，工資率也維持原狀，但心理卻覺得各種情況都改善了。訪談計劃試驗的結果。企業管理當局認識到必須對工廠管理人員進行訓練，使他們能

12、更好地傾聽和了解工人的個人情緒和實際問題。訪談計劃雖然取得了相當的成績，但也有不足之處。這就是難以反映企業中非正式組織的情況。試驗的結論：任何一位員工的工作成績，都要受到周圍環境的影響。 4.電話線圈裝配工試驗。 為了研究非正式組織的行為、規范及其獎懲 對工人生產率的影響而設計出來的一組試驗。試驗的過程是選了14名男工在一間單獨的觀察室中進行。其中繞線工和焊工分成3組，每個小組由3名繞線工和1名焊工組成。兩名檢驗工則分擔檢驗工作。工人的工資報酬是按小組刺激工資制計算的。通過試驗，研究人員首先注意到的是，工人們對“合理的日工作量”有明確的概念，而這個“合理的日工作量”低于企業管理當局擬定的產量標

13、準。他們制定了非正式的產量定額，并運用團體壓力使每個工人遵守這個定額。試驗的結論：第一，非正式組織不顧企業管理當局關于產量的規定而另外規定了自己的產量限額。第二，工人們使上報的產量顯得平衡均勻，以免露出生產得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不遵守非正式組織定額的人就范。對電話線圈裝配工中社會關系分析的結果表明，在正式組織中存在著非正式組織；（二）發現以下現象 1、工人們之間似乎有一個“合理的日工作量”； 2、“樹大招風”；3、在工人中形成的一些非正式團體。 （三）得出三條結論 1、人是社會人；2、企業中不但存在著正式組織，而且存在著非正式組織；3、新的領導能力在于提高職工的

14、滿足度，在于通過提高職工的滿足度來鼓舞職工的士氣。 人們的工作效率不僅僅受物理的、生理的因素的影響，而且受到社會環境、社會心理因素的影響。這三條結論構成了早期人際關系學說的主要內容，也是后期行為科學的基本理論基礎。 第二節 生產管理及其發展歷程三 “敏捷競爭”的產生和發展產生背景 制造業自動化和信息技術以及通訊技術的迅速發展，促使市場和企業日益開放。 在發達國家內，產品的品種越來越龐大，產品壽命周期越來越短，訂單處理越來越不拘泥于時間的早晚和批量的大小。敏捷競爭 “敏捷競爭”思維下的制造企業旨在對大量有個性化需求的顧客做出快速反應，以保持市場份額和追求企業最大利潤。第二節 生產管理及其發展歷程

15、“敏捷競爭”是企業戰略決策層次的指導思想，指明了企業今后存活和獲取利潤的主要途徑；它屬于企業戰略目標層次的概念，其作用具體體現在企業的以下幾個方面：營銷方面生產方面生產技術方面設計方面組織結構方面管理方面人員方面第三節 工業企業生產系統構成一 生產系統的構成 從工業企業各部門間生產轉換的過程來描述，生產系統由運作層和決策層構成。1 運作層（1）營銷部門的職能營銷：在分析客戶需求和市場走勢的基礎上采取各種促銷行為，同時提出開發有市場潛力的新產品設想及產品的功能及性能要求。銷售：向客戶出訂貨單。（2）產品開發部門的職能 它依據營銷部門輸入的信息進行新產品研發和設計工作。第三節 工業企業生產系統構成

16、一 生產系統的構成1 運作層（3）制造部門的職能 主要負責生產過程規劃和組織實施生產過程。（4）配送部門的職能 把產品發往客戶市場。（5）供應部門的職能 供應生產過程需要的各種原材料、輔助材料、配套零部件等。（6）生產支持部門的職能 最基本的支持包括技術、管理和人員。第三節 工業企業生產系統構成工業企業生產系統構成圖： 戰略目標 企業經營戰略 生產策略 成本、時間、質量、柔性營銷營銷管理銷售產品開發研究與設計新產品設計配送供應支持制造生產過程規劃與計劃控制生產過程市場客戶市場客戶第三節 工業企業生產系統構成一 生產系統的構成2 決策層：生產系統的運作是要遵循企業的戰略目標，因此，在生產過程運作

17、層之上還有企業決策層。企業決策層具有以下決策職能：制定戰略目標：屬于企業高層管理的決策職能，它指導著企業各個部門和運作過程中的所有決策。企業經營戰略：是在變動的環境下達到戰略目標的長期性的總體謀劃。企業經營戰略要在分析研究企業經營條件和核心能力的基礎上才能制定出來。生產戰略：是企業為了遵循經營戰略在生產職能方面的長期謀劃。這里面最重要的是要提出競爭優勢重點。第三節 工業企業生產系統構成二 生產過程規劃的層次1 生產過程規劃的條件 生產過程規劃、計劃和控制是在制造部門范圍內發生的行為，實際上，生產過程規劃和計劃控制的職能并非制造部門本身所能承擔的，生產過程規劃要求決策層的企業高層管理者參與。2

18、生產過程規劃的職能（1）長期能力規劃（2）中期規劃（3）短期計劃（主生產計劃）第三節 工業企業生產系統構成二 生產過程規劃的層次3 生產作業計劃和控制系統的設計（1）水池式：生產控制著眼于保持庫存量以維持生產過程的正常進行。（2）推動式：著眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推動式計劃與控制系統的成效取決于計劃的精確性，而計劃的精確性又取決于客戶需求信息和提前期的精確性。（3）拉動式：著眼于降低生產過程各個環節的儲備量。（4）同步制造：它的主要出發點是整個系統績效取決于生產作業中的瓶頸環節；理論基礎是哥德納特的約束理論。瓶頸管理的理論約束理論(Theory of Constraint, TOC

19、)約束理論的思想是由以色列物理學家Goldratt提出的。他以小說體裁寫了一本奇特而有趣的書 目標(goal)。小說描述了一位廠長Rogo，他起初處境凄慘，每天辛苦工作到深夜，但企業依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，如果三個月內工廠不能轉虧為盈的話，就要把廠子關掉，而太太也要離家出走。Rogo應用“瓶頸管理”的理論和方法，成功地使工廠在短時間內轉虧為盈，與太太的關系也更加融洽和緊密了。由于Rogo遭遇的事業和家庭的難題具有相當的普遍性，一時間，該書在全球暢銷200多萬冊，約束管理從此非常流行。傳統管理的誤區企業中每一環節的改善都有助于系統的改善整個系統的改善等于各環節改善之

20、和結果：各環節同時要求更多的資源，實現局部最優化約束理論的觀點大多數環節的改善無助于整個系統的改善系統的改善并不是各環節改善之和系統的有效產出決定于資源鏈上的薄弱環節約束結論：從全局考慮，關注并改善約束資源想想木桶理論 約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產銷率的約束減少庫存降低經營成本達到企業的最終目標第三節 工業企業生產系統構成三 生產計劃與控制的范圍及生產過程規劃實施的決策1 生產計劃與控制的范圍 企業生產計劃和控制工作涉及的范圍極廣，包括企業內部的各個部門和各種職能，還包括企業外部的客戶、經銷商、供應商和合作企業等。2 生產過程規劃實施的決策戰略決策運作決策控制決策小結掌握生產和生產系

21、統的概念、以及投入的分類和產出的形式，并能畫出生產系統的模型；生產管理的主要功能，制造業和服務業的差異，制造業和服務業對生產管理的要求；生產系統的構成，生產過程規劃的層次以及生產作業計劃和控制系統的四種設計方式。第二章 企業制造戰略第一節 制造戰略的作用與制訂方法第二節 產品贏取訂單要素的確定第三節 制造過程選擇本章提要基本要求理解戰略管理的重要性；了解制造戰略與企業經營戰略的關系；掌握制造戰略的概念。掌握贏單要素和達標要素的概念及作用重點難點戰略管理的重要性；贏單要素和達標要素的定義及其變化；生產過程特征的主要指標。生產作業計劃和控制系統的設計思路（復習）1、水池式2、推動式3、拉動式4、同

22、步制造 制造戰略始于企業戰略，生產設備和生產技術人員安排受制造戰略指導。斯金諾 企業戰略是企業為求得生存和發展，在較長時期內生產經營活動的發展方向和關系全局問題的重大謀劃。 第一節 制造戰略的作用與制訂方法一、制造戰略的作用企業制造職能與企業戰略是緊密聯系、相互影響的，制造職能取決于企業戰略，企業必須將制造職能和戰略進行整合，以企業戰略來指導作業體系與管理體制決策。 制造戰略的主要目標是企業資源生產力的最大化。 制造戰略與企業經營戰略的關系 企業經營戰略B事業部戰略A事業部戰略C事業部戰略營銷戰略R&D戰略制造戰略財務戰略人力資源戰略決定企業組織的使命企業某一獨立核算單位或具有相對獨立的經濟利

23、益的經營單位對自己的生存和發展做出的謀劃冰箱：高質量小家電：物美價廉 企業級經營戰略決定企業組織的使命。 事業部級戰略是企業某一獨立核算單位或具有相對獨立的經濟利益的經營單位對自己的生存和發展做出的謀劃 。 制造戰略屬于職能級戰略。 注重制造戰略意味著“高瞻遠矚”，所構建的制造系統和基礎設施能夠適應市場未來的變化，不再局限于從生產管理本身來討論生產管理決策、從財務本身討論財務決策，而從戰略角度來指導和協調各項功能管理決策。中國企業戰略管理中常見的問題 “老板”戰略現象 流浪漢現象 追星族現象 見異思遷現象 航母情結現象 事后諸葛亮現象老板戰略現象靠領導人的個人能力和意志進行管理， 以領導人的直

24、覺判斷為戰略選擇依據在戰略制定中缺乏有效的制約機制，戰略失去穩定性，變動過于頻繁許多企業并沒有建立起真正符合企業發展需要的、科學的、系統的戰略制定系統流浪漢現象企業缺乏戰略，經營者根本沒有戰略規劃，“溜”到哪兒算哪兒。經營者因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，無暇顧及企業任務、方向及戰略。一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司追星族現象“東施效顰” 盲目跟風缺乏獨立判斷，在新產業選擇方面，熱衷于“人云亦云”不管企業內外部發生多大的變化，仍堅持過去的戰略。每個企業有自己的特點，沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。 見異思遷現象短期利益導向

25、不良后果企業往往經不住利潤增長點的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，原先的戰略規劃被拋至腦后，企業經營變成游擊戰，打一槍換個地方，結果卻在運動中消滅了自己。戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。航母情結思維方面：貪大求全業務方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：協同作用不明顯許多企業迷戀于規模擴張的誘惑，結果掉入了盲目擴張的泥潭事后諸葛亮現象當重大問題發生時，才進行戰略評價。這是國內企業常見的做法，并總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等危機的出現并非一朝一夕，往往有一段

26、“潛伏期”。若能早期發現并即時采取措施，能夠較早地解決危機。戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行 制造戰略決策關鍵領域 廠房選址和設施布置 生產計劃與控制 人員配置 產品設計 制造工程 組織管理 1、制造戰略制定的影響因素 企業主要外部因素國內外宏觀經濟環境和經濟產業政策 市場需求及其變化 技術進步：將從兩方面影響企業的生產運作：對新產品和新服務的影響對生產方法、生產工藝、業務組織方式本身的影響供應市場：主要指所投入資源要素的供應，如原材料市場、勞動力市場、外購件供應市場等，對企業產品的競爭力有極大影響 二、制造戰略的制定方法與步驟 企業主要內部因素企業整

27、體經營目標與各部門職能戰略人力資源 設備資金來源 制造戰略決策是一個復雜問題，雖然不等同于企業的經營戰略，但也要考慮到整個社會環境、市場環境、技術進步等因素，同時還要考慮到保證企業經營戰略的實現、企業條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等。步驟：（1）根據產品組將市場細分；（2）確認產品要求、需求形式、每一產品組的邊際利潤；（3）確定每組的贏單要素和達標要素；（4）將贏單要素轉化為特定的運作職責要求。2、制訂制造戰略需要完成的目標將顧客所要求的重點（特別是從營銷中獲得的競爭重點）轉變為生產中的特定職責。 制定必要的計劃以確保企業能力能充分完成這些職責。3、制訂制造戰略的方法：自上而下階梯結構式

28、關鍵準則：贏取訂單 過程選擇：技術類型、工廠規模和能力配置、生產線設計等 基礎設施決策：質量保證、組織結構、人員素質及信息技術等制訂制造戰略的步驟企業目標營銷戰略產品贏取訂單的方式制造戰略過程選擇基礎設施持續增長存活利潤投資回收產品市場細分產品組合標準化或定制化創新程度領先或跟隨價格質量交貨速度交貨可靠性需求響應能力產品品種設計領先技術支持售后服務生產過程類型生產技術定位生產能力生產儲存生產計劃與控制質量保證與控制制造系統工程檢驗系統薪酬系統工作崗位結構組織結構第二節 產品贏取訂單要素的確定一、贏取訂單要素贏單要素：企業的競爭優勢重點所在，反映該企業所提供產品和服務的差異性。達標要素：謀求競爭

29、優勢的約束條件。訂單贏得要素指企業的產品或服務區別于其他的企業，從而贏得訂單的各種要素。根據不同情況，這些要素可以是產品的成本(價格)、產品質量及可靠性或其他重點。資格要素是門檻，贏得要素是核心競爭力。以餐飲為例：像衛生許可證等為資格，特色菜系、特色服務吸引顧客則是贏得要素。由于競爭激烈，很多以前是贏單要素的要素已為資格要素，對于贏單要素又有了新的要求。 二、常見贏單要素價格：處于生命周期的成長期和成熟期的產品。制造任務：提供低成本產品產品設計能力：在生命周期的前期階段，產品設計領先可成為贏單要素產品質量與可靠性：與產品設計有關，主要取決于制造過程交貨時間：按期準時發貨，即制造過程能迅速響應客

30、戶需求。需求增加的響應能力：引起原因：客戶信任、客戶轉移等。技術關聯支持：高新技術產品要橫向合作。交貨可靠性產品多樣化 按每個細分市場劃分出若干時間段，估計各時間段內的銷售量 。 按細分市場或典型產品列出贏單要素和達標要素，并分配各要素的權重，由此辨識出兩種要素 。三個產品族的贏單要素和達標要素及權重分配 贏單要素和達標要素產品A產品B產品C200420052007200420052007200420052007周產量2500150050300700300040004000設計能力40設計修改能力2020技術關聯支持202020跨國供應商1010101020現有供應商106090102030價

31、格604010203060306060交貨速度20104040交貨可靠性QQQQQQQQQQQQQ質量QQQQQQQQQ注：Q達標要素； QQ喪失訂單的敏感要素細分市場的贏單要素和達標要素及權重分配代表產品時間贏單要素和達標要素價格設計支持技術能力交貨速度交貨可靠性質量銷售支持跨國營銷市場A6043040Q2010054020Q1020100670Q102012047010QQ20055020QQ30065020QQ303和4049010Q059010Q069010Q市場B100440Q40QQQ200540Q40QQQ1010066030QQQ1023和2504602010100565151

32、010067510510三、辨識贏單要素的作用 辨識贏單要素是制造戰略制定中的首要內容。 企業要在市場站穩腳跟，首先必須要符合達標要素的標準，然后才能去爭取贏單要素，同時注意贏單要素的動態變化以及兩種要素間的轉換。 確定了每類產品的贏單要素后，要確定當前和此后各時間段內每個贏單要素的權重。 制造戰略制定的結果之一，就是輸出各類產品的贏單要素和達標要素及其權重信息。 有了贏單要素和達標要素的信息，便可以從市場的視角和既定的營銷策略來考慮制造過程選擇。第三節 制造過程選擇一 概述 制造過程選擇構成制造戰略的主題；過程選擇主要涉及硬件設施。 這類決策有兩種出發點：一種是從技術規范出發，這也是一般企業

33、習以為常的做法，只關心做出什么樣的產品；另一種是從經營出發，選用最好的途徑來完成此產品制造，這就要聯系到產量和贏單要素及其他經營規范。滿足技術規范是制造的基礎，而滿足經營要求是公司成功的關鍵。制造過程的特征指標： 制造類：描述制造過程的特征 ，例如：過程裝備的功能、過程柔性、產量、廠房利用率、生產能力等； 投資及成本類：制造類指標派生出的一系列制造過程的財務支出指標 ，包括庫存水平、制成品庫存等； 基礎設施：與“硬件”投入相適應的管理方式 產品和市場類：做出其他幾方面選擇的前提條件。 在制造戰略制定階段，制造過程選擇并不牽涉到設備選擇這類運作層面的具體事項，而是對制造過程的一些特征指標做出選擇

34、。生產過程結構的劃分按工作地的專業化程度（生產的重復程度）劃分連續生產(continuous production)大量生產(mass production)批量生產 (batch production)單件生產 (job shop)項目生產 (project production)小批量生產大批量生產中批量生產單件小批量生產大量大批生產成批生產分類特征典型企業連續生產根據需求長年無間歇性生產，全過程自動化煉銅、煉鋼、化工等大量生產數量很大，生產對象基本固定，產品設計和工藝過程的標準化程度高，操作重復汽車工業、電子工業批量生產品種較多數量較少，間歇性生產，產品定型，通用設備大批量、中批量、小批

35、量生產機床制造、輕工業機械制造單件生產品種多數量少，生產重復性差，生產周期長，成本高重型機械、汽輪機項目生產體積龐大，投資龐大，制造時間長飛機、橋梁、高速公路 連續生產(continuous production) 指物料連續、均勻地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。化工、煉油、冶金、食品、造紙等流程式生產屬于連續生產。 生產管理特點：產品工藝加工過程相似；按工藝流程布置生產設備；車間、工段按工藝階段劃分 生產管理重點：保證原材料、動力的連續、不間斷供應；加強設備維護保養工作；實時監控生產過程；保證安全生產；生產計劃由企業集中編制，根據市場需求的波動和變化及時

36、調整生產的品種規格；盡量維持均衡生產，規定合理的生產批量，控制必要庫存；避免生產頻繁調整，充分發揮企業的生產能力。 大量生產(mass production)指產量很大、生產對象基本固定、產品設計和工藝過程的標準化程度高、操作重復的生產。如汽車工業、電子工業等。 品種少、產量大、長期重復生產且條件穩定、專業 化水平高 設計方面：簡便、標準、工作量小。 工藝方面：有利于編制詳細的工藝規程提高工藝的先進性 生產組織方面：精細分工；機械化、自動化、專業化水平高，易于采用專用高效設備；流水生產線、自動生產線。 生產管理重點：保證供應；設備不出故障；盡量應用標準計劃；保障均衡生產；降低消耗和產品成本；有

37、利于相對集中的生產管理模式，例行管理多，例外管理少；計劃調度簡單，人員易熟悉加工工藝與技術；有利于機器設備的充分利用。 提高競爭力的關鍵：優質、優價、備件充分、維修方便。 批量生產(batch production) 如機床制造、輕工業機械制造等行業 品種較多、單產品產量較小、成批輪番生產、對工人的技術要求較高。 生產組織方面：按對象專業化原則建立生產單位；多對象和可變流水線；建立成組生產單元；采用柔性制造系統；機械化、自動化水平不高；工作地或設備的有效工作時間短。 生產管理重點：優化產品組合；制定科學的生產批量和生產間隔期；簡化零件進度計劃、改善零件加工過程和工序之間的銜接；安排好零部件生產

38、進度、組織好物流平衡。 提高競爭力的關鍵：產品不斷更新換代、提高質量滿足市場需求。單件成產(job shop) 如重型機械、汽輪機 品種繁多，每一品種的產量極少，生產重復率低。 設計方面：一品一設計，設計質量不高。 工藝方面：一品一工藝，工藝質量不高。 生產組織方面：粗略分工；專業化水平低；按工藝專業化原則建立生產單位；建立成組生產單元，設備集群式布置，產品路線長；采用柔性制造系統。 生產管理方面：掌握能力、正確決策；提高瓶頸環節生產能力；抓住關鍵零部件的生產進度和物流平衡；監控生產成套性、保證質量和交貨期；粗略工時定額；例行管理少，例外管理多；人員多。 提高競爭力的關鍵：強大的設計能力、良好

39、的售后服務、及時的交貨。 項目生產(project production)體積龐大，投資龐大，制造時間長。如飛機、橋梁、高速公路等。大規模定制方式(mass customization) 特點： 可客戶化大量用戶選擇他需要的產品 自適應產品由產品去適應用戶的需求 關鍵技術： 設計：標準化、模塊化、CAD、PDM 采用敏捷制造：成組技術、可重組制造、柔性加工 對市場周密的調查，建立客戶數據庫三種不同生產類型的生產管理特點大量生產成批生產單件小批生產品種少較多很多產量大中小設備專用部分通用通用生產周期短長短不一長成本低中高追求目標連續性均衡性柔性生產管理原則 傳統3S原則：專門化（Speciali

40、zation） 簡單化(Simplification) 標準化(Standardization)近代管理增加多元化原則（Diversification） 基礎設施 作用：為保證企業各部門能自覺地按制造戰略行使職責，調動員工積極性和責任心，進行部門間的協調和溝通 內容：企業組織結構 集中科層式結構，規范管理模式：按功能劃分成各個 管理部門如營銷、生產（運作）、財務等，較獨立的垂直管理系統 分散扁平式結構，企業家型管理模式 質量控制及保證系統：通過質量保證系統滿足產品質量要求 人力資源管理系統：激勵和約束機制，員工的培訓和教育制度，員工的決策參與系統等小結制造戰略的制定步驟什么是贏但要素和達標要素

41、常見的要素有哪些進行制造過程選擇時，有哪四類特征指標第三章 產品開發與設計本章提要基本要求了解產品開發與設計的主要內容；理解新產品的概念；掌握產品壽命周期曲線及曲線分析；了解一些在產品設計中的先進技術；了解戰略聯盟的概念及特征。重點難點產品開發與設計的主要內容；產品壽命周期曲線及曲線分析。產品開發與設計概述產品開發與設計是企業根據其生產戰略及市場需求，研制新產品、進行產品設計和工藝設計的活動，是企業生產活動的前提。產品開發是企業研究與開發的重點內容，其主要目的是研究與開發滿足市場需要的產品和服務，以保持企業在競爭中的優勢，同時給企業創造良好的經濟效益。如果說企業經營戰略的核心是圍繞產品戰略展開

42、的話，那么，產品開發則是產品戰略的首要環節，隨著市場變化的日益頻繁，產品壽命周期日益縮短，企業的產品戰略應從“制造產品”向“創造產品”的方向發展。第三章 產品開發與設計產品開發的步驟：產品開發決策產品設計、工藝設計與試制鑒定產品開發與設計的主要內容產品開發決策調查與預測分析產品構思創意及其篩選產品壽命周期分析產品開發時機選擇產品開發的策略選擇產品開發的方式選擇產品設計編制技術任務書方案設計技術設計工作圖設計正式生產工藝設計工藝分析與審查擬定工藝方案編制工藝規程工裝設計與制造試制鑒定樣品試制和鑒定小批試制和鑒定反饋反饋第一節 產品開發的決策一 產品開發的概念1 新產品的概念和種類 新產品是指在性

43、能、結構、材質和技術特征等方面或多方面比老產品 有顯著改進和提高、或獨創的，具有使用價值和推廣價值，可產生明顯經濟效益的產品。2、特征：新穎性、先進性、經濟性、風險性。3、類型（按新產品的創新和改進程度劃分）： (1)全新產品：采用新原理、新結構、新技術、新材料等制成，應用新的科學發現和有關的基礎研究、應用研究的成果，具有某種科學技術突破而形成的新產品。 (2)換代產品：設計原理基本不變，部分地采用新的材料、元器件和新的技術制成，性能有飛躍提高的新產品。 (3)改進產品：指對老產品采用技術措施改進開發的產品，其性能、結構、外觀、式樣有一定改進和提高的產品。2 產品開發的概念 產品開發及就是企業

44、在開發新產品、改造老產品、采用新技術改變生產組織時所進行的一系列技術活動。 企業的研究開發分為：產品開發（產品革新）、生產方法開發（工藝革新）、生產手段開發（生產設備、設施革新等）二 新產品開發面臨的壓力 目前,新產品開發面臨著費用高、風險大、成功率低、回報下降等壓力。2.失敗原因:無潛在需求、新產品與當前需求不匹配、營銷不利。3.開發動力:技術推動、市場牽引、同行競爭。4.新產品開發的關鍵:找到需求,用技術實現需求.5.原則:技術與市場匹配.3000原始想法300提議125小項目9項開發4項重大1.7啟動1成功1 2 3 4 5 6 7 *產品死亡率：98.2% 三 產品開發對生產過程成本的

45、影響 1、產品開發的時間構成：據統計，產品設計時間占產品開發時間的近60%（如圖）。因此，為縮短產品上市時間，必須縮短產品設計時間，產品設計和工藝設計影響著產品的創新速度。產品開發時間 100%設計時間 55%制造 22%裝配 23%0 5 10 15 20 25行業化妝品玩具機床食品藥品50年前現在時間(年) 2.產品壽命周期的縮短：產品的壽命周期越來越短，革新換代越來越快（如圖）。實踐證明：若產品壽命周期為5年，產品開發時間每延長6個月，利潤就損失1/3。AT&T:電話2年 1年 HP公司：打印機： 4.5年 22個月三 產品開發對生產過程成本的影響三 產品開發對生產過程成本的影響 3.產

46、品成本的決定:一般產品成本的70%以上由設計階段決定,而這一階段本身所占用的費用僅為產品成本的6%以下(如圖)。70%6%20%36%7%40%3%18%設計階段 制造階段 材料采購 其它階段費用成本的決定因素實際成本消耗三 產品開發對生產過程成本的影響 此外： （1）產品制造效率的70%80%是在設計和工藝階段決定的； （2）所有質量的40%可以歸因于低劣的設計和工藝。 4.結論： 企業的技術活動影響著產品的成本、質量和制造的效率。尤其產品設計和工藝設計在產品開發中作用重大，它幾乎占用了60%的開發時間，決定了70%的成本。因此，根據管理學中的ABC分類思想，企業技術活動，尤其是企業的產品設

47、計和工藝設計是企業快速響應客戶要求的瓶頸，是提高企業競爭力的關鍵。第一節 產品開發的決策二 調查研究與預測分析1、市場調查研究與預測分析 了解國內外市場對產品品種、規格、數量、質量、價格和配套供應等的需要。2、技術調查研究與預測分析 調查有關產品的技術現狀與發展趨勢，預測未來可能出現的新技術，為制定新產品的技術方案提供新技術。第一節 產品開發的決策三 產品開發的構思創意及其篩選1 新產品開發構思創意的來源及其方法來源：用戶、本企業職工、專業科研人員收集法問題分析法功能分析法系統方法創造性方法文獻、資料技術發明、專利、許可證替代產品用戶的意見和建議企業內部的產品改進建議故障分析功能分析功效分析屬

48、性擴展形態學方法關聯樹方法替代方案分析類推法集思廣益法書面意見收集法德爾菲法新產品開發構思創意的方法第一節 產品開發的決策三 產品開發的構思創意及其篩選2 產品開發構思創意的模式技術推動型：企業產品開發與研究部門的人員，根據科學技術發展水平和本企業的技術實力，主動提出產品構思，促進顧客產生對新產品的需求。適用于技術水平高的大企業 。優點：技術上突破的可能性大，缺點：產品的針對性差，風險大。例如：轉基因食品。需求拉動型：根據市場用戶需求而引發出新產品的設想。例如：隨身聽。混合型3 產品開發構思創意的篩選 是指從收集到的多個創意中選擇出具備開發條件者，選擇創意要兼顧企業長遠發展和當前市場需求。第一

49、節 產品開發的決策四 產品壽命周期的階段劃分與曲線分析1 產品壽命周期的階段劃分 它是指從產品研制成功投放市場開始一直到最后被淘汰退出市場為止所經歷的時間。它大致可分為引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。引入期成長期成熟期衰退期銷售收入曲線利潤曲線時間（t）銷售額產品壽命周期曲線2、產品壽命周期各階段的特點： 1）引入期 這段時間內，產品還未被顧客認識，銷售量增長緩慢，生產投入所耗費的資金多。產品銷售量小，成本偏高，利潤低。 2）成長期 這段時間內，銷售量迅速增長，成本逐漸下降，利潤大幅度增長。 3）成熟期 這段時間內，銷售量達到最大，盈利最多，但競爭趨于激烈。 4）衰退期 產品在市場上趨

50、于飽和，銷售量迅速下降，競爭加劇，價格下跌，盈利迅速減少或出現虧損。產品壽命周期各階段的經營特點與注重方面引入期成長期成熟期衰退期公司戰略研究開發是關鍵擴大市場份額的有利時機市場銷售是關鍵調整價格提高質量樹立產品形象強化市場能力低成本變得更關鍵難以擴大市場份額促銷成本控制是關鍵生產運營戰略產品設計與開發是關鍵產品和工藝過程設計改動頻繁生產能力富裕試生產階段人員技能要求高生產成本較高產品規格有限設計改進迅速銷售預測是關鍵重視產品和工藝流程可靠性選擇與提高產品競爭優勢增加生產能力開始批量化生產提高經營能力產品區域標準化產品更新速度減緩達到最佳市場能力生產過程趨于穩定人員技能要求不高大批量生產改進生

51、產作業降低生產成本產品差異化小使成本最低行業生產能力過剩停業生產非盈利產品削減生產能力產品壽命周期與生產運營戰略產品生命周期各階段基本策略：導入期 突出一個“快”字；成長期 強調一個“好”字；成熟期 抓住一個“優”字；衰退期 明確一個“轉”字。企業產品開發過程要堅持“生產一代，研制一代，設計一代，構想一代”銷售增長率分析法 一般而言,從相對長期趨勢來觀察,產品市場銷售額呈直線上升時,屬于成長階段;銷售額穩定且增長幅度趨于疲軟時,屬于成熟階段;銷售額連續下降時,屬于衰退階段. 例某企業生產一種包裝材料產品,根據以下數據,判斷產品處于哪一時期?+22.5+1.54.4總利潤+3.2-0.30.16

52、單位邊際利潤+8.5+2.21.12單位價格+15.8+1.030.8年銷售額過去四年間平均變動（%）與上一年相比變動（%）當年情況（百萬元）效益指標第一節 產品開發的決策五 產品壽命周期的階段劃分與曲線分析影響產品壽命周期的因素技術進步的推動消費者需求和偏好的變化市場競爭的壓力企業追求經濟利益的驅動第一節 產品開發的決策六、 產品開發的時機選擇 在圖中，B1、B2、B3分別表示第一、第二、第三代產品銷售額最高的時間點， B1、B2、B3連線表示該產品經過改進，銷售額不斷增長的趨勢。 C1、C2、C3分別表示第一、第二、第三代產品銷售量約占最高額80%的時點。 D1、D2、D3分別表示第一、第

53、二、第三代產品銷售量約占最高額70%的時點。 E1、E2、E3分別表示第一、第二、第三代產品銷售量約占最高額50%的時點。C3B2B3第一代第二代第三代B1C2C1D1D2D3E3E2E1時間（t）銷售額產品更新換代規律的曲線 第二代產品引入期的起點要落在第一代產品的成熟期內，即在第一代產品成熟期時完成第二代產品的研制和試生產并立即投放市場。 全新產品的開發時機呢？第一節 產品開發的決策七 產品開發策略選擇1、領先型開發策略（搶先策略） 指在其他企業尚未開發，或尚未開發成功，或者開發后尚未投入市場之前，搶先開發、搶先投入市場，從而使企業的新產品處于領先地位。敢于采用搶先策略的企業，一般要有較強

54、的研究與開發能力，還要有足夠的資金、物力和人力，并要勇于承擔較大的風險。 2、追隨型開發策略（緊跟策略） 當企業發現市場上出現了很有競爭力的新產品，或發現剛投放市場的暢銷產品時，不失時機的進行仿制，并迅速將仿制的產品投入市場。采用這種策略的企業，一是要能夠對市場信息收集迅速、處理快、反應快，并具有較強的應變能力和一定的研究開發能力；二是要有一個高效率的研究與開發新產品的機構。緊跟策略的采用還受到專利技術及知識產權保護的制約，其適用的對象和時間有限。（雀巢） (澳柯瑪，洗碗機） 3、低成本策略 指采用減少產品成本的手段，以降低銷售價格，來爭取用戶，擴大產品市場占有率。減少產品成本的主要途徑是制造

55、方法、原材料利用及生產組織等方面挖掘潛力。 4、擴展產品功能策略 是在原有產品的基礎上，賦予其新的功能、新的用途，使老產品能繼續獲得消費者的歡迎 。 5、挖掘用戶需求策略 用戶的需求可分為當前的需求及潛在的需求兩類。一般地，新產品開發是開發那些能滿足用戶當前需求的產品。但有遠見的企業家，也應注意捕捉、挖掘市場潛在的需求，開發出新產品，引導新的消費需求。 七 產品開發的方式及其選擇獨立開發技術引進技術引進與獨立開發相結合聯合開發委托開發第二節 產品設計產品設計的重要性由于產品設計階段要全面確定整個產品的結構、規格，從而確定整個生產系統的布局，因而，產品設計具有“牽一發而動全局”的重要意義。如果一

56、個產品的設計缺乏生產觀點，那么生產時就將耗費大量費用來調整和更換設備、物料和勞動力。相反，好的產品設計，不僅表現在功能上的優越性，而且便于制造，生產成本低，從而使產品的綜合競爭力得以增強。許多在市場競爭中占優勢的企業都十分注意產品設計的細節，以便設計出造價低而又具有獨特功能的產品。許多發達國家的公司都把設計看作熱門的戰略工具，認為好的設計是贏得顧客的關鍵。 第二節 產品設計一 產品設計的要求要求：技術上先進、經濟上合理。技術方面包括產品的性能、質量、結構工藝性、使用壽命、安全可靠等；經濟方面包括產品的成本、制造、裝配、操作、維修的效率。第二節 產品設計二 產品設計的程序1 產品設計的內容1）創

57、新設計（開發性設計） 在工作原理、結構等完全未知的情況下，應用成熟的科學技術或經過實驗證明是可行的新技術，設計出過去沒有過的新型機械。這是一種完全創新的設計。 2）改進設計（適應性設計） 在原理方案基本保持不變的前提下，對產品做局部的變更或設計一個新部件，使產品在質和量方面更能滿足使用要求。 3）變形設計（變參數設計） 在工作原理和功能結構都不變的情況下，變更現有產品的結果配置和尺寸，使之適應更多的容量要求。這里的容量含義很廣，如功率、轉矩、加工對象的尺寸、速比范圍等。 2 產品設計的程序1）編制技術任務書 內容主要包括用途、使用范圍、工作條件、主要技術規范、特殊要求和完成期限等；2）方案設計

58、 產品設計的選型階段，其主要任務是確定產品的基本功能、性能、結構和參數。3）技術設計 產品設計的定型階段，主要任務是將方案中確定的基本結構和主要技術參數進一步具體化，根據技術任務書中的要求，進一步確定產品結構和技術經濟指標，以總圖、系統圖、明細表等表現出來。4）工作圖設計 工作圖設計的任務是將技術設計進一步具體化，繪制全套工作圖樣和編寫必要的技術文件，為產品制造和裝配提供依據。4產品設計程序設計流程簡圖Design flow chart 產品市場資訊收集及調研概念性設計草圖設計方案確定稿平面或是三維效果圖方案工程圖紙樣機模型思維發散思維收斂方案評審三 產品設計中的先進技術 （一）、QFD概述

59、1、質量機能展開（QFD）的概念 QFD是把顧客或市場的需求轉化為產品的設計要求、零件特性、工藝要求、生產要求的多層次的演繹分析方法。 QFD是一種顧客驅動的產品開發方法，按照顧客的需求和偏好來設計產品。 質量功能展開的過程顧客需求設計要求零件特性工藝特征生產要求顧客世界技術世界 質量功能展開體現了以市場為方向，以顧客需求為產品研發唯一依據的指導思想。它使產品的全部研發活動由顧客或市場需求來驅動，從而保證了產品的市場競爭力，提升產品開發的成功率。 2、QFD產生和發展 QFD首先出現于20世紀60年代的日本，70年代初在三菱重工有限公司所屬的神戶造船廠首次應用。80年代中期傳入北美，并開始用于

60、服務業。經過美、日企業及有關專家的努力，QFD方法得到了不斷地完善和發展。 近年來，QFD方法引起了我國企業的注意，并被逐步引入到企業管理中。減少設計更改 縮短研發周期 降低設計成本 提高顧客滿意度增強企業競爭力優化企業資源配置 QFD思想：“需求什么”和“怎樣來滿足”，在這種對應形式下顧客的需求不會被曲解，產品的功能不會有遺漏和冗余，避免功能過剩或功能不足，實現了人力和物力資源的優化配置。 4、QFD的效果（美國喬治.佩瑞總結）有形效益研發周期縮短30%-60%；減少后期的設計更改40%-60%；在開發設計階段就降低成本20%-40%；提高設計可靠性；降低管理成本。無形效益：顧客更加滿意；健