1、建立戰略中心組織的幾個法那么 企業管理實際產生的一種新觀念：企業勝利的關鍵是執行其戰略的才干有一項針對275位投資經理人的調查，得出這樣的結論： 評價一個企業的價值，最重要的評 價丈量點不是企業的遠景想象和它的戰 略的質量，而是把戰略勝利地落實到執 行層的才干。 其它調查發現：只需不到非常之一的戰略被勝利執行失敗的例子，問題出在執行，而不是戰略本身的錯誤建立戰略聚焦型組織的五大法那么法那么一：把戰略化為執行層面的言語；法那么二：以戰略為中心整合組織資源；法那么三：把戰略落實為每一位員工的日常任務；法那么四：使戰略研討與執行成為繼續循環的過程；法那么五：高層指點帶動改革把戰略化為執行層面的言語明

2、晰的市場競爭戰略可度量的衡量目的實現戰略的四維度戰略性主題完成戰略性主題的業務及管理活動可比較的考核目的 找到四個維度之間業務及管理活動的關系，畫出戰略地圖以戰略為中心整合組織資源美孚為了實現它的顧客聚焦customer focus)新戰略，將原有的集權式及功能化的組織重新改組。平衡計分卡在此成為關鍵性的設置，一方面協助這些新單位主管培育戰略認知和技藝，另一方面得一整合這些單位間平行與上行的戰略關系。美孚NAM&R指點階層制定的平衡計分卡，成為整個組織執行戰略的共同方式template).提供應一切單位可共同依循的設計目的實現財務上的利潤以資本運用報酬率衡量以杰出的顧客購買體驗油品和食物博得目

3、的顧客群的高度稱心與經銷商和零售商開展雙贏的業務關系改善關鍵性的內部流程降低本錢、零瑕疵、按時運送減少環境、平安、要挾安康等不測事故提高員工士氣狄米薩Marty Di Mezza)是當時汽油行銷單位共同效力單位之一的主管，他閱歷了這種新組織運作形狀所必需的文化轉變：“我們必需徹底的換腦袋mental change)：從原先下指令的單位角色，轉換效果勞的提供者。我們單位內的人員必需學習如何成為事業單位的協作同伴，以協助戰略單位實現戰略。在美孚的歷史中，我們破天荒的開場學習提出讓“買方情愿接受的效力。在此之前，我們從來未曾從買方的角度思索他們所需求的效力。將策戰落實為每一位員工的日常任務當美孚選擇

4、了顧客關系差別化戰略之后，它所面臨的挑戰之一就是如何將其傳統的、以內部運作為焦點的組織，轉變為以外部顧客為焦點的組織。平衡計分卡在此扮演將高層戰略轉化為每位員工日常任務活動的橋梁角色，使真正的戰略執行者前方消費與后方援助的一切員工能在任務崗位上有效的努力于戰略目的的實現。分發給每位員工一頁宣傳冊，簡述新的戰略行動方案，以及貫穿計分卡四大層面的八項新戰略主題：財務層面資產報酬率顧客層面博得顧客稱心，與經銷商的雙贏關系內部流程層面低本錢，平安與可靠性，準時與符合規格，做所在社區的好鄰居學習與生長層面鼓勵與中心才干培育讓戰略成為繼續的循環流程當NAM&R平衡計分卡開場付諸實行之后，美孚的指點小組每年

5、度進展檢討和修訂，以反映市場的競爭情勢及新的商機。管理睬議的內容和方式也與以往截然不同，由過去偏重財務的檢討，改為以平衡計分卡的內涵為中心。參與者提到其中的差別：“在過去的管理睬議中，我們像是一群財務經理在討論預算和實踐財務數字的差距。如今的主題那么是有哪些事做對了，哪些做錯了；有哪些該繼續，而哪些該停頓；我們需求哪些資源來使績效上軌道，而不是僅止于解釋財務差別的緣由。這類戰略檢討會議的目的，在于指點經理人和進展組織對戰略的研討學習，而不是針對過失做任何指摘。檢討會議著眼于未來，根據過去的珍貴學習閱歷，找出未來能更有效執行戰略的方法或戰略中必需修正的部分，因此，戰略的執行成為一個完好而延續的循

6、環過程，而非延續式的插曲。在平衡計分卡管理下的會議實行平衡計分卡推進公司管理過程的實際系統解釋戰略并達成共識集中留意力培訓指點人戰略干涉對企業進展教育確定戰略目的調整方案和投資建立反響體系建立平衡計分卡制度建立新的管理體制對管理體制進展全面改革時間（月）行 動031、解釋設想：新建立的、由10名成員組成的領導班子一起工作三個月。為了把普通的設想變成戰略，制訂了平衡計分卡。該過程有助于達成共識，并使人們致力于該戰略。452A、向中級領導層宣傳這種戰略：企業最高的三級管理層（100人）聚集一起，學習并討論新戰略。平衡計分卡是交流工具。（第45個月）63A、取消非戰略性投資：公司平衡計分卡通過明確戰

7、略順序，找出對戰略沒有幫助的現行項目。（第6個月）3B、進行公司改革計劃：公司平衡計分卡確定了跨業務部門改革計劃的必要性。在業務部門準備其平衡計分卡時推進改革計劃。（第6個月）692B、制定業務部門平衡計分卡：依據公司平衡計分卡，每個業務部門把其戰略地圖變成自己的平衡計分卡。（第69個月）9114、審查業務部門的平衡計分卡：首席執行官和領導集體審查每個業務部門的平衡計分卡。這種審查可以使首席執行官參與制訂業務部門的戰略（第911個月）125、修改設想：對業務部門平衡計分卡的審查找出了最初的公司戰略中沒有包括的幾個跨部門的問題。公司的戰略設想和平衡計分卡得到更新。（第12個月）6A、向全公司宣傳

8、平衡計分卡：一年結束時，管理班子如果對這種戰略方法感到滿意，就應該向全公司宣傳平衡計分卡。（第12個月）續上表時間表（月）行 動13146B、建立個人業績目標：最高的三級管理層把他們的個人目標和獎勵政策同他們的平衡計分卡聯系起來。（第1314個月）15177、更新長期計劃和預算：為每個評估手段制定一個5年目標。找出為實現這些目標所需要的投資項目并給予撥款。5年計劃的第一年制訂年度預算。（第1517個月）188、進行每月或季度審查：在公司批準了業務部門的平衡計分卡之后，每月的審查過程就開始了。季度審查是對每月審查的補充，它更側重于解決戰略性問題。（第18個月及以后）25269、進行年度戰略審查：在第三年開始時，最初的戰略已經實現，公司戰略需要更新。主管委員會列出10個戰略問