1、第三章 職位薪資體系開篇案例人才價錢究竟誰說了算(1.1) 引進洋設備花了2000萬元，而可以維修此設備的獨一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY規(guī)范僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的景象稱為“周國燦景象。事情的經(jīng)過究竟怎樣，人才的價值該如何判別？為此，記者將打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門擔任人朱文龍向記者引見了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)引見，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的消費流水線，又特別從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓費就花去了70多萬元。但是擔任這 開篇案例人

2、才價錢究竟誰說了算(1.2)么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。 周國燦對此深表不滿，他以為作為一個既有實際知識又有實際閱歷的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能表達本身的價值。故而，周國燦與單位就此進展協(xié)商，希望可以提高工資程度，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據(jù)上虞市勞動爭議部門擔任人朱文龍引見，周國燦的工資程度，確實沒有可以表達出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)那么以為，只需不低于當?shù)氐淖畹凸べY規(guī)范，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資曾經(jīng)算是不錯了。 第一節(jié)職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同

3、工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。實施職位薪資體系的前提條件 職位的內(nèi)容能否曾經(jīng)明確化、規(guī)范化和規(guī)范化 。 職位的內(nèi)容能否根本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。 能否具有按個人才干安排職位或任務崗位的機制

4、。 企業(yè)中能否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬程度能否足夠高。 職位薪資體系設計的根本流程 組織構(gòu)造分析職位分析職位描畫職位評價職位等級職位分析的含義含義：職位分析job analysis就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？ 第二，“什么樣的人來承當這個職位上的任務才是最適宜的？ 組織經(jīng)過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描畫job description，第二類信息被稱為職位規(guī)范job specification 。 職位闡明書的編寫職位說

5、明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。3.主要應負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標準應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數(shù)據(jù)、預算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要

6、挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第二節(jié)職位評價技術(shù)職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級構(gòu)造的過程。職位評價是以職位的任務內(nèi)容、技藝要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合根據(jù)的。作用：職位評價方案實踐上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳送了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的勝利該當扮演何種角色這方面的規(guī)那么性信息。它闡明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會遭到薪資方面的懲罰假設管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多。職位評價的根本方法非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法Rankin

7、g Methods：評價者對職位闡明書進展審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進展排隊。分類法Classification：經(jīng)過界定職位等級來對一組職位進展描畫。量化方法: 試圖經(jīng)過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法Point-Factor Method：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來可以對職位的價值進展量化評價。要素比較法 Factor Comparison Method ：評價者對職位的各個不同方面分別進展決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。職位評價方法分類所運用的比較方法所運用的分析方法思索職位要素思索整體職位要素比較法計點法

8、排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織勝利所做出的奉獻來將職位進展從高到低的陳列。 類 型 1、直接排序法從最高到最低陳列 2、交替排序法最高最低最低 3、配對比較法矩陣對比循環(huán)賽直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計 職位稱號職位A 6 總 裁職位B 5 副總裁/首席建筑師職位C 3 高級技師職位D

9、1 技師職位E 0 秘書/接待員職位F 1 評價師職位G 4 設計師排序法的評價優(yōu)點 1、快速、簡單； 2、費用低； 3、容易解釋。缺陷 1、在排序方面各方能夠難以達成共識； 2、評價的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無法得到解釋； 4、能夠夾雜個人偏見； 5、職位數(shù)量太多時難以運用15種能夠是一個界限。 分類法：定義 分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級類別之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是可以快速地對大量的職位進展評價。 目前在公共部門以及私營部門中依然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分

10、類定義舉例1級：辦公室普通支持職位普通情況下，辦公室普通支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報任務。這些職位經(jīng)過完成以下義務對其他職位提供綜合性支持效力：支配辦公室中的一些常規(guī)設備如機、復印機、裝訂機等；文件存檔以及郵件的歸類和傳送。這些職位通常要遵守規(guī)范的辦事程序，同時處置一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處置。要求從事這些職位的人具備根本的辦事設備知識，并且了解普通性的辦事程序。這些職位包括郵件處置職員以及操作員。職位等級職位類型分類法：優(yōu)點與缺陷優(yōu)點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當在

11、組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位包容到一個系統(tǒng)之下。缺陷 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描畫留下的自在發(fā)揚空間太大，能夠范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 能夠會有人試圖經(jīng)過修正或歪曲職位描畫來支配職位評價結(jié)果。 對職位要求的闡明能夠會比較復雜。 對組織變革的反響不太敏感。計點法 計點法是一種復雜的量化職位評價技術(shù)自20世紀40年代開場被運用。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織以為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目的的達成。計點法實踐上是對排序

12、法和分類法的一種艱苦改良，由于它將這兩種方法評價職位的規(guī)范顯性化了。這種規(guī)范就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。計點方案的設計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、程度或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將一切被評價職位進展排序，然后根據(jù)劃分出 來的點值范圍，確定職位的等級構(gòu)造。報酬要素定義及其重要意義 報酬要素Compensable Fac

13、tors指在多種不同職位中都存在的組織情愿為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或構(gòu)造性要素。 報酬要素是職位所內(nèi)含的定性要素，假設要想使得職位能被令人稱心地完成，那么在這些要素方面必需到達可以接受的程度。 必需仔細選擇報酬要素，由于這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的重要作用。在對員工進展溝通時，這些報酬要素可以明晰向員工傳送關于組織價值觀的重要信息。報酬要素舉例 技藝要求 任務知識；教育程度；閱歷；分析才干；發(fā)明力；靈敏性等。 努力程度 膂力和腦力的發(fā)揚程度。 承當責任 決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成任務時的環(huán)境情況。報酬子要素定義2.1

14、1、知識Knowledge：可以經(jīng)過正規(guī)教育、生活閱歷、任務閱歷以及在職培訓等獲得的關于現(xiàn)實或規(guī)那么的各種信息。知識可以使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能處理特定領域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 2、身體才干Physical Ability：身體靈敏性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀爬、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、膂力耗費Physical Effort：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官留意力如看、聽、嗅、觸摸等之類的才干以及在一個固定職位上任務的才干如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等的要求。 4、溝通Contacts：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法

15、及其目的。 報酬子要素定義2.2 5、對他人的責任Responsibility for Others：監(jiān)視活動，包括對員工的指點與培訓，協(xié)助進展員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進展績效管理等等。 6、責任 Responsibility：主要是指管理方面的要求，包括制定、監(jiān)控或同意預算，以及對人、職能或者組織單位進展管理監(jiān)視，同時還要求對結(jié)果承當責任。 7、任務條件Working Conditions：包括會遭到機械或者系統(tǒng)、反復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、損傷或危險等嚴重影響的任務環(huán)境、天氣情況或者必需同時滿足的多種任務要求等。 8、自主性Autonomy：所獲得的監(jiān)視指點的類型

16、以及頻率，職位承當者是如何運用信息的如運用現(xiàn)有政策、順應這些政策的要求，制定全新的政策等等。報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制定范圍廣泛的目的。確定管理道路，并且對職能單位的總體結(jié)果擔任。在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題處理建議進展決策。所擔任的公司總體目的達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制定公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需求階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需求接受審查。根據(jù)公司的詳細政策和程序執(zhí)行義務。能夠需求根據(jù)例外情況作出順應性調(diào)整。職位需求

17、接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常詳細的公司政策和程序在有限的監(jiān)視下執(zhí)行義務和職位安排。任務經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供協(xié)助。5 級4 級3 級2 級1 級報酬要素權(quán)重確實定報酬要素的權(quán)重是以百分比的方式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的奉獻程度或者是所扮演的角色。知識技藝監(jiān)視責任決策預算影響溝通任務條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重確實定方法一、運用管理人員的閱歷或者一致性共識來進展決策。 要求一組決策者經(jīng)過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學技術(shù)或者數(shù)學技術(shù)來進展

18、決策。 要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準職位進展評價。基準職位是指那些可以作為一致“ 規(guī)范的職位，基準職位存在于大多數(shù)組織中，因此可以進展在組織內(nèi)部以及組織之間進展薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值Total Value公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數(shù)或者經(jīng)過排序獲得的序數(shù)價值如所在等級等來表示。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。可以處理要素的重疊問題。報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均堅持一樣的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法 等量遞增； 在總點數(shù)的

19、分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PVFV1in其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定3.1知識20012345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技藝50監(jiān)視責任250舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定3.2決策25012345報酬要素等級88114148192250123453546597710

20、02040608010012345幾何法算術(shù)法預算影響100溝通100501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定3.3任務條件5012345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。基準職位的選取基準職位或典型職位Benchmark Job的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關的員工可以就對職位的了解達成一致；這些職位的人員供應與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研討的整個職位構(gòu)造；

21、員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的任務。計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點 值知 識20%280技 能5%330監(jiān)視責任25%4200決 策25%5250預算影響10%480溝 通10%240任務條件5%550合計100%730XX公司職位評要素定義與分級19-2要素四：成本控制責任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。等級說 明分值1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。152對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。3

22、03對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。454對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。60XX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。判斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學歷。等級說 明分值1高中以下學歷即可。122要求達到普通高中、職業(yè)高中、技校學歷。243要求達到中專學歷。364要求至少達到大學專科學歷。485要求至少達到大學本科學歷。60某公司職位評價工人崗 ：報酬要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經(jīng)

23、驗與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險性1224364860對設備及工作流程的責任1020304050對材料或產(chǎn)品的責任1020304050對他人的安全責任510152025對他人工作的責任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240典型的職位評價方案-美國Hay Group職位評價體系 職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必需運用知識來處置和處理問題。知 識處理問題應擔任任投入過程產(chǎn)出為到達職位績效程度所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實踐運作技藝的總和。在完成任務時所需求的分析、診斷、決策、創(chuàng)

24、新才干的廣度和復雜程度。職位承當者的決策和行動對于任務最終后果能夠呵斥的影響，對后果擔任的程度。知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍O 義務活動相關多元全局人際技巧O 義務O 1231231231231231根本的2重要的3關鍵的106512161400384350A.初級的B.根本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.根本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.知曉專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的處理問題的才干要素評價模板思索的環(huán)境思索的挑戰(zhàn)性A.嚴厲常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.規(guī)范化的E.明晰界定的F.廣泛界定的G.總體界定的H.籠統(tǒng)界定的O 義務2程式化的3可變性的4順應性的5未指明的1反復性的10% 1

25、2%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%應擔任任要素評價模板行動自在影響領域O 義務小中

26、等大影響性質(zhì)非常小O RCSPRRCSCSPR關系較遠C有奉獻S共擔92010561216101214RCSPPA.嚴厲規(guī)定的B.受控制的C.規(guī)范化的D.受調(diào)理的E.受指點的F.方向性指點的G.普通性指點的H.戰(zhàn)略性指點的I.總體無指點的P主要Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺陷優(yōu) 點 提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 防止客觀評價，科學、準確、合理； 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺 點 計算過程復雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多，容易呵斥混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同，假設分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。典型的職位評價方案-美世Mercer公司職位評價系統(tǒng) 影響 溝通 創(chuàng)新 知識美世

27、公司職位評價系統(tǒng)溝通框架影響奉獻組織規(guī)模類型創(chuàng)新復雜性知識團隊寬度-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系 任務中所需的知識Knowledge 任務中遭到的監(jiān)視Supervision received 任務的指點方針Guidelines 任務義務的復雜性Complexity任務義務的范圍及其影響Scope and effect任務中的人際接觸Personal contacts任務接觸的目的Purpose of contacts膂力要求Physical demands任務環(huán)境Work environment 美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分 職位等級最低點值最高點值11902542255454345

28、565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上計點法的優(yōu)缺陷優(yōu) 點 評價更為準確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差別進展微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不類似的職位進展比較。 評價尺度容易運用。 廣泛運用于藍領和白領職位。 明確指出了比較的根底，可以反映組織獨特的需求和文化，傳達組織以為有價值的職位要素。 在法律上更容易得到辯護。缺 點 方案的設計和運用耗費時間。 要求進展詳細的職位分析。有時能夠會用到構(gòu)造化的職位調(diào)查詢卷。 規(guī)范和權(quán)重確定的客觀性以及多人參與時的意見不一致性。 被以為只適用于管理類職位。 容易僵化。要素比較法 要素比較法是一種更為復雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。 選擇典型職位。 根據(jù)典型