1、 績效考評Performance Appraisal本章主要內容為什么要績效考評?什么是績效?績效考評的方法績效考評成功的要素員工績效的差異排名前10%的服務代表對與他們交談過的71%的客戶產生積極影響前7位的對每位客戶都產生積極影響排名倒數10%的對14%的客戶產生負面影響排名最后的3位使交談過的每位客戶都疏遠了他們 為什么要績效考評？績效考評的目的人力資源管理人力資源開發晉升解雇薪酬決策改善員工績效加強工作技能Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 什么是績效三種個人績效觀特質說：能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作績效的各種個人特征的集合。行為說

2、:與組織單位目標相關的，且可以按個體能力進行測量的行為。坎貝爾(Campell, 1993)結果說：在特定時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出紀錄。伯納丁（Bernardin, 1995)人格與工作績效的關系Barrick 和Mount(2003)認為，大五人格分類中：公正嚴謹性各種工作類型和各個工作績效指標顯著相關；外向性管理者和銷售員的績效相關顯著；情緒穩定性與警察的績效相關顯著；愉悅性警察和管理者相關；開放性沒發現在各種類型和工作績效顯著相關。個性特質績效評估方法的評論“員工的性格與雇主沒關系，雇用是一種具體的契約，它規定的是要達到具體績效而不是別的東西，雇主任何多余的努力都是在篡奪

3、員工的權力。了解員工的隱私既不合理也不合法，那是在濫用權力。員工不欠雇主忠誠、愛、態度他欠的是績效而不是其他的東西管理和管理者應該考慮如何調整自身的行為以使員工工作更富效率。” 德魯克（Peter Drucher, 1973）個人績效的定義特定行為主體在工作過程中所表現出的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作行為、工作能力和工作態度。任務績效與關系績效任務績效：任務的完成情況關系績效或周邊績效（Contextual Performance）：與指定任務沒有直接關系，或并不直接針對指定任務，但卻有利于完成指定任務的行為。組織公民行為（organizational citizenship

4、 behavior）：Organ，1983年，對同事進行幫助和對組織的責任感。 關系績效的表現：波曼和莫托韋曼（Borman & Motowidlo, 1993)：為了有效完成工作任務所付諸的持之以恒的熱情和超常規的努力；主動承擔并非自己工作范疇的任務；幫助他人及與他人的合作；遵守組織規則和程序；認同、支持和維護組織的目標等。沈崢嶸（2004）：利他人、組織、工作行為。任務績效與周邊績效的區別任務績效周邊績效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規定的不大可能是角色事先規定好的達成的前提：能力與技能達成的前提：個性什么是績效考評 考評者依據管理目標，通過定性與定量的手段對被考評者的工作行為

5、以及工作結果進行分析與評價的活動。績效管理與績效考評績效管理是管理者與員工就工作目標與如何達到工作目標達成共識的過程，包括制定組織戰略制定、績效指標制定、績效過程管理、績效考評和績效反饋與輔導等。 績效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標體系選擇評價方法實施績效評估績效面談考核結果用于薪酬調整/培訓發展管理者和員工的績效管理培訓明確組織目標和經營戰略兩類不同的績效考評方法非系統的績效考評技術系統的績效考評技術關鍵業績指標法（KPI）平衡計分卡（BSC）目標與關鍵成果法（OKR）類別比較法特質法行為法結果法全方位考核其他考核方法方法簡單排序法配對比較法強制排序法圖評價尺度法混合標準尺度法關鍵

6、事件法行為錨定等級評定表法目標管理法360度考核法評語法面談考核法非系統化的個體績效考核技術分類表從主客觀維度看績效評估方法主觀類：簡單排序法、配對比較法、強制排序法、評語法客觀類：圖評價尺度法、混合標準尺度法、關鍵事件法、行為錨定等級評分法、目標管理法、KPI、BSC比較法簡單排序法配對比較法強制分布法簡單排序法配對比較法強制分布法特質法圖評價尺度法（graphic rating scales）列出個人品質特征，如，忠誠、獨立性、聰慧性、果斷、自我管理和適應性等等。然后依據品質可能表現方式，縱向劃分為不同等級（優、良、中、差或五級評分制）。混合標準尺度法（mixed-standard sca

7、les）：每一等級有文字說明行為法關鍵事件法（Critical-incident method）行為錨定等級評分法（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）關鍵事件法規定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存關鍵事例；根據保存的記錄，對員工進行評價。行為錨定等級評分法其實質是把關鍵事件法 和量表評分法 結合起來，將關于特別優異或特別劣等的績效的敘述加以等級定量化，從而使績效考評更公正，評價效果更好。評語法在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實， 包括： 用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存

8、在的不足和缺陷是什么。 結果法目標管理（MBO ，Management by Objectives）彼得德魯克1954年提出的“每一項工作都必須是為達到總目標而展開”。基于“只要目標明確，人人都有自我管理能力”的假設，企業層層目標，組成一個相互支撐的目標體系。幾種方法優缺點比較方法優點缺點比較法成本低；排除寬大、居中、嚴格誤差可能性；適于加薪、晉升；容易使用主觀；不能提供明確的改善績效指導；與戰略缺乏聯系；不能做橫向比較特質型費用不高普遍適用易量化與戰略聯系不緊密；信度效度不高；特質與業績聯系不緊密；標準模糊，無法指導績效改進行為型與戰略相聯系；標準明確；易被被考評者和上級所接受；適合于提供反

9、饋；對報酬和提升決策較公平 ；較可靠費時、成本較大，需要不斷修正；行為與結果間的相關性問題結果型將主觀偏見降到最低易于被被考評者和上級所接受將工作與組織目標相連適合于報酬和提升決策 可能鼓勵短期行為或忽略非考核指標可能助長不良競爭不利于員工改進績效關鍵業績指標(KPI，Key Performance Indicator)基于戰略流程，找出最能代表組織績效的關鍵性指標，以此為基礎進行績效考核。三個特征：可量化，可行為化有助于組織戰略目標的實現是員工與管理者就工作進行溝通的基礎平衡計分卡：Balanced Score Card創建人指標構成核心構想財務衡量指標業務衡量指標顧客滿意度企業必須通過創新

10、與學習，持續改善企業內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特S 卡普蘭和大衛 P 諾頓內部流程創新與學習Human Resource Management 平衡計分卡就象飛機的儀表盤 財務維度資本的回報率現金流量項目盈利能力利潤預測可靠性訂單的積壓 顧客維度定價指標顧客排列順序顧客滿意指標市場份額 創新和學習維度從新服務得到收入改進指標的比例員工態度調查員工建議每位員工創造收入 內部業務維度和客戶溝通時間投標成功率返工安全指標項目情況指標項目周期平衡計分卡我們怎樣滿足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長什么？能否繼續提高并創造價值？平衡計分卡的優缺點以競爭戰略為出發點全面

11、動態地評估有效防止次優化行為提出具體的改進目標對信息系統的靈敏性要求高對企業管理基礎的要求比較高優點缺點Human Resource Management 平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資公司，在水下工程建筑業中處于全球領先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰略轉化為平衡計分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應成為行業領導者。戰略提供需要的服務顧客滿意持續改進員工素質提高股東預期實現資本報酬率現金流項目盈利性業績可靠性財務層面客戶層面內部層面學習成長金錢價值競爭性價格無爭吵的關系表現優異的專業人員創新塑造顧客需要中標率品質服務安全/損失控制良好的項目管理持續改進產品和

12、服務創新得到授權的員工羅克沃特的戰略目標Human Resource Management 羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資公司，在水下工程建筑業中處于全球領先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰略轉化為平衡計分卡資本報酬率現金流項目盈利性業績可靠性資本報酬率現金流項目盈利性利潤預測可靠性銷售儲備財務層面客戶層面內部層面創新與學習價格指數顧客排名調查顧客滿意度指數市場份額與顧客討論新工作的小時數投標成功率返工安全事件指數項目業績指數項目終止周期新服務收入所占比例提高指數員工態度調查員工合理化建議數員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估Human Resource Management

13、目標與關鍵成果法OKRObjectives and Key ResultsIntel公司發明是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法目標具體的、可衡量的；有野心的；共識行動方案設置KR回顧定期KR是必須具備以下特點的行動：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準； 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯系的。績效考核成功的條件正確選擇績效考評方法 指標避免信息污染和缺失指標設計smart原則評價工具應簡單而不是復雜的考評者的能力與公正性過程管理更重要重視考核結果的調整與使用重視團隊和組織考核S

14、MART- 精明原則Specific 具體的Measurable 可以衡量的Attainable 可以通過努力實現的Relevant 相關性Time - bound 有時間性的績效面談階段一與員工就問題的存在達成共同的認識階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對解決問題的行為達成一致的看法階段四監督進度衡量結果階段五對任何目標的達成給予激勵1、表現不佳（員工做錯了的事是什么）？2、表現不佳的后果是什么？3、如不糾正，對員工本人的影響是什么？4、正確的行為應該是什么樣、。1、員工可能會有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當的方法，問題是不

15、會得到解決的。1、好的方法會在互動中產生。2、不好的方法可以刺激產生好的方法。3、員工拒絕一個方法并不是因為它不好，而可能是因為他不想去實行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規定的時間里做該做的事。3、監督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵時間的選擇應接近改善的行為時間。2、不持續的正面激勵，以防止激勵消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實現。完全客觀精確的績效考評不存在“多少年來，有些人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種完美無缺的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬能藥，它能醫治好公共部門的績效系統所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。” （美國）韋卡肖1.一個公司不成功，很快會有人知道的，市場上沒有瞎子，內部有矛盾，你的對手會很高興的。而且公司內一個小小的問題，傳到市場上就是一個大的問題。因為會有人在研究你們，你的對手會告訴你一切。2.所以，一個團隊，首先要思想一致，才能應對外面市場的殘酷戰斗，在家里一團糟，意見分歧，人心渙散，出去是打不贏戰斗的。3.禮儀是一門綜合性較強的行為科學，是指在人際交往中，自始至終地以一定的，約定俗成的程序、方式來表現的律已、敬人的完整行為。4.男士可將雙腿分開略向前伸，如長時間端坐，可雙腿交叉重疊，但要注意將上面的腿向回收，腳尖向下。5.優雅的蹲姿的基本要領是：一腳在前，一腳在后，兩腿向下蹲，前腳全