1、通過(guò)(tnggu)以下模型對(duì)XX集團(tuán)人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估核心(hxn)職能管控與指導(dǎo)支持和控制崗位管理人力資源管控定位人員配置人力資源信息共享人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員績(jī)效人員激勵(lì)人員培養(yǎng)共十七頁(yè)XX集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀總體(zngt)評(píng)價(jià)圖例弱強(qiáng)能力序號(hào)評(píng)價(jià)主題管控流程執(zhí)行力人員標(biāo)準(zhǔn)化信息化總體評(píng)價(jià)6人力資源管理人力(rnl)資源規(guī)劃薪酬管理人員培養(yǎng)標(biāo)桿低高能力員工考核人員部署崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力信息化信息流人力資源管理部門(mén)集團(tuán)與人力資源部能力水平曲線共十七頁(yè)人力資源管理主要(zhyo)原因歸集為標(biāo)準(zhǔn)化與信息化應(yīng)用不足管控(un kn)流程執(zhí)行力人員能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化原因分析目前嚴(yán)格采用職位管理

2、，定崗定編，但是職位不能在不同的分子公司之間共享，未來(lái)維護(hù)工作量大。沒(méi)有建立崗位能力素質(zhì)模型，崗位說(shuō)明書(shū)的完整性有待提高。對(duì)組織單位的業(yè)績(jī)考核上已經(jīng)建立了適應(yīng)本企業(yè)的管理體系,但是人員的績(jī)效管理正處于起步階段，目前歸各部門(mén)自己考核，人力資源部門(mén)不起主導(dǎo)作用，績(jī)效跟職業(yè)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)關(guān)聯(lián)不大。目前培訓(xùn)預(yù)算按照工資總額1.5%計(jì)提，專款專用，但是培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、針對(duì)性和效果評(píng)估，目前培訓(xùn)計(jì)劃是自下而上的匯編，不能依據(jù)職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考核和崗位能力模型建立培訓(xùn)計(jì)劃。目前主要采取信息上報(bào)制度，總部無(wú)法對(duì)下屬公司相關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控和分析人員配置、績(jī)效、激勵(lì)和培養(yǎng)在人力資源管理上沒(méi)有通過(guò)信息化平臺(tái)進(jìn)行信息集

3、成需要明確人力資源管理信息共享的權(quán)限并建立促進(jìn)信息共享的機(jī)制目前沒(méi)有使用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，規(guī)劃通過(guò)自下而上的匯編，規(guī)劃模型簡(jiǎn)單，缺少大量歷史數(shù)據(jù)參考。由于缺乏統(tǒng)一的人力資源管理服務(wù)平臺(tái)，二級(jí)單位對(duì)科長(zhǎng)級(jí)別以下的職位具有獨(dú)立的人事任免權(quán)，但是集團(tuán)不能及時(shí)監(jiān)控。目前定崗定薪做得比較好，但是績(jī)效工資差距體現(xiàn)不大，為員工能力付薪更是薄弱，不能吸引高級(jí)人才。集團(tuán)機(jī)關(guān)總部指示從人員總量，勞動(dòng)力成本總額控制下屬機(jī)構(gòu)和分/子公司的人力資源管理，管控的精細(xì)化程度還不夠。信息化弱強(qiáng)能力圖例總體評(píng)價(jià)逐步改進(jìn)逐步改進(jìn)急需改進(jìn)有待提高有待提高崗位管理人力資源管控定位人員配置人力資源信息共享人力資源戰(zhàn)略規(guī)

4、劃人員績(jī)效人員激勵(lì)人員培養(yǎng)人力資源管控定位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃崗位管理人員配置人員績(jī)效人員激勵(lì)人員培養(yǎng)人力資源信息共享急需改進(jìn)有待提高有待提高表現(xiàn)良好表現(xiàn)良好表現(xiàn)良好共十七頁(yè)人力資源管控(un kn)定位XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向目前管控定位處于戰(zhàn)略性管控；培訓(xùn)、績(jī)效和人事任命等業(yè)務(wù)二級(jí)單位有自主權(quán)，總部不能實(shí)時(shí)監(jiān)控人力資源現(xiàn)狀自下而上的匯報(bào)關(guān)系難以保證管控的時(shí)效性和正確性須加強(qiáng)對(duì)派遣勞務(wù)工的管控人力資源管控模式首先要遵循并受制于整個(gè)集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的管控模式，例如財(cái)物管控模式；國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)借助信息化手段和流程機(jī)制，全面監(jiān)控全集團(tuán)的人力資源規(guī)劃、組織和崗位體系、人員部署、人員考核和激勵(lì)以及培訓(xùn)等業(yè)

5、務(wù)。國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)借助人力資源共享服務(wù)平臺(tái)，建立完善的管控機(jī)制和預(yù)警機(jī)制。 短期：通過(guò)信息化建設(shè)，加速人力資源管理從偏重于政策督導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略管控模式向全面管理型的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)集團(tuán)人力資源部門(mén)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)、分子公司現(xiàn)狀的實(shí)時(shí)監(jiān)控, 實(shí)現(xiàn)人力資源管理的集團(tuán)化、集約化和精細(xì)化；長(zhǎng)期：運(yùn)用信息化平臺(tái)建立知識(shí)共享平臺(tái)，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式，逐漸健全人力資源管理體系的各項(xiàng)管理制度和流程，促進(jìn)全公司人力資源管理水平的均衡發(fā)展；建議未來(lái)人力資源管理成熟后，集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理所有的人力資源部門(mén)，建立人力資源共享服務(wù)中心。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃共十七頁(yè)人力資源規(guī)劃(guhu)XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向針對(duì)三大板塊

6、，人才結(jié)構(gòu)還不夠合理；還沒(méi)有完全凸現(xiàn)出人作為第一資源的重要性，三支隊(duì)伍的培養(yǎng)缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)性的有計(jì)劃的培訓(xùn)機(jī)制制定人力資源規(guī)劃的模型相對(duì)簡(jiǎn)單，缺少支撐建立科學(xué)人力資源規(guī)劃的歷史數(shù)據(jù)圍繞公司戰(zhàn)略制定中長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略，并對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定與達(dá)成的可行性提出建設(shè)性意見(jiàn)；對(duì)人力資源現(xiàn)狀分析以定量分析為主，指標(biāo)數(shù)具有歷史積累，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部諸多因素的綜合分析，于用多種預(yù)測(cè)方法，前瞻性的預(yù)測(cè)分析人力資源發(fā)展趨勢(shì)，在差距分析的基礎(chǔ)上提出分階段的改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)；人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同制定中長(zhǎng)期的人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)可行，并滾動(dòng)修訂；積累類型豐富、統(tǒng)計(jì)連貫的人力資源歷史數(shù)據(jù)，運(yùn)動(dòng)校正后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模

7、型，結(jié)合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，前瞻性地預(yù)測(cè)分析公司發(fā)展對(duì)人力資源各類需求變化趨勢(shì)和目標(biāo)值。短期：分析公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求，尋找與之匹配的人力資源工作重點(diǎn)；例如人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)，整合人力資源數(shù)據(jù)信息，開(kāi)展人才普查，在掌握精確人力資源基礎(chǔ)信息的基礎(chǔ)上，嘗試進(jìn)行綜合分析，全面掌握人力資源現(xiàn)狀；制定全面、系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。長(zhǎng)期：人力資源部門(mén)作為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略合作伙伴和變革領(lǐng)導(dǎo)者與管理層一起參與戰(zhàn)略決策；對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行各類針對(duì)性分析，開(kāi)發(fā)相關(guān)分析模型；就人力成本（薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)）投入產(chǎn)出效果通過(guò)多種方式進(jìn)行系統(tǒng)性分析評(píng)估為管理決策提供支持人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃共

8、十七頁(yè)崗位(gng wi)管理XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向人力資源尚未統(tǒng)一管理崗位說(shuō)明書(shū)，需要統(tǒng)一管理為人力資源精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)；嚴(yán)格采用職位管理，不能實(shí)現(xiàn)崗位體系共享，增加人力資源維護(hù)工作量，增加管理復(fù)雜度；正在嘗試進(jìn)行崗位職業(yè)發(fā)展通道管理，但尚未形成規(guī)范科學(xué)的管理辦法，以指導(dǎo)員工在組織中的發(fā)展；在崗位管理中尚未引入能力素質(zhì)模型，為人才的招聘、選拔和培養(yǎng)提供依據(jù)。崗位設(shè)計(jì)隨著業(yè)務(wù)流程的變更及時(shí)進(jìn)行修訂；崗位管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)相關(guān)工作，并作為未來(lái)業(yè)務(wù)流程修改和組織調(diào)整的參考依據(jù)；將能力模型應(yīng)用到人力資源規(guī)劃、人員配置、績(jī)效激勵(lì)和人員培養(yǎng)的全過(guò)程中，以保證員

9、工能力水平與崗位能力素質(zhì)要求相匹配；通過(guò)能力模型把如何建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力同如何進(jìn)行企業(yè)的人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，將人力資源發(fā)展戰(zhàn)略同能力模型應(yīng)用結(jié)合起來(lái)。短期：以組織和流程為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作分析，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模版建立規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)，增加工作挑戰(zhàn)和解決方法、經(jīng)驗(yàn)要求和能力素質(zhì)要求，并由人力資源部統(tǒng)一管理，為后續(xù)的崗位能力模型奠定基礎(chǔ) ；建立崗位序列，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道，并以此驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)；長(zhǎng)期：重新規(guī)劃崗位體系，采用職務(wù)職位管理相結(jié)合的崗位管理模式；引入能力素質(zhì)模型，建立不同層級(jí)不同序列的核心能力、管理能力和專業(yè)能力庫(kù)，并應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)模塊崗位管理共十七頁(yè)崗位(gng wi)管理-崗位說(shuō)明書(shū)崗位

10、說(shuō)明書(shū)職責(zé)范圍工作經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)要求規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)是現(xiàn)代人力資源管理工作精細(xì)化的基礎(chǔ)，崗位說(shuō)明書(shū)需要定期根據(jù)組織結(jié)構(gòu)與流程的變化進(jìn)行及時(shí)修訂和完善崗位基本信息內(nèi)外溝通關(guān)系工作挑戰(zhàn)與解決辦法崗位職責(zé)范圍：大多數(shù)為員工自己描述，沒(méi)有基于流程進(jìn)行工作分析，形成崗位主要職責(zé)工作挑戰(zhàn)與解決方法：缺少該方面的定義，建議增加此內(nèi)容，指出工作中的主要難點(diǎn)，確保新崗位任職者迅速了解崗位的關(guān)鍵(gunjin)難點(diǎn)內(nèi)外溝通關(guān)系：建議明晰內(nèi)外溝通到崗位或者角色，確保新上任者了解崗位內(nèi)外關(guān)系，迅速建立了解崗位工作關(guān)系工作經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)要求以及工作績(jī)效指標(biāo)：崗位說(shuō)明書(shū)中涉及此內(nèi)容，但是沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)簡(jiǎn)單，建議未來(lái)細(xì)

11、化、標(biāo)準(zhǔn)化這塊內(nèi)容，作為員工招聘、選拔、培訓(xùn)的主要依據(jù)崗位管理共十七頁(yè)人力資源配置(z yun pi zh)-招聘XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向各分子公司作為用人單位在招聘人才選擇上參與度需要提高；不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求：業(yè)務(wù)發(fā)展很快，而內(nèi)部人才出口不暢，在人員總體控制的政策下出現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)性缺乏；招聘渠道受限：受現(xiàn)有政策的影響，主要的外部招聘渠道為校園招聘，理論知識(shí)與實(shí)踐之間存在一定的差距，需要很長(zhǎng)時(shí)間的崗位培訓(xùn)；人才招聘引進(jìn)分配到基層單位后,考核管理較薄弱,培養(yǎng)關(guān)心重視程度不夠,存在人才流失現(xiàn)象。制定招聘計(jì)劃：根據(jù)審批后的人力資源規(guī)劃以及業(yè)務(wù)部門(mén)的臨時(shí)需求，制定招聘計(jì)劃；運(yùn)用多種渠道

12、尋找候選人：建立人才市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的雇主品牌；根據(jù)公司的人才策略確定內(nèi)部招聘和外部招聘?jìng)?cè)重點(diǎn)，并在內(nèi)部網(wǎng)上對(duì)空缺崗位以及任職條件進(jìn)行公開(kāi)；建立候選人庫(kù)，不同層級(jí)員工選擇不同的招聘渠道，鼓勵(lì)內(nèi)部推薦，并進(jìn)行招聘渠道效益分析；根據(jù)能力素質(zhì)模型建立候選人評(píng)估和選拔機(jī)制；入職和招聘效果評(píng)估：進(jìn)行入職培訓(xùn)，如公司文化和工作規(guī)則，重視前30天的組織引導(dǎo)；對(duì)招聘效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估：如用人部門(mén)試用后的反饋、績(jī)效周期評(píng)估優(yōu)秀者比例等，為制定招聘計(jì)劃和渠道提供參考。提高人力資源現(xiàn)狀分析能力，提高人力資源規(guī)劃能力和招聘規(guī)劃能力；拓寬招聘渠道，運(yùn)用多種渠道尋找候選人；引入能力素質(zhì)要求，加速評(píng)估和選拔，增加用人單位的參

13、與度，做好人力資源輔助作用，加快招聘流程；重視效果評(píng)估和新員工關(guān)懷。特別是前一個(gè)月和試用期內(nèi)的跟蹤關(guān)懷，通過(guò)調(diào)研找出改進(jìn)點(diǎn)。人員配置共十七頁(yè)XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向雖然已經(jīng)建立三支隊(duì)伍（中層管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作）并規(guī)劃建立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，但是目前尚未建立基于崗位序列的職業(yè)發(fā)展通道；尚未建立科學(xué)規(guī)范的人員短期和中長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；尚未建立科學(xué)規(guī)范的職業(yè)發(fā)展的績(jī)效、能力和經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿要求：已經(jīng)建立了職業(yè)發(fā)展的相關(guān)要求，但沒(méi)有建立能力模型，所以主要是基于崗位任職者現(xiàn)狀而不是基于崗位勝任資格要求。規(guī)劃崗位的職業(yè)發(fā)展通道：以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以最上層為標(biāo)桿，逐層規(guī)劃不同序列的職業(yè)

14、發(fā)展通道；建立職業(yè)發(fā)展的績(jī)效、能力和經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿要求，制定正常情況下每一層級(jí)職業(yè)發(fā)展的績(jī)效、能力和工作經(jīng)驗(yàn)要求，作為員工發(fā)展的指向；直接主管進(jìn)行績(jī)效和能力評(píng)估并指出優(yōu)勢(shì)和不足，并對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)輔導(dǎo)；輔導(dǎo)個(gè)人制定短期和長(zhǎng)期計(jì)劃并形成個(gè)人檔案；人員配置需要與員工績(jī)效、能力評(píng)估以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展之間緊密結(jié)合。員工職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)工作有待進(jìn)一步夯實(shí)，建立以崗位為基礎(chǔ)的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；在員工績(jī)效管理中，引入員工短期和長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容；員工績(jī)效、能力評(píng)估以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展之間必須緊密結(jié)合，成為人員配置的依據(jù)；人力(rnl)資源配置-職業(yè)生涯管理人員配置共十七頁(yè)XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向雖然已經(jīng)建立三支隊(duì)

15、伍（中層管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作）并針對(duì)中層管理人才建立了后備人才庫(kù)，但是沒(méi)有進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化分類管理，建立關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才庫(kù)。需要建立關(guān)鍵崗位的繼任人計(jì)劃，并針對(duì)繼任人設(shè)計(jì)針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵崗位（一般為中高層或高級(jí)技術(shù)崗位）；明確關(guān)鍵崗位的任職資格（績(jī)效、能力、工作經(jīng)驗(yàn)）；評(píng)估并確定候選人名單，根據(jù)準(zhǔn)備度進(jìn)行短期到位和長(zhǎng)期到位分類；評(píng)估現(xiàn)任者制定發(fā)展計(jì)劃；制定候選人發(fā)展計(jì)劃：根據(jù)候選人評(píng)估結(jié)果，比較與潛在崗位能力要求的差距，進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，包括輪崗、培訓(xùn)和擔(dān)任助理職位等根據(jù)XX集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展確定關(guān)鍵崗位（一般為中高層或關(guān)鍵技術(shù)崗位）；明確關(guān)鍵崗位的任職資格（績(jī)效、能力

16、、工作經(jīng)驗(yàn)）：目前尚未引入能力模型，為了增強(qiáng)后備人才管理的針對(duì)性，建議建立能力模型，作為關(guān)鍵崗位就任評(píng)估、選拔和培養(yǎng)的基礎(chǔ)；確定候選人比例，并納入后備人才管理庫(kù)，進(jìn)行針對(duì)性的系統(tǒng)性的培養(yǎng)；根據(jù)能力模型評(píng)估結(jié)果對(duì)現(xiàn)任人制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃；制定候選人發(fā)展計(jì)劃：后備人才發(fā)展計(jì)劃有內(nèi)部交流、培訓(xùn)、擔(dān)任助理等計(jì)劃，未來(lái)在條件成熟的條件下，可以根據(jù)能力評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃。人力資源配置-關(guān)鍵人才(rnci)管理人員配置共十七頁(yè)人員(rnyun)績(jī)效與激勵(lì)-績(jī)效XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向?qū)M織單位的考核體系較為完善，但是對(duì)人員的考核尚屬于起步階段，人員考核缺少能力考核，缺少統(tǒng)一管理

17、人員考核的數(shù)據(jù)。績(jī)效管理主要是績(jī)效考核，缺乏績(jī)效管理周期前的績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)。績(jī)效管理效果還沒(méi)有完全顯現(xiàn)，沒(méi)有完全通過(guò)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)能力差距，并通過(guò)培訓(xùn)和激勵(lì)，提升員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)人才的吸引、開(kāi)發(fā)和留用，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。國(guó)際先進(jìn)企業(yè)都根據(jù)組織發(fā)展建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（KPI）和崗位能力素質(zhì)模型，以此作為績(jī)效考核內(nèi)通；國(guó)際先進(jìn)企業(yè)都是有嚴(yán)格的績(jī)效管理流程和制度，從計(jì)劃、指導(dǎo)、中期回顧、考核再到下次計(jì)劃形成閉環(huán)的績(jī)效管理方法；直接主管進(jìn)行績(jī)效和能力評(píng)估并指出優(yōu)勢(shì)和不足，并對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)輔導(dǎo)；國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效考核與薪酬、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃緊密相連，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏；國(guó)

18、際先進(jìn)企業(yè)都是由人力資源主導(dǎo)人員績(jī)效管理，并不斷改善績(jī)效管理制度、方法和流程。首先確定績(jī)效管理是XX人力資源管理的長(zhǎng)期目標(biāo)而非短期目標(biāo)；增加培訓(xùn)，強(qiáng)化對(duì)直接主管績(jī)效管理技巧的培訓(xùn)以及全員績(jī)效管理理念的宣導(dǎo)，逐步構(gòu)建適應(yīng)本企業(yè)的績(jī)效管理文化人力資源部門(mén)主導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)要求，并以此作為考核基礎(chǔ)；待人力資源共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)成熟后，選擇代表性公司實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，為績(jī)效管理累計(jì)原始分析數(shù)據(jù)，實(shí)踐成功后再推廣；借助系統(tǒng)，使績(jī)效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的一體化。人員績(jī)效與激勵(lì)共十七頁(yè)XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向XX薪酬在以崗位付薪、績(jī)效付薪和能力付

19、薪都有實(shí)踐，未來(lái)應(yīng)該加強(qiáng)為能力付薪和為績(jī)效付薪的研究；目前XX在高管薪酬采用年薪制輔以績(jī)效考核的實(shí)踐做得比較好；績(jī)效薪酬還有待改進(jìn)完善，由于采用二次分配的原則，個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金主要取決于組織績(jī)效；薪酬核算和管控工具有待改進(jìn)。國(guó)際先進(jìn)企業(yè)都是采用“為崗位付薪、為績(jī)效付薪、為能力付薪”的原則設(shè)計(jì)薪酬體系；國(guó)際先進(jìn)企業(yè)都是通過(guò)調(diào)研同行業(yè)，并通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐不斷完善高管薪酬和員工薪酬水平；國(guó)際上富有競(jìng)爭(zhēng)力的雇主都是采用中等偏上的薪酬定位，并通過(guò)均衡職業(yè)發(fā)展等其他條件實(shí)現(xiàn)吸引優(yōu)秀人才。首先我們認(rèn)為薪酬改革是個(gè)敏感的長(zhǎng)期實(shí)踐不斷完善的過(guò)程；比對(duì)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐，我們建議建立“為崗位付薪、為績(jī)效付薪、為能

20、力付薪”薪酬管理體系，對(duì)現(xiàn)有工資項(xiàng)劃分，累計(jì)原始分析數(shù)據(jù)；針對(duì)XX集團(tuán)板塊發(fā)展不均的情況，結(jié)合國(guó)際先進(jìn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，我們建議崗位付薪做到基本一致，而通過(guò)能力付薪和績(jī)效付薪拉開(kāi)差距。國(guó)際上跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)一般采用“熱門(mén)技術(shù)津貼”等類似的工資補(bǔ)貼來(lái)提高新興產(chǎn)業(yè)吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力；把吸引關(guān)鍵人才作為改革的目標(biāo)，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；構(gòu)建信息化，使薪酬核算透明化，加強(qiáng)集團(tuán)機(jī)關(guān)對(duì)下屬單位的人工成本管控。人員(rnyun)績(jī)效與激勵(lì)-激勵(lì)人員績(jī)效與激勵(lì)共十七頁(yè)人員培訓(xùn)XX集團(tuán)現(xiàn)狀最佳實(shí)踐改進(jìn)方向尚未完全建立員工培訓(xùn)、激勵(lì)、發(fā)展一體化的培訓(xùn)管理機(jī)制，員工自覺(jué)主動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)動(dòng)力不足；尚未完全建立基于能力

21、素質(zhì)模型的培訓(xùn)項(xiàng)目體系。沒(méi)有完全根據(jù)職業(yè)發(fā)展到不同的階段設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)體系。應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)知識(shí)庫(kù)和講師庫(kù)管理，以充分共享資源已經(jīng)建立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃、組織實(shí)施和培訓(xùn)評(píng)估管理流程，需要在實(shí)踐中不斷完善國(guó)際先進(jìn)企業(yè)通過(guò)與員工形成互動(dòng)的培訓(xùn)信息系統(tǒng)為員工提供自主式、個(gè)性化的培訓(xùn)選擇和安排，使員工可以根據(jù)自己的工作需要和時(shí)間靈活、自主地安排學(xué)習(xí)內(nèi)容和時(shí)間，提高培訓(xùn)效果；培訓(xùn)要從提高績(jī)效出發(fā)，培訓(xùn)的設(shè)計(jì)結(jié)合公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，以縮短員工已有能力與為了保持競(jìng)爭(zhēng)力所需能力間的差距；建立能力素質(zhì)模型，通過(guò)能力素質(zhì)差距分析、工作中的業(yè)務(wù)考核等多種方式來(lái)確定參加培訓(xùn)的人員，以確保讓真正需要培訓(xùn)的

22、員工通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)和提高相關(guān)知識(shí)、技能，并能真正學(xué)以致用；強(qiáng)化總部在培訓(xùn)知識(shí)管理和培訓(xùn)資源共享中的主導(dǎo)作用。強(qiáng)化基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)管理體系；借助信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理的信息化。人員培養(yǎng)共十七頁(yè)人力培訓(xùn)-需要建立員工(yungng)培訓(xùn)、激勵(lì)、發(fā)展一體化的培訓(xùn)管理機(jī)制公司需要(xyo)建立招聘、員工培訓(xùn)、激勵(lì)、發(fā)展一體化的培訓(xùn)管理機(jī)制培訓(xùn)得到XX集團(tuán)人力資源領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，領(lǐng)導(dǎo)明確提出培訓(xùn)必須要有系統(tǒng)性、有規(guī)劃、有針對(duì)性，加強(qiáng)效果評(píng)估未來(lái)需要在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下設(shè)計(jì)培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，明確員工培訓(xùn)、激勵(lì)、發(fā)展在人力資源管理流程之間的關(guān)系，以建立一體化的培訓(xùn)管理機(jī)制：如根據(jù)不同崗位序列職業(yè)發(fā)展階段

23、設(shè)定必修培訓(xùn)課程自下而上匯編培訓(xùn)計(jì)劃已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)的發(fā)展需求，埃森哲建議建立能力素質(zhì)模型，根據(jù)員工能力評(píng)估去驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)人員培養(yǎng)共十七頁(yè)控制(kngzh)作用協(xié)調(diào)(xitio)作用共享作用集成、統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)下屬公司總部人力資源部信息匯總確認(rèn)人力需求招聘管理新員工的融入發(fā)展員工職涯 / 規(guī)劃輪調(diào)管理管理薪酬和福利管理員工分工評(píng)估雇員提供員工訓(xùn)練人事管理處理工資財(cái)務(wù)管理員工技能調(diào)整薪資報(bào)表/分析業(yè)務(wù)計(jì)劃建立和管理人力資源項(xiàng)目/政策管理員工關(guān)系下屬分子公司下屬分子公司下屬分子公司總部人力資源部層面上的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)人力資源信息共享-需要建立集成、統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)從縱向信息管控上看：目前主要采用人力資源信息上報(bào)的制度，總部無(wú)法對(duì)下屬公司相關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控和分析從橫向模塊集成上看：人員配置、績(jī)效、激勵(lì)和培養(yǎng)在人力資源管理上沒(méi)有通過(guò)信息化平臺(tái)進(jìn)行信息集成需要明確