1、EPC工程總承包項目管理辦法總則EPC工為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。編制依據建設項目工程總承包管理規范(GB/T50358-2005)術語EPC工程總承包工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC工程總承包合同EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。設計將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。采購為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備

2、、材料采購。施工把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業。分包總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。試運行根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。工程總承包項目管理的內容與程序管理機構成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。職能部門項目發起部門負責項目信息的收集、

3、跟蹤、客戶維護；負責項目方案策劃；完成項目評審流程；組織項目投標，負責合同談判及簽署。項目評審委員會負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。通過評審的項目報集團審批；有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；不通過評審的項目終止。項目投資部負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；負責組織項目評審相關事項；編制項目評審委員會工作指南。工程總承包項目管理的內容(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。2)任命項目經理，

4、組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。3)實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。4)進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調

5、程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。9）設計、采購、施工、

6、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。工程總承包項目管理流程1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。3）簽訂項目管理目標責任書。項目的初始階段項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。內容包括：1）概述（編制依據、項目范圍）2）項目管理（項目工作分解結構WBS、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）4）項目實施（

7、設計、采購、施工、試運行）5）風險和對策6）制訂分包計劃7）其它規定和要求。4工程總承包管理的組織與集團配合部門-業務部職責分工1）負責組織有關人員進行EPCX程投標報價，完成投標工作。2）負責EPC工程合同簽訂。造價部1)負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。2)負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。3)負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。4)協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。(5)按設備采購和施工分別統計并

8、確認設備銷售收入和工程總承包收入。設計院所(1)參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。(2)負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。(3)代表集團簽訂委托設計分包合同。(4)參與設備管理部設備訂貨。(5)派設計代表到項目經理部，進行現場服務。設備管理部(1)參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。(2)負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。(3)督促并協助項目經理按時回收設備款，設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。(4)按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并辦理付款審批手續。（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設

9、備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。財務部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。工程管理部負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。技術質量部負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。材料管理部負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。項目經理部（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責

10、統一核算相應成本支出。（4）負責EPCX程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。（2）集團與

11、設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。（2）設備采購控制與（2）款相同。（3）施工管理與（3）款相同。工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。項目策劃項目經理依據工程總承包合同、項目管理目標責任書，

12、按照集團項目策劃控制程序組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內容包括：1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。5）明確與業主的協調程序。6）明確項目的變更控制計劃。7）明確人力資源計劃和人選。8）明確實行月報告制度。設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月

13、報告。項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。項目設計管理EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。設計院所應按進度及

14、時提供設計文件。設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50%以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。設備管理部的工作在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早

15、期階段，設備管理部應該參加談判。根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。收集商情，積累設備、材料的價格資料。項目采購組的工作對于大中型項目，設置項目采購組。項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。審查

16、設計院提供的設備、材料清單和請購文件。組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。組織好采購工作的現場服務工作。組織完成項目采購工作總結。項目施工管理施工過程管理程序執行公司工程項目管理手冊。項目試運行管理試運行管理計劃1）

17、試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。2）試運行計劃的主要內容。試運行的總說明組織機構和人員的設定進度計劃費用計劃試運行文檔編制要求試運行準備工作要求人員培訓計劃業主及相關方的責任分工試運行方案內容1）工程概況。2）編制依據和原則。3）目標與采用標準。4）試運行應具備的條件。5）組織指揮系統。6）試運行進度安排。7）試運行資源配置。8）環境保護設施投運安排。9）安全及職業健康要求。10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調

18、試工作，并達到竣工驗收標準。試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。工程總承包項目驗收竣工工程驗收依據1）建設工程總承包合同。2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。3）現行施工及驗收規范。4）現行工程質量檢驗與評定標準。5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。工程竣工驗收的標準1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求

19、建成，具備了使用條件。2）工程質量達到了工程質量檢驗與評定標準中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（ 1）工程竣工驗收備案表。2）工程竣工驗收報告。3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。項目進度管

20、理項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：1）設計向采購提交請購文件。2）設計對報價的技術評審。3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。5）設計變更對采購進度的影響。在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制1）施工對設計的可施工性分析。2）設計文件交付。3）設計交底或圖紙會審。

21、4）設計變更對施工進度的影響。在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制1）試運行對設計提出試運行要求。2）設計提交試運行操作原則和要求。3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制1）所有設備材料運抵現場時間。2）現場的開箱檢驗。3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。4）采購變更對施工進度的影響。在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制1）試運行所需材料及設備的確認。2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處

22、理對試運行進度的影響。3）試運行前設備供應商提供的技術支持。在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括1）合同工期及計劃工期目標完成情況。2）項目進度管理經驗。3）項目進度管理中存在的問題及分析。4）項目進度管理方法的應用情況。5）項目進度管理的改進意見。項目質量管理由質量管理部制定辦法，可直接引用工程項目管理辦法質量管理內容。項目費用管理造價工程部的工作全過

23、程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的控制，對重大費用偏差提出解決方案。設計費用控制由設計院所具體實施管理。設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。項目安全、職業健康與環境管理由安全管理部制定辦法，可直接引用工程項目管理手冊。項目資源管理集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態

24、平衡。人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技

25、術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。項目財務及資金管理1561項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。62項目資金管理執行集團資金管理辦法、財務授權體系、工程項目管理辦法及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度,制定項目資金管理規定,并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理,制定資金管理目標和資金管理計劃,制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件,編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃,按規定程序審批后實施,對項目資金的運作實行嚴格的監控。項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料,及時收取工程價款。項目經理部應重視資金風險的防范,堅持做好項目的資金收入和支出分析,進行計劃收支與實際收支對比,找出差異,分析原因,提高資金預測水平,提高資金使用價值,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。項目經理部應根據集團財務制度,定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析,提出改進措施,向集團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。項目竣工后