1、17 七月 2022某汽車公司創建高績效的營銷和銷售體系目錄前言：項目背景和意義回顧-3回顧診斷報告揭示的主要問題-7安凱營銷戰略規劃總結-13營銷管理建議-20營銷及銷售組織結構建議-52職能和崗位描述-62營銷及銷售的關鍵程序-79業績管理和激勵體系建議-107實施挑戰及計劃-124前言：項目背景和意義回顧在前期營銷診斷報告得到安凱管理層肯定后，項目組就診斷報告中反映的問題提出了解決方案。為了能夠讓讀者，特別是沒有閱讀診斷報告的讀者了解項目的背景，首先我們將對項目背景和項目意義進行回顧。大中型客車行業的競爭需要企業進一步提升營銷和管理過去五年是中國大中型客車行業高速發展的階段，市場規模年均

2、增長高達20%，技術應用迅速革新，車型升級換代頻繁，車輛平均售價翻了一倍。而且到2008年以前，整體市場規模還將以年均10%的速度繼續高速增長，大型化、高檔化的趨勢將使車輛平均售價再翻一倍。然而隨著市場的逐漸飽和以及行業的逐步成熟，這種高速增長的勢頭將在2008年以后放緩，市場規模的年均增長率將降至5%左右，中國大中型客車行業的黃金時期即將結束。市場增長的減緩也將深刻地改變行業的競爭格局，填補市場空白的速度型競爭正在轉變為更為殘酷的份額替代型競爭，行業集中度將大幅提高，總體盈利水平又大幅下降，大部分生產企業在未來十年內將被淘汰出局。適用于市場高速成長期的低成本擴張、粗放式管理的模式在上世紀九十

3、年代造就了一批成功的企業，宇通無疑是它們的代表。但是以廈門金龍為代表的精益開發和以市場為導向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市場份額，而且還對傳統的經營管理方式形成了嚴峻的挑戰。為了面對挑戰，實現可持續發展，安凱汽車股份有限公司與源流汽車營銷管理顧問有限公司合作，共同對安凱的營銷體系進行診斷，明確安凱目前的營銷和銷售主要問題，了解營銷力和提高銷售力的方法，全面提高管理水平。階段二：營銷策略建議、具體設計新的營銷及銷售體系階段一：評價營銷策略現狀，評估現有營銷及銷售體系項目階段性安排、具體工作及成果主要工作分析各產品系列的銷售狀況：銷售規模、用戶類型、區域分布狀況等分析安凱目前的營銷

4、策略和營銷管理的狀況分析安凱目前的銷售隊伍的結構、銷售人員激勵體系分析比照競爭對手做法對安凱營銷現狀的診斷報告成果明確公司當前企業發展戰略和營銷戰略，作為整個營銷體系設計的前提和依據對當前的營銷策略進行建議，完善安凱的市場化運作體系具體設計營銷及銷售部門及關鍵崗位人員職責、關鍵業績指標、考核方法、激勵機制制定新機構/體系實施計劃，提供必要的培訓對營銷戰略和營銷策略的總結與建議新的營銷及銷售體系的構架明確的營銷及銷售體系內的部門及關鍵崗位職責定義、業績指標、激勵機制詳細的主要工作程序步驟、各部門相關人員在各步驟中職責實施計劃建議報告主要結論經過十周的工作，項目小組已經就安凱的營銷現狀進行了診斷，

5、并在此基礎上對安凱的營銷體系提出了建議。但是，這些僅僅是安凱走向更高層次發展的起點，安凱還必須克服一系列的挑戰，以確保今后新體制組織結構及程序的高效運行。新的組織結構在以往銷售體系的基礎上增加職能部門，彌補隨公司規模擴大引發的直線式組織結構的弊端，同時新的組織結構還建立了一個功能完整的市場營銷體系，確保了安凱從以產品為導向向以市場為導向的轉變；關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協調關系，為公司樹立真正的、長期的競爭優勢打下基礎；而有效的業績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為但是，新的組織結構和程序不可避免地給安凱帶來了成長過程中的新的挑戰。這些挑戰特別反映在要求跨

6、部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業文化，以及人才及營銷專業知識方面的匱乏為此，安凱應首先樹立推行新組織結構和程序的堅定的領導決心，真正形成一個精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化動作的管理風格，大力招聘專業人才，加大新程序的培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃導讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰略規劃總結營銷管理建議營銷及銷售組織結構建議職能和崗位描述營銷及銷售的關鍵程序業績管理和激勵體系建議實施挑戰及計劃安凱銷售體系組織結構評價綜述營銷體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統目前安凱的產品線單一，銷售體系的主要問題不在于組織

7、結構的不適應，而在于相應的管理程序和激勵措施不完善。這種不完善導致企業難以擺脫以往的舊有觀念，對市場關注度不足雖然啟動了分公司平臺，但是分公司的職能仍然停留在銷售單元層次，分公司與下屬辦事處名義上有隸屬關系，實際則為平行關系，增加了協調成本對公交車的銷售體系沒有建立，由于公交車與公路客車有著不同的用戶群體和不同的購買行為，所以以現有結構難以實現對公交車市場的滲透目前的銷售部門單純由各分公司組成，缺乏對渠道中間商和大客戶的相應管理部門，而中間商和大客戶的銷售已經占據了安凱銷售量的很大比例，需要增加針對大客戶和渠道進行管理的職能部門結構固然重要，但單純的結構調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以

8、上問題, 重要的是建立有效的程序和業績管理系統服務配件組織及程序安凱銷售程序評價綜述營銷體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統服務配件組織及流程現有的銷售方法和實踐為安凱樹立了在中高檔大中型客車市場的地位。但其缺乏對關鍵客戶管理能力和程序，客戶資源掌握在銷售人員手中，而不是企業的資源庫中安凱缺乏系統的直銷市場大客戶/關鍵客戶管理及銷售程序。由于原來K08/K01產品的目標客戶較為集中，用戶群小，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品增多帶來的客戶面的擴大及銷售復雜性的增加，大客戶/關鍵客戶管理能力及程序將變得十分重要安凱目前已經在嘗試通過中間商擴大銷售，并且在部分地區初步

9、建立了一級或二級銷售渠道，但是銷售人員對中間商的定位、選擇、管理、支持和考核工作缺乏系統認識，要么成為中間商的銷售人員，要么對中間商置之不理，導致對中間商管理不理，中間商抱怨多安凱市場營銷組織及程序評價綜述缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了安凱在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對公司的產品戰略及研發、促銷、銷售/渠道策略和定價提供指導由于市場營銷的職能及地位在公司內沒有得到明確和保證，使營銷部門失去了其應有的權威性市場部門成立不久，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導致了營銷能力的嚴重缺陷，使安凱的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷能力的缺陷造成了潛在的

10、產品和市場需求脫節、產品價格競爭力不足和品牌效應的疲軟新產品開發成功之時也即舊有產品銷售不力之際很大程度上就是市場營銷功能不力造成的營銷體系市場營銷組織及程序銷售程序銷售體系組織結構業績及人力資源管理系統服務配件組織及程序安凱服務及配件組織及程序評價綜述安凱擁有良好的服務和配件管理理念，但是由于服務和配件組織的分離和程序上的不清晰導致目前用戶和銷售人員對服務的及時有效性存在不滿意，并影響著安凱的市場形象由于安凱的服務和配件管理從屬于銷售業務，服務和配件人員的積極性不高，責任感不強，銷售人員和服務、配件人員存在互相不信任問題配件部門成為獨立的法人，并且在行政上不受服務部門的管理，存在服務部門對配

11、件的控制不嚴，造成配件庫存費用高，配件的計劃性不強由于過去三包件舊件鑒定權屬于質管部，存在鑒定與服務相分離，造成鑒定不及時、服務不及時服務信息工作的不夠明確和完善，目前的服務信息僅停留在服務狀況的匯總，缺乏信息的分析和研究，這使得質量管理部門難以根據維修服務情況及時調整研發和生產，產品改進滯后營銷體系服務配件組織及程序銷售程序銷售體系組織結構業績及人力資源管理系統市場營銷組織及程序安凱業績及人力資源管理系統評價綜述安凱吸引了一批有潛力的銷售人員。但現有的業績管理系統上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和公司整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的

12、能力雖然安凱吸引了一批較高素質的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統的培訓體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求目前安凱的營銷體系存在人員年齡結構偏大，知識結構偏低現象，亟需對目前的銷售隊伍進行換血當前缺乏良好的人才引進和人員淘汰機制，在人才的選拔上需要兼顧外部招聘和內部培養安凱缺乏一個有效的業績管理系統，具體表現在缺乏以事實分析為依據的業務計劃及目標設置和考核程序，現有的關鍵業績指標無法培養和促進各級銷售人員的與公司整體及長遠利益一致的銷售行為營銷體系業績及人力資源管理系統銷售程序銷售體系組織結構服務配件組織及程序市場營銷組織及程序導讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷

13、戰略規劃總結營銷管理建議營銷及銷售組織結構建議職能和崗位描述營銷及銷售的關鍵程序業績管理和激勵體系建議實施挑戰及計劃五年營銷戰略目標及思路營銷目標企業競爭戰略市場營銷工作重點2003年度銷售額達到8億元，進入中高檔客車細分市場品牌前三名差異化推行多品牌戰略，進行營銷系統整合，實行產品經理制度強化渠道管理、服務管理和營銷隊伍建設等基礎性工作，逐步推行信息化建設加強品牌形象宣傳，提升廣告/促銷策劃水平和執行能力，提升品牌知名度和美譽度加強新產品市場的開發2005年度銷售額達到15億，中國最大的中高檔客車企業差異化（并盡可能通過量的擴大降低成本）進一步完善產品經理制度，營銷隊伍和營銷體系建設要逐漸要

14、走向專業化在繼續強化網絡管理、服務管理的基礎上注重客戶關系管理，提升售前、售中、售后服務質量，完善信息化建設2006年度銷售額達到20億，使大安凱平臺（購并、整合其他企業）進入國內客車企業前三名差異化（在大安凱平臺上追求成本領先）更進一步抓好新產品開發、品牌形象和銷售網絡建設，拉開與競爭品牌的差距全面建立針對未來市場需求的專業化的營銷管理系統和全員營銷系統2003年度2004-2005年度2006年度營銷目標是企業量化目標和定性目標的綜合體，定性目標決定了公司的發展方向和競爭方向。定量目標包含中高檔市場銷售額，同時也包含公司在其他市場的銷售額安凱需要重新審視內外環境，明確公司發展戰略、競爭戰略

15、和市場競爭策略外部環境機遇(Opportunities)挑戰(Threats)大型客車市場高速增長大型客車市場高檔化趨勢明顯凱斯鮑爾在同行業中擁有良好聲譽擁有高水平的底盤廠，縱向一體化行業進入壁壘低，新進入者不斷增加，大中型客車市場行業競爭越來越激烈安凱品牌的社會認知中包含安凱車輛廠，公司尚未實現多元化經營，行業風險大顧客購車日趨理性，砍價能力增強內部條件優勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）安凱全承載車身技術和桁架式底盤技術具有領先優勢技術創新能力強，研發隊伍力量強擁有經過國外培訓的生產隊伍良好的財務資源產品質量好，性價比高目前年單班年生產能力大約在3000臺左右，不具有規模

16、經濟性銷售人員缺乏對中間商的管理經驗車型系列推出加快，但是市場針對性不強市場傳播不足國有企業特征濃厚，企業機制不靈活，分配機制也未能發揮個人積極性管理人員年齡結構、知識結構需要調整堅持全承載車身技術和桁架式底盤技術,采取差異化戰略，培養安凱在中高檔客車領域的核心能力由于在未來一段時間內，安凱將保持凱斯鮑爾技術路線全承載車身技術，該技術擁有安全性，但是也有難以實現成本領先的缺陷，所以，如果安凱在保持全承載車身技術時，通過建立差異化壁壘，獲得企業的競爭優勢是最可行的路徑。能力強；禮貌；可信；可靠；專業；負責任；樂于溝通；訂單處理方便；客戶培訓到位；提供用戶超值服務；維修方便；服務及時；覆蓋面適度；

17、專業化操作；強調績效；特色明顯；性能穩定；耐用；維修方便風格明顯；設計新穎明確的CI系統；重視企業宣傳；保護環境；重視公共關系；人員服務渠道產品企業形象差異化變量成功的差異化戰略需要企業有較強的市場能力、較大的資源投入（如產品研究、產品開發設計和大力度的廣告宣傳）、并需要時間和資源去尋求具有創造性的員工；市場競爭策略根據不同細分市場靈活變通，使企業獲得盡可能大的競爭優勢市場競爭策略背景目標相應手段挑戰者與跟隨者策略在中高檔客車細分市場可以保持在前三名；但是安凱在大中型客車行業已經處于全國7、8位，與行業領先者大金龍、宇通等企業比較還有一定差距；在中高檔車市場挑戰金華北方、西沃；在低價位旅游車市

18、場跟隨金龍和宇通；加強對用戶需求的把握和認知：檢查用戶需求是否得到滿足，以及創新的潛在需求有多大。加強市場宣傳和推廣；正面進攻：采取靈活有效的調價手段，價格進攻；領導者與挑戰者策略預計安凱將成為中高檔細分市場領先者，中低檔車市場與宇通、金龍仍有差距；公交車市場將保持較快的增長；鞏固中高檔客車市場領導者地位，在中低檔車市場挑戰宇通和金龍；逐步建立和鞏固公交車市場地位；擴大中高檔車總市場：尋找新用戶，新用途和擴大使用量；保護中高檔車市場占有率：在新產品開發、渠道和成本降低方面領先一步，提高競爭的有效性和對顧客的價值；擴大對旅游車市場和公交車市場的市場占有率；領導者與跟隨者結合策略保持中高檔市場的領

19、先優勢，并通過對安凱車輛、合客購并、整合的基礎上，并考慮在整個客車市場的全面發展在大安凱平臺上，中高檔領先，中低檔跟隨，公交車市場加快發展；改進法：在中低檔細分市場上，對領先者產品和營銷策略學習和改進，甚至有所提高；極力降低成本，充分利用規模經濟效應；20032004-2005年度2006年度營銷觀念實現從“以推銷為導向”轉向“以市場為導向”出發點中心手段目的企業產品推銷和促銷通過擴大消費者需求來創造利潤推銷為導向營銷觀念目標市場用戶需求整合營銷通過滿足用戶需求創造利潤市場為導向營銷觀念該觀念出現在由“賣方市場”向“買方市場”轉變的過程中，它的近期目標是銷售企業能夠生產的產品，而不是生產出能夠

20、銷售的新產品。建立在強化推銷基礎上的營銷有著高度的風險。市場為導向觀念：組織目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地提供目標市場所要求地產品或服務。制定營銷戰略需要注意的幾個問題追求市場最大化，還是追求企業價值最大化的問題追求市場最大化可能使企業強調短期利益而放松對公司長遠競爭地位的考慮；追求企業價值最大化，需要對企業的長遠競爭力予以考慮，在行動上更側重有利于公司長遠競爭地位的方面；有所為與有所不為的問題營銷戰略要清晰明確，并貫徹實施清晰的戰略可以為公司建立良好的聲譽和被認可的行業地位；對于與戰略規劃無關的市場機會，需要舍得放棄競爭戰略要避免“中庸之道”要么成本最低，要

21、么堅持差異化發展；折中的戰略將導致企業：成本一般，特色一般，質量一般，吸引力一般，形象和聲譽一般，難以進入行業前列；跟隨、挑戰還是領導的問題需要對企業在行業內的行動確立方針，明確與競爭對手的關系；如果采用差異化戰略，采用跟隨戰略將存在較大挑戰；如果在沒有強大競爭優勢和充足財力情況下，不宜實施挑戰戰略；在細分市場上的領導者需要壓制競爭對手和拉開差距；導讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰略規劃總結營銷管理建議營銷及銷售組織結構建議職能和崗位描述營銷及銷售的關鍵程序業績管理和激勵體系建議實施挑戰及計劃品牌是重要的企業資產，多品牌策略對安凱的長期營銷戰略具有重要意義 資產 形成要素 對安凱的意義知

22、名度：建立在優良品質基礎上的通過各種渠道形成的顧客對于品牌的認知其它資產品牌資產忠誠度：顧客對于品牌的滿意程度，決定了顧客的購買可能品牌關聯：與其它品牌的聯系，使得顧客產生對自己品牌的聯想品質形象：通過生產的優質產品，帶給顧客優良品質的感受提高總體市場占有率（市場份額、渠道）滿足不同類型的消費者和細分市場的獨特需求增加競爭的靈活性和對競爭對手的反應能力，減少風險提高對安凱現有生產能力的利用率，有效利用現有生產力提高對各類細分市場的覆蓋率最大限度地占有渠道資源滿足不同類型的消費者和細分市場的個性化需求：形成穩固的品牌忠誠度形成新的競爭壁壘 增強對市場反應的靈活性、快速性提高對不同競爭對手的針對性

23、品牌管理建議區分企業品牌和產品品牌，為安凱的多元化經營提供良好平臺“安凱”代表什么？企業名稱安凱股份生產的中高檔客車安凱集團客車品牌名稱？安凱汽車股份有限公司安凱車輛股份有限公司不包括頂級車“賽特拉”自行開發安凱股份自行開發生產的中高檔客車有兩個安凱，如何處理？安凱股份以前生產高檔車，現在怎么生產中高檔車了？“安凱”品牌定義“安凱”是一家生產高質量客車的上市公司“安凱股份”涉足營運客車、公交車、旅游車多個細分市場的大中型客車生產企業安凱以中高檔大中型客車聞名，同時也提供物美價廉的客車“安凱”擁有“賽特拉”“XX”等多個子品牌“賽特拉”是安凱的高檔車品牌； 對“安凱車輛股份有限公司”進行并購，把

24、其納入“安凱”企業品牌中，并對其產品納入子品牌系列中，彌補安凱在低檔車市場的空白否則，需要退出股份，取消安凱車輛對“安凱”企業品牌的使用權品牌管理建議在產品規劃上應該形象產品與主銷產品并重，對各品牌統一規劃“安凱賽特拉”定位于高檔品牌。現階段應主要以產品促品牌。中高檔車建立與“賽特拉”類似的品牌品牌名稱，是安凱公司的主導品牌和主要贏利性品牌，是戰略發展重點，現階段應以提升品牌為工作重點。低價位車型需要重新設立新品牌，以確保利用安凱公司企業品牌優勢的前提下，保證與高檔、中高檔客車的品牌區隔；現有各品牌都應遵循自身的戰略目標并配合有針對性的品牌管理。現階段應集中精力建立起完善的品牌管理體系，確保各

25、品牌健康發展，并實現資源的整合和共享。營運客車（12米車）旅游車（9米系列）公交車頂級車安凱賽特拉（引進技術） （250萬左右）安凱賽特拉（引進技術）（7090萬元）安凱品牌470萬以上高檔安凱賽特拉（引進技術）（150200萬元）安凱品牌3（5070萬）安凱品牌4（5070萬）中高檔安凱品牌2（80150萬元）安凱品牌3 （4050萬）安凱品牌4 （3050）多品牌應該與企業名稱有所不同，采取傘型品牌戰略，在企業品牌“安凱”后附加子品牌，如：“安凱賽特拉”，“安凱XX”的方式。不同的產品系列組成不同的品牌。品牌數量初步建議如下：說明：良好的品牌規劃需要對用戶進行大規模調研，了解用戶區分市場的

26、關鍵因素，保證品牌區隔品牌管理建議針對目標用戶，每個品牌應該能提供明確獨到的價值品牌定位安凱SETRA安凱品牌2（12米中高檔系列）安凱品牌3（9米系列）高質量、頂級的客車品牌；核心用戶：東部的一級和二級營運企業；需要提升形象的民營客運企業；中西部大型企業；主要競爭對手：金華、西沃、宇通；高質量、高檔次的客車品牌；核心用戶：全國范圍一級和二級營運企業；中西部大型企業；主要競爭對手：西沃、宇通、桂林大宇、金龍等；高質量的、中高檔的客車品牌核心用戶：經營狀況良好的旅游企業；東部地區中短途客運企業；中西部企業主要競爭對手：宇通、金龍；給用戶帶來的好處通過質量、性能的不斷創新以及新技術、新工藝、新材料

27、的研究和應用，使乘客享受頂級客車帶來的安全、豪華、健康、和舒適；為客運企業帶來品牌提升通過全承載車身、良好的工藝使用戶感受高檔車的安全、舒適；為營運企業提供高質量、高檔次的營運車輛，帶來良好收益； 高質量的、安全、舒適的客車，滿足乘客和營運、旅游企業的中檔次需求品牌管理建議實施多品牌戰略面臨的風險及解決措施存在的風險解決措施品牌管理難度加大，從設計、生產到營銷，管理協調工作量大市場運作中的復雜性大大增加品牌間出現侵蝕及不正當競爭，產生內耗資源投入大而分散，尤其在廣告、人員、渠道建設等方面現有人力資源不足建立健全完善的品牌管理體系，從組織結構上、制度上保證各品牌 的正常經營，做到“有法可依”以全

28、局利益為重，用制度保證執行，做到“有法必依”倡導品牌間的協作精神，從思想上打破品牌壁壘進行充分的資源整合，例如在信息、物流后勤、財務等方面廣告投入必須做到有計劃、有重點、有效配合營銷策略，提高投入產出其它品牌可共享企業形象廣告、公關資源轉變用人觀念建立良好的用人機制（招聘、薪酬、考核及激勵等）外部招聘與內部培養并舉進行人才結構調整，提升人員素質為工作重點品牌管理建議產品結構需要進一步擴充和調整，遵循產品的生命周期規律產品線需要延伸，在12米車高速客運市場上，需要增加100110萬的價位的車型；在中短途客運中高檔客車細分市場上，需要盡快培養優勢產品；但是要注意延伸中，存在的風險，保持產品與戰略的

29、一致性；產品線延伸與產品市場開拓聯系起來；每一個車型都有其生命周期，產品結構需要形成良性協同作用，做到此起彼伏，相互補充；安凱目前的215系列車型銷售已經進入成熟期后期，在相應價位上需要后續車型的盡快推出；K46/47系列正處于快速成長期，但是需要未雨綢繆，充分預測其持續時間。產品結構調整建議各車型定價和調價需要綜合考慮各種因素車型定價的最終和長期目標是使價值最大化，但是短期的定價目標受到多種因素制約和影響車型定價目標車型在其生命周期中所處的位置車型的整體目標競爭對手的定價目標用戶需求定價目標對車型在其生命周期的不同階段應該相應變化不同車型的年度目標是定價最重要的決定因素，比如市場最大化或利潤

30、最大化，則價格相應變化根據與競爭對手的市場策略不同，定價高低也不同。面臨日益強大和理性的用戶，生產企業要使定價具有吸引力各品牌定價目標和定價策略要有所區別定價目標SETRA中高檔12米車系列（今后應采用與賽特拉對應的名稱）公交車系列（需要重新建立品牌名稱）長期利益最大化；追究滿意銷售額；品牌提升追求銷售額最大化；滿意利潤；追求滿意銷售額；定價方法需求導向定價，主要根據用戶認知價值定價；中檔價位車型隨行就市，根據競爭導向定價；中高價位車型根據目標利潤定價；需求導向定價，主要根據用戶認知價值定價；價格折讓方法折讓數量折扣折讓數量折扣9米車系列（需要重新建立品牌名稱）滿意利潤；追求滿意銷售額；需求導

31、向定價，主要根據用戶認知價值定價；待定促銷策略需要根據營銷戰略和策略規劃，綜合使用巡展、廣告、展會、營業推廣等手段傳播主題傳播目標（近期、遠期）目標群體特征分析配合市場拓展策略制定的傳播區域措施整合傳播組合策略（媒介、公關、促銷等）年度傳播計劃及計劃分解傳播預算及分配促銷規劃企業形象、品牌形象宣傳促銷方式以廣告為主，大量結合軟文銷售促進則以巡展為主，用樣車提供用戶直接了解安凱產品的機會，加強安凱與用戶的直接溝通選擇參加展會，結合企業形象與產品銷售促進傳播之目的密切關注營運企業和旅游企業的行業活動，在行業活動中通過提供車輛、贊助協辦等方法提升與客戶溝通充分發揮“安凱大家庭”活動，加強與客戶溝通促

32、銷方式選擇服務策略要根據服務差異綜合考慮特約維修站、自建站規劃戰略規劃服務宗旨：信息準確、反應敏捷、處理高效、用戶滿意服務目標：服務性質的轉變（由售后向售前、部門到全員、被動向主動服務轉變）建成兩個網絡：配件供應和服務網絡一個系統：客戶管理系統CRM服務營銷，通過PDCA循環來不斷改善自身服務策略現狀公司目前有比較明確的確的服務宗旨以及發展目標。但缺乏系統清晰的溝通和培訓，各部門員工對安凱服務理念的理解比較膚淺或理解層次不一。而且整個營銷系統沒有一套完整完善的服務策略策劃方案。服務問題在哪里產生就到哪里解決。策略建議明確服務要求 服務網點規劃重點服務哪些區域 全國系統策劃重點服務哪些車型 地區

33、個案策劃重點服務哪些客戶重點服務哪些常發問題（如空調等）由于中高檔客車用戶數量少，用戶為大企業，所以銷售渠道以直銷為主誰提供資金？ 誰選擇車型？ 誰發起？城市客車旅游客車企業機構地方政府提出購買購買和更新要求地方政府每年有一部分預算其他的融資方法逐步出現公交公司選擇車型但是需要得到地方政府批準公司發起過去由政府提供資金現在獨立籌集資金公司選擇，部分受旅游管理機構影響公司發起公司自身籌集資金公司自己決定城際客車公司發起公司自身籌集資金部分國有企業從政府獲得部分資金在獲得執照過程中，車型必需向政府管理部門匯報在安凱采取在中高檔客車市場進行差異化經營的戰略背景下：從產品結構看，安凱客車單位價值高，產

34、品技術含量高，單位毛利也高，更適合采用直銷方式從市場狀況看，中高檔客車用戶數量小，并且相對集中，拜訪難度低，銷售人員需要經常拜訪的客戶數量約在3050家，拜訪周期一般在2周左右盡管目前資金提供者部分地區多為個體購買者，但是購買發起者為客運管理部門，車型選擇者也通常為客運公司，銷售對象仍易確定從中間商看，在當前難以尋找合適的中高檔客車經銷商，一是中間商資金不足，二是銷售人員難以培養。中間商只能發揮輔助作用以直銷為主，不排除利用擁有客戶資源的經銷商渠道管理建議從各種影響因素看，安凱應堅持直銷模式安凱近期戰略目標：國內最大的中高檔客車生產企業安凱2005年經營目標：銷售額達到15億人民幣（約折合為1

35、000輛售價150萬的豪華客車）市場因素單位價值：安凱定位于中高檔客車市場，單車價格從50萬至250萬不等，屬于高單位價值產品，資金占用明顯，難以做到產品標準化程度： 產品標準化程度低，幾乎每一輛車都有個性化地方，需要訂單生產；并且購車合同標準化程度低技術特性和服務要求： 中高檔大客車技術復雜，用戶自我維護的能力有限，服務要求高利潤率： 中高檔客車利潤高產品因素用戶的數量：2001、2002平均年用戶150戶，具有購買能力的一級、二級營運企業和旅游企業大約在400家左右用戶的密度： 用戶集中在東部沿海城市、中西部省會、地級市市府等城市，用戶相對集中；用戶的專業性： 用戶購買中高檔大客車非常理性

36、和慎重，通常屬于專家購買，對技術和產品需要較多的講解和培訓，初次購買一般需要到公司參觀拜訪。單位用戶平均訂貨數： 2001和2002年單位用戶平均訂貨數為1.95輛，如果根據營運企業歸并用戶，平均訂貨數還要增加。用戶容易尋找，購買批量大，而且需要的較高的推銷技巧較小的銷售團隊就可以覆蓋整個市場產品因素要求用戶與企業間需要經常性溝通，緊密聯系單位價值、利潤高則使人員直銷的相對成本降低渠道管理建議從各種影響因素看，安凱應堅持直銷模式（續）安凱近期戰略目標：國內最大的中高檔客車生產企業安凱2005年經營目標：銷售額達到15億（人民幣），約為1000輛售價150萬的豪華客車生產商因素是否容易找到合適中

37、間商：具有經濟實力、擁有合適的銷售人員、具有良好客戶資源、同時又愿意代理或經銷公司產品的中間商商難以獲得。成本：目前的經銷成本為銷售差價加銷售提成，銷售人員銷售業績劃歸當地區域經銷商任務額。中間商所帶來的銷售增加貢獻度有限，但是成本卻始終存在服務能力： 經銷商建立自己的服務體系目前尚不成熟，經銷中間商因素企業規模：安凱2002年客車銷售額接近5億元人民幣，從量上看，安凱2002年銷量為278輛，人均銷量約9輛；企業財務能力： 安凱目前財務狀況良好，并不需要中間商的信用融資管理能力： 安凱目前的管理人員數量較少，對經銷商的管理經驗不足，當前需要完善對銷售隊伍的管理對營銷的控制欲望： 公司對營銷的

38、控制欲望高，通過于客戶的直接溝通有利于差異化戰略的實施和增強公司的綜合競爭實力從安凱自身因素看，人員直銷尚未達到規模經濟安凱對中間商的管理經驗不足，而且對營銷控制欲望強，零級渠道（即直銷）是最容易控制的方式直銷相對而言，需要的管理人員少，管理難度低目前合適的中間商難以尋找使用中間商對利潤的貢獻不明顯渠道管理建議競爭對手情況宇通：宇通車型以中低檔車為主，銷售渠道中，直銷與經銷的比例為70：30，尤其中高檔車90以上直銷；經銷部分主要為單價30萬以下的低檔中型客車；目前銷售隊伍人員約100人左右，相比較安凱目前銷售人員約為36人；宇通計劃在2003年投資1.3億在全國建成20家4S店，其目的主要在

39、于宣傳企業形象大金龍：大金龍以旅游車為主，銷售模式直銷、經銷各占50，2030萬，67米車主要用經銷，80100萬12米車主要采用人員直銷西沃：西沃以130170萬高檔大型客車為主，全部采用直銷中高檔大型客車幾乎都采用直銷模式；經銷模式適用于低價位的中型客車從各種影響因素看，安凱應堅持直銷模式（續）安凱近期戰略目標：國內最大的中高檔客車生產企業安凱2005年經營目標：銷售額達到15億（人民幣），約為1000輛售價150萬的豪華客車渠道管理建議當前中間商的作用主要目的在于提供按揭等融資服務和利用當地關系資源由于中高檔大中型客車的產品結構、市場狀況、中間商、安凱現狀以及競爭對手狀況，安凱目前的經銷

40、商主要 目的以直銷為主，對經銷商管理應考慮以下原則：提供融資功能由于安凱中高檔客車單位價值量大，對于個體出資者需要金融服務，而且金融服務已經成為中高檔客車企業營銷競爭的重要手段；利用當地關系資源選擇經銷商應以擁有當地關系資源為重要標準；對于已有的中間商，可以著手培養其銷售能力，但是不能指靠經銷商承擔主要銷售工作，對于中間商的傭金進行控制，保證產品銷售利潤積累中間商管理經驗，為今后向低檔車市場的滲透提供戰略準備善待中間商，合理利用中間商資源，使其充分發揮自身優勢，為安凱創造最大利益渠道管理建議建立健全與用戶、中間商的溝通體制，加強相互聯系主要作用主要溝通形式銷售代表定期拜訪寄放公司內部刊物定期召

41、開業務座談會（季度、半年度或年度）主管領導定期或不定期對重要客戶進行拜訪與中間商建立起良好的客情關系收集、發布客戶意見，公布公司政策，提供行業動態及研究成果，發布流行趨勢及新品上市最新資訊，宣傳公司企業文化與中間商直接面對面溝通，收集客戶意見，探討公司發展思路，安排下一階段工作收集意見，了解情況，消除企業同中間商的隔膜，及時發現并解決客戶管理存在的問題渠道管理建議每年進行中間商評價，并以此作為中間商的獎勵依據序號評價項目每項目最高分（權重）評分標準實際得分1年銷售總額30按照經銷商銷量貢獻度排名確定；2比上一年度銷售增長率（%）10每增長1%得1分，100%封頂，負增長得0分3顧客服務質量15

42、很好（15分）好（10分）較好（5分）一般（1分）差（0分）4計劃及庫存管理10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）5廣告促銷配合5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）6價格管理合同條款遵守情況5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）7市場信息和自身信息反饋情況10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）評價項目及評分標準渠道管理建議制定多種形式的激勵政策，提高中間商的經營積極性和忠誠度折扣形式目的其他形式鼓勵中間商提升銷售業績獎勵中間商積極配合公司

43、開展促銷活動鼓勵中間商提高預測準確率鼓勵中間商合同年度內持續經營獎勵中間商及時、準確反饋信息臺階折扣促銷性折扣銷售預測折扣年終返利信息反饋折扣聘請優秀中間商或重要終端負責人為企業榮譽顧問，并邀請其參與公司部分營銷決策；向優秀中間商提供學習深造機會；每年對經銷商/中間商年度合同執行情況進行評價，評出全國雙十佳最佳、增長率之冠、銷售之冠、服務之冠、最親密伙伴等業績優秀的經銷商/中間商，并給予物質和精神獎勵。渠道管理建議建立健全客戶管理體系是提升客戶管理能力的關鍵評估改進客戶意見反饋計劃實施 制定行動計劃客戶篩選/評估將所有客戶分類（ABC三類）主要活動制定針對不同類型客戶的拓展戰略客戶檔案最新客戶

44、信息主要輸入市場需求及競爭在不同類客戶中的表現客戶分類客戶拓展戰略最終成果制定行動計劃包括：機會和困難目標，策略，資源分配、行動方案長遠問題客戶拓展戰略行動計劃按計劃實施定期評估進展情況修改計劃行動計劃計劃順利實施修正后的計劃系統收集整理客戶反饋意見業務管理層定期拜訪，聽取意見將相關意見付諸行動客戶拜訪客戶問卷調查客戶調查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃評估客戶管理績效評估人員表現提出改進方法行動計劃銷售一空業績客戶調查報告客戶訪談內部人員訪談客戶管理績效評估人員評估改進方法客戶管理建議建立以客戶資料卡為核心的客戶數據庫是進行客戶管理的基礎為提升客戶管理績效，對客戶實行“建檔管理”是進行客戶管

45、理的基礎，即將客戶的各項資料加以記錄、保存、并分析、整理、應用。其中，“資料資料卡”是一種常用工具。“客戶資料卡”的用途客戶資料管理內容了解每個客戶的銷售狀況，并了解其交易習慣；了解客戶的狀況及交易結果，進而取得其合作；能為管理者提供系統的客戶資料；有利于實現對客戶的動態管理和監控便于公司對客戶的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；為安排收款、付款的順序與計劃提供依據；當銷售代表更換時，接替者可以為該客戶繼續服務；幫助銷售代表訂立高效率的訪問計劃；有利于了解客戶信息狀況，采取針對性舉措。類別詳細內容基本資料包括客戶名稱、地址、電話、所有者、經營管理者、法人代表、個人性格、愛好、家庭、學歷、年齡

46、、創業時間、起始交易時間、組織形式、資產等。客戶特征主要包括服務區域、銷售能力、發展潛力、經營理念、經營方向、經營政策、企業規模、經營特點等。業務狀況主要包括銷售實績、經營管理和銷售經理素質、與其他競爭對手之間的關系、與本企業的業務關系及合作態度等。交易狀況主要包括客戶銷售現狀、存在的問題、保持的優勢、未來對策、企業形象、聲譽、信用狀況、交易條件等。客戶管理建議應建立系統的計劃和有效的控制手段來確保營銷目標的實現經營目標和計劃明年的經營目標是什么？（銷售額、利潤、市場份額、網絡等等）今年銷售的側重點是什么？如何實現以上目標？具體的產品市場組合是什么？需要多少資源投入？。以上目標應細分到每月和各

47、區域，并制定相應的策略和計劃預算管理季度/月度目標如何實現？在日常工作中如何保證策略的實現？每項活動的里程碑是什么？每月的詳細計劃和目標，責任到人控制體系計劃和預算的執行結果如何？偏差是多少？產生偏差的原因分析？為了實現目標應采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯誤而是支持各個負責人實現其目標計劃管理建議為有效配合市場開發進行傳播資源投入，應加強傳播工作的計劃性，并強化總部對區域銷售經理的指導作用市場部分公司品牌年度營銷計劃品牌發展戰略品牌年度傳播策略及實施計劃品牌年度傳播策略及實施計劃季度傳播指引年度營銷計劃區域年度傳播策略及實施計劃季度傳播執行方案主要內容：營銷環境分析問題點及機會點傳播目

48、的及目標傳播對象傳播主題（創意、利益點）整合傳播組合策略廣告/促銷方案及實施計劃費用預算及分配傳播效果評估及監控方法計劃管理建議建立健全營銷控制體系，確保營銷運作的高效率與高效益控制種類主要負責人控制目的方法年度計劃控制高層管理部門中層管理部門檢查計劃目標是否實現銷售分析、市場份額分析、消費-費用分析、財務分析、顧客態度分析盈利率控制營銷檢查人員檢查公司在哪些地方盈利，哪些地方虧損不同產品類、區域、品牌、銷售渠道等盈利情況效率控制直線和職能管理部門營銷檢查人員評價和提高經費開支以及營銷開支的效果銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率戰略控制高層管理部門營銷審計人員檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面

49、正在尋求最佳機會營銷有效性評價手段、營銷審計計劃管理建議營銷信息系統是現代營銷管理和決策的基礎營銷經理分析計劃執行控制營銷環境目標市場營銷渠道競爭者公眾宏觀環境因素評估信息需要信息分配內部報告營銷情報營銷決策支持分析營銷調研市場營銷信息系統營銷決策和溝通開發信息信息管理建議建立營銷信息二級管理體系，為相關部門提供信息支持和服務支持和服務的部門/崗位營銷信息管理層一級二級市場調研部門區域銷售經理總經理、營銷副總營銷系統各職能部門設計、生產等職能部門產品經理（以后）區域銷售經理銷售人員區域市場策劃與監控主要服務的部門/崗位需要服務的部門/崗位信息管理建議在二級營銷信息管理體系中，市場部和大區銷售經

50、理承擔不同的職能、擔負不同的角色營銷信息管理層市場部角色定位辦事處為營銷決策者及公司高層提供信息服務和決策支持建立和管理營銷信息庫完善文件管理和信息交流制度，推動信息交流與共享負責對本系統營銷信息的收集、整理、儲存、分析和統一管理綜合營銷信息的深度加工負責分銷系統的日常維護、技術支持及培訓負責對總體營銷信息系統進行維護和管理負責對各大區銷售經理的營銷信息工作進行管理和協助營銷信息中心營銷信息基站建立和管理片區的營銷信息平臺負責片區的營銷信息的收集、整理、存儲和管理及時、真實地傳遞營銷信息接受市場部的業務指導、管理和監督對上級部門的信息反饋和服務提出改進意見信息管理建議全面拓展信息渠道，完善各類

51、營銷信息的收集與整理營銷支持信息銷售業務管理信息營銷計劃/控制信息總體市場信息競爭對手信息戰略動態/營銷策略生產/經營產品/賣點/促銷價格/渠道市場表現主要營銷管理人員宏觀經濟/相關行業總體市場狀況消費者信息流通渠道銷售計劃/控制產銷計劃費用預算庫存控制應收帳/信用額度控制廣告創意庫媒體組合策略庫促銷活動方案庫品牌傳播方案庫銷售提升成功案例庫廣告/促銷銷售業績/數據客戶檔案售后信息物流信息人員與績效訓練和鼓勵營銷人員搜集市場信息鼓勵中間商、分銷商及時反饋重要情況向外界情報供應商（如信息研究公司）購買信息信息管理建議完善信息管理制度及相關管理方法，建立完全電子化的營銷信息管理系統，以實現信息的充

52、分溝通與共享營銷報告庫營銷信息數據庫外部信息庫所有報告和表格都電子化建立適應電子化管理的管理制度和保密協議（書面報告僅供歸檔備用）與相關終端聯網終端經銷權可直接進入有關專業信息數據庫目標營銷信息系統（各職能部門）（各職能部門）（各大區銷售經理）主要包括：信息檢索和查閱方法信息加工方法信息共享機制外購信息處理制度信息代碼制度檔案保密和借閱規定電子化營銷信息管理系統營銷信息制辦法度及相關管理信息管理建議應對營銷隊伍進行“洗腦式”的市場觀念和專業營銷知識的宣傳貫徹和培訓知識態度技能主要包括產品知識、營銷知識、經濟管理知識、相關行業知識以及對競爭市場和市場流行趨勢的認知；銷售人員廣泛而深入的專業知識是

53、推進顧問式銷售的有力武器。通過知識的把握，為中間商、消費者提供信息和價值，建立信任，實現增值。成功首先取決于態度而不是能力，積極的態度不僅是解決問題的前提，也是建立長期客戶關系的保障；顧問式銷售更需要銷售人員保持積極的態度，不斷激發自身的熱情，并始終貫徹在與客戶的交往中。主要包括計劃與判斷能力、人際溝通技能、資源的協調與整合能力、時間管理與控制能力、對變化的快速感知與應對能力，以及不斷學習的能力。人員管理建議銷售隊伍的效能：最佳做法和常見錯誤戰略效率效能最佳做法常見錯誤明確的營銷戰略：市場細分、銷售目標、價值定位、銷售人員的角色有效覆蓋主要的客戶按照潛力分配資源使有效銷售時間最大化沒有清晰的價

54、值定位和銷售目標：銷售人員的角色不明確，沒有合理的客戶群體劃分不分主次，對所有的顧客一視同仁有效銷售時間不足卓越的銷售技能：詢問與聆聽了解關鍵的需求，確定買方處于購買周期的什么位置使買方參與銷售認為銷售技能僅僅是面對面演示產品的技能出色的銷售支持招聘合適的人才投資于人才的培訓、指導和發展提供有效的行政管理支持業績為基礎的衡量和獎勵制度銷售支持不力招聘的重點沒有放在合適的人才上沒有系統化的培訓和指導行政支持不是以銷售為主導的根據銷售行為而不是結果來給予獎勵銷售支持招聘培訓/指導行政管理獎勵人員管理建議加強過程管理、業績考核和獎懲制度、降低市場風險，提高工作質量和銷售隊伍積極性縮短考核周期完善考核

55、指標改變考核辦法實行每月監控，全國通報，對連續四個月綜合指標完成差的分公司、累計排名后三位分公司，給予警告、調整、淘汰等多種形式的處罰。增加分銷效率、網點開拓、客戶滿意度等指標。分公司經理：季度薪酬與分公司業績掛鉤；銷售人員：季度薪酬與業績掛鉤，以個人業績為主，分公司業績為輔；服務及其它營銷支持人員：部分薪酬與分公司業績、個人服務質量掛鉤；確定獎勵措施的合理搭配，財務獎勵與非財務獎勵并舉。安凱對分公司的考核周期是一年，時間過長，嚴重影響分公司和銷售人員的積極性。安凱現有的考核體系尚不完善，且考核指標也有一定的不合理性。安凱的現有考核體系不夠合理，銷售人員、分公司經理及其他人員的獎懲應與分公司業

56、績和個人業績聯系起來，使員工在工作過程中積極發揮主動性和能動性。人員管理建議導讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰略規劃總結營銷管理建議營銷及銷售組織結構建議職能和崗位描述營銷及銷售的關鍵程序業績管理和激勵體系建議實施挑戰及計劃營銷組織結構建議新營銷組織結構特征特征優點要求戰略適應性安凱定位于大中型中高檔客車市場，產品線單一，市場規模相對較小，適合職能式結構安凱采取差異化競爭戰略，需要加強與用戶的溝通當安凱產品新延伸至低檔車領域時將存在現有銷售結構不適用狀況目前組織不能為安凱實施相關或無關多樣化提供經驗組織結構扁平化減少管理層次，擴大管理幅度，加強組織的授權和責任意識；管理幅度的加大，使得越

57、級和越權行為減少，提高積極性。對營銷副總、各部門主管提出較高的要求工作壓力可能過大直接監控減弱，需要完善的計劃系統市場部職能強化強化市場部市場營銷功能；增加對市場信息收集與分析應用、產品策劃及推廣的管理力度；增加渠道管理室，管理營銷渠道和大客戶對市場部人員知識結構、素質結構要求較高；服務與配件合并，并與市場部、銷售部平行服務與配件合并有利于服務及時性和提高服務滿意度；服務人員從銷售人員中獨立出來，有利于銷售人員集中精力，同時明確服務人員的責任；需要通過制度的完善避免服務人員銷售配件問題；服務相對獨立，需要完善服務考核指標；需要處理好服務對銷售的支持，協調駐外銷售人員與服務人員的關系安凱目前的組

58、織結構需要解決好“放”與“收”的問題階段一：創造階段二：督導階段三：授權階段四：協調階段五：合作幼稚組織成長周期成熟大小組織規模通過創造成長通過督導成長通過授權成長通過協調成長通過創造合作成長領導危機自治危機控制危機官僚主義危機老化危機困境：一放就亂，一收就死自治危機促成分公司小法人的成立分權的結果導致公司控制不力，管理復雜化大約1998年當前的管理核心是處理好組織資源整合管理方面階段一：創造階段二：督導階段三：授權階段四：協調階段五：合作管理核心生產和銷售運營效率市場擴展組織整合解決問題和創新組織結構非正式集中的、功能性分散的和區域的職能化，跨部門協調團隊矩陣高層管理風格個性化、創業者化指令

59、授權監督參與控制系統營銷績效、所有權標準匯報計劃共同目標設定管理層激勵的要點工資和績效加薪個人獎金利潤分成團隊獎金安凱的組織結構從直線式轉向職能式組織架構背景經營環境：由于安凱目前定位于大中型客車行業，行業確定，環境相對穩定；技術狀況：大中型客車行業技術相對穩定，技術開發主要集中在對用戶細節差異需求的滿足；企業規模：安凱目前的企業規模從人員數量、產品結構銷售狀況看，尚處于中等規模，規模經濟尚不明顯；產品線只有兩條：大中型客車和底盤；戰略目標：現在需要強調產品質量、內部運作效率；內部系統經營目標：重視職能目標計劃和預算：基于成本正式權利：職能經理職能式組織結構優點：職能式組織結構缺點：鼓勵部門內

60、規模經濟促進深層次技能提高促進組織實現職能目標通過對專業人才的集中解決人才不足問題對外界環境變化反應速度慢可能引起高層管理人員決策堆積、超負荷工作部門間缺少橫向溝通協調，以縱向溝通為主缺乏創新對組織目標的認識缺乏全局感彌補措施之一：建立內部跨部門的信息系統以加強對市場的反應速度設計生產用戶代理經銷營銷市場調研銷售與服務通過把學習過程設計到業務程序里，并系統地記錄和共享所獲知識，從而高效快速和可持續地增加相關知識，建立強大的共同知識基礎。組織的知識不必讓組織中所有的人共享和接受，但一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準前者行動的人共享和接受獲取市場信號，從所聽到的內容及其經驗中學習，然后在所學知