1、 企業(qy)管理常見問題解答制定(zhdng)企業戰略應當分析哪幾個方面的內容？ 一般來說，制定(zhdng) HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_blank 企業戰略要從企業內外部環境進行分析。對于 HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%A4%96%E9%83%A8%E7%8E%AF%E5%A2%83&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_bl

2、ank 企業外部環境，主要考慮企業所處的行業狀況，如位于行業水平，同行業競爭，國家宏觀政策、法律環境，技術水平和社會影響等方面，要分析外部環境給企業帶來的機會與威脅；對于 HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%86%85%E9%83%A8%E7%8E%AF%E5%A2%83&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_blank 企業內部環境，主要要考慮企業的資源情況，包括資金狀況、人才隊伍、管理水平、渠道、市場、往期的經營業績、企業文化等內容，即分析企業的優勢與劣勢。如果能把這些方面逐一進行透徹分析，再制定戰

3、略，就應當是比較切合企業實際的了。企業的總體戰略包括哪幾方面的內容?各有何特點?戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：戰略分析了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇戰略制定、評價和選擇；戰略實施采取措施發揮戰略作用；戰略評價和調整檢驗戰略的有效性。戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。其二，外部環境分析。其三，內部條件分析。2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。首先需要制定戰略選擇方案。第二步是評估戰

4、略備選方案。第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導

5、的有效性。兼并的主要原因及應注意的問題兼并具有自籌資金不可比擬的見效快、手續簡單、迅速增強實力等優點,成為企業擴張的重要手段。通過企業兼并可以達到擴大規模、削減成本、節約費用、增強競爭力的目的;可以減少破產企業的數量,可減少/退出壁壘0對企業經營和改革的不利影響;可以打破企業間資本轉移界限,形成企業資本結構多元化,有利于產業資本和金融資本的融合,拓寬融資渠道;可以盤活存量資產,優化資本結構和產業結構 企業兼并是一種市場行為,具體操作時不能違背市場規律、經濟(jngj)規律。一、正確處理政府與企業之間的關系；二、增進了解,尋求共性，由于我國的社會主義市場經濟正處于初級階段,關于企業兼并的法規(f

6、gu)還不完善,兼并主要依靠市場行為。因此,在兼并之前雙方的相互了解便必不可少。三、互利互惠、優勢互補、共同發展，兼并應當本著互利互惠、優勢互補、共同發展的思想進行；四、強化管理層,對企業員工全方位組合；五、根據各自情況,選擇適合自己的兼并方式。由于各企業的情況不同,兼并不可能也沒有(mi yu)必要套用同一模式。實訓案例二青島海爾集團償債能力分析1評價企業短期償債能力應注意哪些問題?你認為海爾公司的短期償債能力如何?提示：在評價企業短期償債能力時，通常認為流動比率大于2為好，速動比率大于l為好。實際上，對這兩個財務比率的分析應結合不同行業的特點、企業性質、企業流動資產結構及各項流動資產的實際

7、變現能力等因素，不可一概而論。特別要注意分析流動資產項目中應收賬款、存貨對短期償債能力的影響以及流動負債中短期借款項目的影響。一般應將這兩個指標和企業流動資產結構結合起來進行分析。1、2010年青島海爾的短期償債能力指標：（1）、流動比率=流動資產流動負債=1.2623（2）、速動比率=(流動資產-存貨)流動負債=1.0718（3）、現金比率=(貨幣資金+短期投資凈額)流動負債=54.0777。 在這個案例中，雖然海爾公司的流動比率、速動比率不一定達到一般公認標準，但只要聯系公司的實際和中國的現實，就不難得出公司短期償債能力優良的結論。 通過計算可以看出，該企業流動比率為1.26，比09年該企

8、業流動比率1.48降低了0.22，相對于前面2年都低，說明該企業的短期償債進一步降低了，流動比率是衡量企業短償債能力的指標，流動比率越高，企業的償債能力就越強，債權人利益的安全程度也就越高。但是流動比率自身也存在一定的局限性，因為流動資產中包含有流動性較差的存貨，以及不能變現的預付帳款、預付費用等，使流動比率所反映的償債能力也受到懷疑，流動比率的質量，我們仍然需要分析應收賬款和存貨的流動性。該企業應收賬款2,141,519,625.34、存貨3,557,067,650.22數額偏高。說明該企業應收賬款和存貨存在問題，需要進一步調整，增強企業償債能力。2在企業財務分析實踐中評價長期償債能力時是否

9、應對企業盈利能力進行分析？長期償債能力與盈利能力之間有何矛盾？如何解決這一矛盾？結合海爾公司的盈利性，你認為海爾公司期償債能力如何？提示：對企業的長期償債能力的考察，即主要評價企業償還本金和支付利息的能力。分析長期償債能力，既要評價資產負債表所反映的長期財務狀況，又要分析利潤表所反映的盈利能力。2、2010年青島海爾的長期償債能力指標：（1）、資產負債率=(負債總額/資產總額)*100%=67.5787（2）、產權比率(bl)=(負債總額所有者權益(quny)總額)100%=196.7938（3）、有形凈值(jngzh)債務率=負債總額/(股東權益-無形資產凈值)*100%=216.7369%

10、公司有大量的流動資金可提高償債能力，但是盈利能力隨之降低；流動資金減少，可提高投資比例，增強企業后勁，但會影響企業償債能力。解決這一矛盾的關鍵在于企業自身的發展戰略。海爾公司既保持了利潤的穩步增長，同時公司的償債能力也較強，可以說較好的處理了盈利能力與償債能力之間的矛盾。對該企業發展的建議：（1）加強對應收帳款的管理，加速應收帳款回籠的速度。（2）要降低利息費用的支出，減少借款。（3）要擴大銷售，才能獲利。只有足夠的盈余，才能有能力償付利息費用。企業才能長遠的發展。白泰銘跳槽案例分析：小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用有關激勵理論來解釋。答：小白公司現有的付酬方式是固定工資，工作的成績以及

11、其他因素都不影響收入。而小白工作越來越出色，成了銷售冠軍，公司只給他提高任務定額，確不給他提高收入，這讓小白覺得不公平。而公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并且取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果也將影響今后工作的積極性。包括橫向比較：即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）和自己的“投入”（包括教育、努力以及耗用在職務上的時間等）的比值與組織內其他人包括同行業其他單位的人做社會比較，只有相等時，他才認為公平；縱向比較：即把自己目前投入的努力和目前所獲得的報償的比值，同

12、自己過去投入的努力和過去所獲得的報償的比值進行比較，只有相等他才覺得公平。因此小白不同意公司現有的付酬制度。 小白聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。這就引出了“激勵。 激勵是一門科學，其理論基礎是馬斯洛的需要層次理論。一個人行為的產生是有其導向行為決定的，而導向行為又是由個人需要產生的動機及組織目標設置的目標共同決定的。這就是目標結合原則。目標設置必須體現組織目標的要求同時滿足個體的需求。職工存在著物質需要和精神需要，相應

13、的激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是基礎，層次較低，物質激勵的作用是表面的，深度有限，因此隨著生產力水平和人員素質的提高應該把重心轉移到滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上來。同時還要注重外激和內激，正激和負激相結合的原則，按需激勵的原則，民主公正的原則。第一章（概述）企業是指從事生產、流通和服務等經濟活動，為滿足社會需要和獲取利潤，實行獨立核算，進行自主經營、自負盈虧，具有法人資格的基本經濟單位(dnwi)。 企業的目的是滿足社會需要和獲取利潤，其中追求利潤最大化是基本目標。 企業制度(zhd)的基本內容主要有產權制度、組織制度和管理制度。產權制度是企業制

14、度的核心，企業組織制度和管理制度是以產權制度為基礎的，三者分別構成企業制度的不同層次。現代企業制度是指以完善的法人產權為基礎，以有限責任為基本特征，以專家為中心的法人治理結構為保證(bozhng)，以公司企業為主要形態的企業制度。現代企業制度的特征:產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學；股東大會是公司的最高權力機構，依法行使職權。其職權包括：a.重要的人事決定權b、重大事項決定權c、利潤分配權d、公司資本重大變動的處置權。董事會的職權：a.決定公司的經營計劃和投資方案，決定公司內部管理機構的設置，制定公司的基本管理制度b制定公司財務預算和決算方案，制定公司利潤分配方案和彌補虧損方案，制定公司

15、增加或減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案，制定公司合并、分立、解散的方案等c、決定聘用或者解聘公司經理以及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項。以經理為首的執行機構的主要職權：a、組織實施董事會決議b、組織實施公司年度經營計劃和投資方案c擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度，制訂公司的具體規章。d提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定聘任或者解聘除由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員。CEO：首席執行官 COO：首席運營官 CTO:首席技術官 CFO：首席財務官為保護企業職工的權利，監事會成員中職工代表的比例不低于1/3.第二章

16、（原理簡述）國富論 亞當.斯密人事管理之父羅伯特.歐文科學管理思想的先驅查爾斯巴貝奇科學管理之父泰勒法約爾把計劃、組織、指揮、協調、控制稱為管理的要素韋伯在代表作社會組織與經濟組織一書中提出了理想的行政組織體系理論,從而被人們稱為“組織理論之父”行為科學理論主要代表人物有美國的管理學家梅奧、心理學家馬斯洛、社會心理學家麥格雷戈等。馬斯洛理論把人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五類。激勵因素(yn s)包括：工作上的成就感、受到重視、提升、挑戰性的工作、增加的工作責任、以及成長和發展機會。（赫茨伯格的雙因素理論）保健因素包括：公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質

17、(wzh)工作條件、工資、福利等。X理論的觀點：人的本性是壞的，一般人都天生好逸惡勞(ho y w lo)，都盡可能逃避工作。Y理論的主要觀點：人并不天生厭惡工作。企業管理控制的類型有：前饋控制、同期控制、反饋控制。其中反饋控制的缺點在于：管理者獲得信息時損失已經造成。第三章（戰略）企業戰略目標體系一般包括三個層面：公司總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。公司的總體戰略主要強調兩方面的問題：一是回答“我們應該做什么業務”（確定使命與任務），二是回答“我們怎樣去發展這些業務”（如何配置資源）。企業戰略管理的過程大致包括三個關鍵要素：戰略分析、戰略選擇、戰略實施。企業外部環境分析GPEST分析方法

18、環境因素：（自然、政治法律、經濟、社會文化、科學技術）、企業內部條件分析波特五力競爭模型（潛在進入者、行業內現有企業、供應商、購買者、替代品）（案例分析題）企業戰略選擇模型BCG（波士頓矩陣）分析法（明星、問題、乳牛、瘦狗）、SWOT分析法（優劣機威）戰略、圖（案例分析題）P5962第四章（新產品開發與創新）新產品開發的管理可分為四個相互獨立又有機聯系的部分，它們是產品規劃、項目實施、知識平臺建設、人才管理。產品生命周期的概念：是指從產品試制成功投入市場開始到被淘汰停止生產為止所持續的時間。分為投入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。投入期的特點、顧客產品了解少，銷售量低，小批量生產，工藝不成

19、熟，產品性能和質量不穩定，廢品率高，制造成本高，利潤低，甚至出現虧損，競爭不激烈，銷售渠道不完善，投入宣傳費用大。成長期的特點：市場逐步擴大，產品批量生產，產品設計定型，工藝比較成熟，成本下降，銷售和利潤上升并最后達到生命周期利潤的最高點，競爭加劇。成熟期的特點：市場需求趨向飽滿，潛在顧客很少，銷售額增長緩慢直至轉而下降，產品設計和工藝穩定，性能和質量有保障，成本最低，銷售和利潤最高，競爭更加激烈。衰退期的特點：新產品和新的替代品出現，顧客消費習慣發生改變，原產品的銷售額和利潤額迅速下降。新產品(chnpn)開發過程一般要經歷八個階段：新產品構思、構思篩選、新產品概念的形成、制訂營銷戰略計劃、

20、商業分析、產品實體開發、新產品試銷、商業化。第五章（生產(shngchn)）常見的生產預測方法有高層主管集體討論(toln)法、銷售人員意見征集法、用戶意見調查法、專家調查法（德爾菲法）。高層主管集體討論法的缺點是常帶有個人主觀臆斷，易影響預測的客觀性，而且由于是集體討論，無人對預測的正確性負責。銷售人員意見征集法的缺點a、帶有銷售人員的主觀性b、銷售人員容易受局部和短期銷售情況的影響c、如把銷售量作為考核銷售人員的指標時，他們就會降低預測值。用戶意見調查法的缺點是預測周期長、費錢費力，而且用戶的期望與不等與用戶的實際購買行為，有時也會影響預測的準確性。專家調查法（德爾菲法）具有匿名性、費用不

21、高、節省時間的特點。生產過程的時間組織一般分為三種：順序移動方式、平行移動方式和平行順序移動方式。第六章（質量）1、質量管理發展大致經歷了質量檢驗階段（QI）、統計質量控制階段（SQC）、全面質量管理階段（TQM）。2、強制性國家標準的代號GB，推薦性國家標準代號為GB/T.3、地方標準不得與國家標準、行業標準相抵觸，在響應的國家標準或行業標準公布后，地方標準自行廢止。第七章（市營）市場細分不是通過產品來細分，而是通過對同中產品有不同需求的消費者進行分類。企業目標市場選擇的策略有：密集單一市場、產品專門化、市場專門化、有選擇的專門化、完全市場覆蓋。4Ps即產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略

22、。現代營銷產品的概念：核心產品、形式產品、期望產品、延伸產品、潛在產品。產品生命周期幾個階段的營銷策略：投入期策略、成長期策略、成熟期策略、衰退期策略。（簡答題）投入期策略：其營銷戰略要點是“準確”、“快速”，即看準了該產品能打開銷路，有發展前途，就要盡快定型，批量生產，及時投入市場。（簡答題）成長期策略：其營銷戰略要點是維持老顧客，爭取新顧客，不斷提高質量、擴展品種，增加特色、完善服務。（簡答題）成熟期策略：其營銷要點是鞏固原有市場并使其進一步擴大，同時(tngsh)，注意產品的改進，是產品生命周期出現在循環，以此來延長成熟期。（簡答題）衰退期策略：企業(qy)戰略意圖突出一個“轉”字和一個

23、(y )“撤”字，或轉移市場，活在適當時候退出市場。（選擇題）當需求缺乏彈性是，企業可以適當提高產品售價，這時由于提價的幅度大于需求減少的幅度，會增加企業的總受益。對于需求缺乏彈性的產品，降價會減少企業的總收益。第八章（財務）利潤最大化這一觀點忽略了資金的時間價值和風險價值。權益資金：資本金、資本公積金、留存收益。計算題 P185-186 例8-5、8-6.企業所得稅后利潤分配順序為：a、用于抵補被沒收財產損失，支付各項稅收的滯納金和罰款 b、彌補以前年度虧損 c、按稅收利潤扣除前兩項后的10%提取法定盈余公積金 d、提取公益金e、向投資者分配利潤，其中股份公司要進行股利分配。股利分配政策的類

24、型：a、不分配股利政策 b、固定或穩定增長股利政策c、固定股利支付率政策d、剩余股利政策。D.低正常股利加額外股利政策。第九章（人力資源）人力資源的構成要素：身體、勞動能力、勞動態度。崗位分析又稱工作分析（JD）,其是對該項崗位的工作內容和崗位規范的描述和研究過程，即制定崗位說明和崗位規范的系統過程。工作規范是對指擔任這一崗位的人員所應有具有的學歷、工作經驗、知識及技能和個性特征等資格進行規范。工作規范是在工作說明書的基礎上，解決“什么樣的人員才能勝任本崗位的工作”問題，目的是為企業員工的招聘、培訓、考核、晉升及任用提供標準。工作說明書是對工作性質方面的說明，為人力資源管理提供依據；而工作規范

25、是規范任職人員的資格，作為招聘、考核及培訓、晉升的標準。內部招聘對象主要來源有：a、內部晉升b、工作調換c、工作輪換d、內部人員的再聘企業外部招聘常用的方法有以下幾種：a、廣告招聘 b、招聘會c、校園招聘d、實習e、獵頭公司f、網上招聘影響工作績效的因素主要有四種：員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素。績效考核標準通常包括絕對標準、相對標準和客觀標準三種。第十章（文化(wnhu)）中外學者對企業(qy)文化概念的理解三書：Z理論、日本企業管理藝術、第五項修煉學習型組織藝術和實務追求卓越公司文化7S包括結構（structure）、制度（system）、作風（sty

26、le）、人員(rnyun)（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、最高目標（super ordinate goals）美國企業在管理過程側重于“硬S”：戰略、結構與制度；日本企業則在“硬S”的基礎上還兼顧其他“軟S”作風、人員、技能、最高目標追求卓越的作者托馬斯皮得斯與羅伯特沃特曼把7S框架中的最高目標替換為共同價值觀。“五項修煉”即建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、團體學習、系統思考。企業文化的構成要素：a、環境條件b、價值觀c、英雄人物d、文化儀式e、文化網絡研究企業文化的結構是把企業文化作為一種獨特的文化現象探討，可以從物質層、行為層、制度層和精神層四個層面對企

27、業進行深入的剖析。企業文化的物質層：a、產品b、企業環境和企業容貌c、企業生產環境d、技術、設備的現代化水平企業行為層包括：企業家行為、企業模范人物的行為和企業工作員工群體行為。企業文化的制度層主要包括企業領導體制、企業組織機制、企業管理制度。企業的精神層包括企業精神、企業經營哲學、企業價值觀念等。CIS（企業形象識別系統）、MI（企業理念識別）、BI（企業行為識別）、VI（企業視覺識別）（問答題）企業文化與企業形象的關系：企業形象是企業文化的外化，是企業文化在傳播媒體介上的映射，企業文化則是企業想象的核心和靈魂，企業形象與企業文化是標本關系。（問答題）企業形象是企業文化在傳播媒體介上的映射。、企業形象與企業文化的層次一一對應。從企業形象的構成來看，他的三個層次理念形象、行為形象、視覺形象，與企業文化的精神層、制度層和行為層、物質層之間存在著對應關系，如圖所示P245圖10-3.、企業形象不等同于企業文化。企業文化是一種客觀存在，是人類認識對象本身，而企業形象則是文化在人們頭腦中的反映，屬于人類的主觀意識。、企業形象是企業文化在傳播媒體介上的映射。企業中的“人”不單單包括員工，還應包括顧客