1、WORD57/57第一講 誰是公司的CSO-培訓職責定位一、企業培訓發展的不同階段與戰略我們知道CEO、CFO，最近又常常聽到CSO這個新生詞匯，CSO即首席學習官，就一個公司而言，誰應該是首席學習官呢？是公司員工還是公司管理者？人力資源可以說是一個新興詞匯，人力資源最初被稱為人事，也被稱為PM（Program manager），即人事管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養老保險、大病統籌等等。近些年大家習慣于將人事管理稱為HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一個詞的縮寫： Hydrant消防栓，從另一方面來看，企業的人力資源部門員工就像救火隊員一樣，培訓、招聘、

2、考核，每天都在想辦法滅火。案例企業新員工技能培訓得不好，企業業績不達標，企業負責人追究人事部的責任，要求提升崗位技能培訓課程效果，于是人力資源部門立即與專業公司聯系，與業專家預約開展崗位技能培訓工作，結果投入了很高的成本，增加了員工的工作時間，雖然員工的崗位技能有所提高，但卻只維持了很短的時間。二、HR詳解HR包含兩方面的容，HRM和HRD。HRM（Human Resources Management）即人力資源管理，包括員工招聘、績效考核、薪酬設計、員工關系管理、企業文化建設等；HRD（ Human Resources Development）即人力資源發展，其中包括人力資源培訓、員工教育、

3、員工發展、員工職業發展、組織發展五部分，是單獨的體系。圖1-1 企業人力資源的容HRD體系包含如下容：圖1-2 HRD體系的容1.員工培訓、員工教育培訓與教育的意義不盡一樣，培訓是指掌握基本技能，比如打字、操作機器；教育是系統性的講授，即education。2.員工發展員工發展是指員工通過培訓掌握了一定技能，或者通過教育通過了專業考試取得相應證書后的長期發展，比如送員工去讀MBA等，屬于職業生涯長遠的發展計劃。3.員工職業發展員工經過公司長期的培養后，其職業生涯規劃的可能性更加豐富，此時企業需要考慮自身的發展與員工的職業生涯規劃對接，使員工的才能在企業中能夠得以發揮。4.組織發展組織發展的縮寫

4、為OD，國際知名企業例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部門，就是組織發展部。它是站在宏觀的立場，在不涉與任何細節操作的情況下全面、客觀地看待公司的整個培訓氛圍，為公司提供戰略性建議，使公司得以長期發展。特別是涉與到收購與反收購等重大選擇時，負責組織發展的人員需要有高瞻遠矚的意識，在公司變化的前半年甚至是前一年就要有所準備，提前對員工進行壓力管理、變革管理方面的培訓。這五個方面從不同層次豐富了培訓的涵，都屬于HRD的容，所以，HRM與HRD是有區別的。三、培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢困擾每一位企業老總的問題是，培訓的投資經常收不回來，無論如何做預算，回報通常與預算不成比例，這是什么

5、原因呢？1毋庸置疑，培訓當然是重要的，但絕大多數的企業還不清楚這四方面的容，具體怎么操作才能使培訓的效果更好呢？2培訓要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點就是如何評估培訓效果，如何顯示培訓的重要性。3就每個企業而言，投資都是有限的，使有限的資本發揮出更大的效益是衡量經理人的專業素質之一，當企業經費緊時，削減預算是必須的，但培訓的預算應不應該削減呢？如果消減培訓預算應該消減到何種程度呢？是全員工薪的百分之幾？銷售額的百分之幾？抑或是銷售利潤的百分之幾？所以預算的制定也是重點。4教育、培訓、發展這三者之間的區別在哪里，企業在什么時期應該做培訓、什么時期應該做員工

6、教育、什么時期要考慮員工的長遠發展，企業發展的不同階段選擇也不盡一樣。四、員工培訓與發展中HR與部門經理的角色分工在員工的培訓與發展過程中，各部門角色分工不盡一樣，其中HR與各部門經理的角色差異最大，那么由誰來承擔著員工培訓與發展的成敗？企業培訓體系由三部分組成，培訓機制、培訓管理與實施人員、培訓課程。在整個的人力資源體系中，最難建立的莫過于績效考核體系，而績效考核體系中的難點并不在于建立考核制度或標準，而是推行，考核體系的推行成為人力資源部門人員心中永遠的痛，相對來說，比較容易建立的是招聘體系和培訓體系。圖1-3 企業的培訓體系的組成1培訓機制培訓機制包括培訓需求分析的機制、訓師選擇的機制、

7、培訓供應商挑選的機制、員工報課申請的機制、培訓預算的機制等方面容。2培訓管理與實施人員建立了機制后，則需要有執行的人，也就是管理這些機制的人，即培訓管理人員。3培訓課程培訓課程是企業培訓體系中最基本也是最重要的環節，培訓機制、培訓管理與實施人員加上優秀的培訓課程，就形成了企業的培訓體系。在企業的培訓體系中，每一部分都無可代替，但究其根本，最重要的莫過于培訓機制，有好的機制才有可能出現好的成果。考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠的痛，痛的原因就在于企業的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導致成果不穩定。許多時候人力資源難做的原因就在于人事人員夾在高層與基層之間，成為傳聲筒或出氣筒的角色

8、。如果企業制定了良好的機制，那么人力資源在推行時就成為一個中介的角色，是公司的制度要求這樣做，而不是人事部要求這樣做，這樣人事部的被認可度會高得多，因此培訓體制的搭建尤為重要。五、不同類型的公司培訓負責人的設置由于企業所屬行業、投資形式、組織機構的不同，公司類型多種多樣，公司培訓負責人的設置不可一概而論，如何設置培訓負責人最為合理呢？作為公司培訓管理人員的勝任素質并非培訓設計的技巧或者培訓需求的分析技巧，這些技巧都可以通過書本迅速掌握，培訓管理人員必須要掌握的是溝通、顧問、影響力和權威性，而且是非權威性的影響力和說服力。因為做培訓管理經常需要去影響、說服比自己職位高得多的人，因此非權威性的影響

9、力與說服力可謂勝任素質中的重中之重。（一）企業培訓發展策略阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，阿詩里德學院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個項目，對英國的部分優秀公司進行考察研究，并做了大量的文獻檢索，發現企業可以按發展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個階段中，如果用錯了培訓戰略，后果可能是致命的。1離散階段：宣傳員工發展的競爭優勢企業在離散階段，培訓部承擔著培訓主角的工作，其它部門和人員并未意識到培訓的重要性，而且在這一階段企業更多的是進行銷售人員的培訓、服務人員的培訓等即學即用的課程，而類似高效率成功人士的好習慣、壓力管理等課程不在預算圍，企業也不需要

10、，此時是企業的存活階段，培訓被視為浪費時間，許多企業暫時處于這一階段。2整合階段：經理承擔員工發展在企業的整合階段，部門經理成為培訓的重心，經理們已經開始意識到培訓的重要性，培訓成敗的關鍵在于部門經理而并非培訓部，培訓的價值得到廣泛認可，而培訓計劃更多的成為整合個人的需要，這個階段企業已經建立了培訓需求分析，在年初時人力資源部分制定一些科目，包括管理類、基本知識類、銷售類等，由員工與經理進行討論選報，這已經進入到員工自我培訓需求分析階段。3聚焦階段：自覺學習不斷提高在此階段，員工本人成為了培訓的主人公，承擔培訓主角的角色，此時企業成為學習性組織，比如HP，在HP學習成為一種必須，形成了下班后去

11、上課的風氣，如果一天沒有進步自己會感覺很丟臉。（二）如何搭建學習性組織以HP為例，在培訓需求分析中，人力資源部用一系列簡單的表格促使員工形成學習習慣。其他公司比如我們所熟知的海爾、GE等都早已進入聚焦階段，培訓的職能圍擴大了，培訓時間上偏向軟性的技巧，比如壓力管理、時間管理、變革管理等課程。培訓究竟能不能給企業帶來優勢，完全取決于以下三點：1員工的能力 會不會用 員工有沒有接受、掌握培訓容，是培訓效果的唯一基礎2員工的思維模式 愿不愿意用 員工愿不愿意用，這涉與到員工思維模式，只有企業刺激、考核等形式相配合，員工才會愿意使用3管理者的管理方式 允不允許用 毫無疑問這是培訓最致命的一環，這個問題

12、出在管理者身上，有一句順口溜：“有人不會干，有人不愿意干，有人會干愿意干但有人不讓他干。”管理者的素質與心態，直接決定了培訓的成敗培訓前不能經常地給我們帶來競爭優勢，有的時候培訓是直接有負面效應的，有時企業越培訓員工，員工跳得越快，是因為他學到以后難以一展所長，很容易被競爭對手挖走，這對企業的危害更大。六、培訓浪費了金錢與時間的原因培訓之所以浪費了金錢與時間的原因在于以下三點： 培訓角色未被認可，沒有人認為培訓很重要 培訓工作是人力資源部門的工作 培訓缺乏體系、系統保證，只有培訓沒有后續學習（一）培訓角色未被認可這是許多企業正在面臨的問題，也是培訓中最普遍存在的問題，這并不難解決，其實以上三點

13、的根本原因是由于企業本身缺乏培訓文化與培訓機制，有了機制，就是制度制人，而沒有，就成為人制人。圖1-4 企業本身存在的問題（二）培訓工作是人力資源部門的工作機制之外的另一個問題，在于企業部程序步驟系統，此時應該修正的是企業的工作流程，而并非培訓員工，流程存在問題，員工技能再強也無濟于事。培訓并非所有問題的解答方案，培訓解決的是學員的知識、技巧，解決不了學員的意愿。學員的意愿是通過考核、刺激、溝通、中層經理的激勵、鼓勵、支持、允許等等烘托出的。1 職責分清達成共贏部門經理與人力資源部門關于責任的爭論由來已久，所謂的“打太極”。Tai ji，這是個英文單詞，卻用漢語拼音表示，只有有限的詞在英文中用

14、拼音表示，比如gong fu（功夫），tou fu（豆腐），這些都是中國特有而其它國家沒有的。play tai ji即玩太極的意思，部門經理與人力資源部門互玩太極，互推責任，司空見慣。若想杜絕玩太極的現象，職責首先要分清楚，這就需要相應的制度來規，因為大多數人是傾向于推諉責任的，所以進行預防性管理，白紙黑字把職責分開，而且經批準在公司發布，再出現問題時就不會出現責任不明的情形。職責分清但是資源共享，職責分清永遠是前提，而且職責分清只能體現在制度上，然后資源共享，實現完美對接。圖1-5 培訓不是所有問題的答案2 蓋洛普公司“S”路徑蓋洛普，美國一家咨詢公司，與麥肯錫齊名，麥肯錫做企業管理咨詢，蓋

15、洛普主要做民意調查，他的中國總部在。蓋洛普曾用一二年的時間調查了上萬名員工，以求解答企業招聘的員工如何為企業帶來競爭優勢，增加企業市值。調查結果發現，有一個S型的路徑，即蓋洛浦最有名的S路徑，被蓋洛浦稱為倒S路徑。員工在進入公司的時候，根據評估，被派置到合適崗位，如果員工夠幸運遇到優秀的管理者，員工在公司工作時會非常投入和敬業。這種精神會影響到客戶，培養客戶的忠實度，客戶會更愿意與之合作，隨之帶來的是公司業績的持續增長、利潤增長，最終帶來企業市值的增加。在S路徑中最中間的一環是：高效的管理者。有一句順口溜：員工加入的是公司，離開的是上司。管理者承擔著員工激勵的責任，上行下效，全在企業的中層。圖

16、1-6 蓋洛浦公司S路徑那么，誰承擔著企業培訓成敗的關鍵？不是培訓部、不是企業總經理，恰恰在于企業的中層，他是上行下效的關鍵環節。直線上司對員工培訓的支持，會產生奇跡般的效果，中層管理者首先要接受員工進行培訓的行為；在此基礎上可以的話進行鼓勵，要為員工調整好工作安排，有空閑的時間要鼓勵員工參加培訓，在這一層有許多公司中層管導難以做到；第三層是強化，員工參加培訓回來后，與之進行探討，支持員工發揮新的技能；第四層是給予機會，員工學到新技能后，要有實踐的機會；第五層是最高級的一層，現在管部門經理都戲稱為“教練”，部門經理作為教練全程輔導，大家都知道足球教練訓練的場景，教練只在場外，讓球員自己去踢，然

17、后因材施教，對球員經予一些指導，部門經理也應如此，充分授權讓員工去嘗試，員工做得不好時再去指導。自檢1-1試利用S路徑分析公司于不同環節中存在的問題。（三）培訓缺乏體系、系統保證，只有培訓沒有后續學習第三個問題，培訓沒有和經營戰略結合，最后，培訓的形式太過單一、缺乏多渠道的形式，以與未落實追蹤評估和沒有平衡員工個人發展。這都歸結于培訓缺乏系統性、專業性的運作，這方面解決起來難度不大，培訓經典一本書就可以解決所有問題。圖1-7 培訓缺乏可持續性1直線上司對培訓的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線上司對培訓的支持也是分段的，培訓不同類型的公司，與培訓有關系的部門有六個，這是設計最完善的培訓負責人設

18、置。但是如果中小企業，只有十幾名員工的話，全部歸于一類也沒問題。國的許多民營企業，員工與人力資源人配置經常達不到100：1的程度，而合理的比例線至少應為80：1，比如NOKIA、HP、MOTO等財富500強企業，大概維持在50：1的程度，即50名員工配置一名人力資源。只有在人力資源脫離了救火的壓力后才有可能尋找火源，才能夠站在戰略層面上去考慮。圖1-8 直線上司對培訓的支持2不同類型的公司培訓負責人的設置最完全的培訓負責人設置 經營決策層 各級主管 培訓中心 人力資源部門 體系別培訓委員會 員工（1）經營決策層 提出企業未來的愿景與方向 提出經營目標，策略，組織要求 提出對人才之期待與要求 給

19、予行動支持 給與預算支持（2）各級主管 主動提出培訓需求與建議 激發部屬參與培訓的興趣 追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會經常實施OJT 在崗訓練（3）培訓中心 整合企業培訓需求與研習計劃，貫徹教育訓練循環PDCA的運作 經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言 在開發課程，教材和講師方面專業化管理 推動正確的培訓觀念，以激發參與和提升培訓績效（4）人力資源部門 加強人事管理與培訓的有效結合 建立人才資料庫 提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材（5）體系別培訓委員會 針對各自的培訓體系獨特的任務和挑戰，提出訓練需求 提供課程大綱和講師等 提出對教材編撰的建議與參考資料 定期檢討各體

20、系培訓的成效，提出改善建議（6）員工 有積極參與培訓的意愿 自我充電 在培訓后主動加以應用 對參與的課程提供反饋意見第二講 其實培訓并不難一個中心 兩個基本點培訓的一個中心：永遠以員工為中心；兩個基本點：培訓需求分析；培訓效果追蹤。一、培訓的一個中心、兩個基本點（一）培訓的一個中心培訓對誰好處最大？員工還是企業？雖然在公司中的角色不同，但大家都具有一個共同的身份：成年人。成年人的心理現象具有普遍性，如果知道做一件事情對自己有何種好處的話，會更積極主動。也就是說，只有當清楚了培訓會為自己帶來什么時，培訓才會更加有效，我要培訓與要我培訓的效果截然不同。由此企業負責人應該清楚培訓的預算浪費在了哪里，

21、有許多員工是被企業強迫進行培訓，并不清楚培訓的意義與結果。甚至有的企業培訓成了強制性工作，要員工按時簽到，并且不準代簽，人力資源部門制定了毫無漏洞的簽到程序以確保員工不可能偷懶。但實際上這種方式的效果我們都清楚，由于員工不具備主動性，即使坐在教室里心思卻并不在培訓的課程上，培訓費當然白白浪費掉，這是一個中心走錯了，這一步走錯了，后面不可能做得正確。曾經提出的：一個中心、兩個基本點，運用在培訓體系上非常恰當，一個中心：永遠以員工為中心。毫無疑問，培訓對企業的好處最大，不然以贏利為目地的企業不可能耗資上萬、幾十萬送員工去培訓。但是再深入一點思考，員工與企業是合作伙伴關系，所謂合作伙伴不是指共處在一

22、個圈子里，而是在兩個平行的圈子中朝一個目標行進。做得不好的企業員工與之是對立的關系；而做得比較好的企業員工與之朝同一個目標行進，雙方若想長久合作，須雙方都明顯見到對自己的利弊，這樣員工才會主動投入工作，產生更大的經濟效益。企業制定培訓計劃，首先要明確一個中心，一個中心走錯了，整個培訓工作僅僅是人力資源部在做秀而已。有太多的企業有整套的培訓制度，甚至長達三十頁、五十頁，但員工根本不會去看，由于員工們不清楚這對他有什么作用，這樣的制度形同虛設。（二）培訓的兩個基本點1第一個基本點 培訓需求分析。2第二個基本點 培訓效果的追蹤。二、心理學在培訓中的應用成年人都不會盲目地做一件事情，因此在設計培訓時，

23、應首當其沖地明確培訓的好處，以與參加過培訓后的運用途徑、培訓的目地。（一）愛德加戴爾的經驗之塔美國教育家愛德加戴爾(EdgerDale)1946年于視聽教學法中首次提出戴爾“經驗之塔”理論。經驗之塔包括三方面的經驗： 抽象的經驗 語言符號 視覺信號1觀察的經驗 視覺信號能帶來更強烈的刺激，會令人印象深刻，老師最好經常變換講課形式，添加視覺刺激，錄音、照片、幻燈、以與一些有爭議的討論話題等等，要組織見習、旅行、觀摩示。2做的經驗員工的參與程度越高其留下的印象就會越深刻，這是正常的心理現象，戴爾發明的經驗之塔正是鑒于此。圖2-1 經驗之塔許多、的講師，會在課程進行過程中組織一些互動活動，比如跳躍、

24、小游戲等等。這在經驗之塔中并沒有體現，其實這種活動并不特別適合員工培訓時的心理，通常高潮越高時會反襯出低谷越低，跳躍活動之后會覺得更難專注。經驗之塔中并沒有標志活躍激情的活動，而都是與培訓有關的，角色扮演、視聽等形式。（二）成年學員九條共同心理成年學員，或者說作為成年人來講，其心理特征具有普遍性，以下我們歸類出九條成年學員的共同心理。1. 我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以與學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西我們所了解的，以與我們已有的經驗，會影響學習新知識和學知識的好壞，這在心理學中被稱為“正遷移”，與之相對應的還有“負遷移”。以開車為例，當你學會開車

25、后，再學其它類型的車會更加困難，因為有些習慣會與你一貫的相違背，如在大陸是靠左邊駕駛，而在駕駛座位則移到了車輛的右側，這么導致許多駕駛錯誤的發生。所謂正遷移就是學會一種車之后學類似的車輛駕駛會更加容易；而換一個駕駛方位后會由于駕駛習慣的原因而比從未學過開車的人更加難以適應，這就是負遷移效果，以往的經驗會為以后新知識的學習造成阻礙。2. 如果我們在學習中運用盡可能多的工具，就會學得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一如果在學習中運用更多的工具會產生更好的效果，這就是小班上課的優勢所在，錄像、案例討論、角色扮演、一對一的演練會令學員們對授課容印象更深刻。3. 我們想學的東

26、西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務我們必須要首先了解做一件事情的目地，然后才能將之做好，為什么要學習，這是培訓的目地。4. 如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他她們的興趣5. 如果是我們親身經歷的情況，學起來就很容易學好。因此，如果我們在培訓過程中讓學員做些不同的工作，就會充分調動起他們的積極性6. 我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”7. 我們希望有一個充滿樂趣的學習環境

27、，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰、鼓勵以與表揚可以創造一個良好的培訓環境8. 我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創造和保持一個良好的培訓環境9. 最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看我們想要和大家一起交換意見，因之在培訓的課堂上就需要有更多的討論與互動，每個人都渴望獲得他人的認可。如果在討論中獲得了他人的尊敬，

28、就會更愿意參與并聽取培訓教師的管理。最近有一種叫做“教練技巧”的課程，課程開始時老師會對培訓學員非常不尊重，將學員批評得體無完膚，甚至批評學員的心智、人品，在批評之后會為學員重新設立一個心智模型，有時候課程的效果會非常好，但這個課程可能不太適合相對來說比較權威的老同學們，罷課、中途離開課堂的大有人在。三、學習，教育，訓練的區別（一）庫伯學習圈David A. Kolb ，庫伯，1939年生，1967年獲哈佛博士學位，1975年發明了 “學習圈”（learning cycle）的概念。1學習的四個階段講成年人心理不得不提的一位，庫伯，他認為學習的過程會經歷四個階段：一是以往的經驗；將以往的經驗加

29、以反思后得到的現象，依據理論進行總結，然后付諸行動。圖2-2 David A. Kolb案例一個小孩在摘花時為玫瑰的刺所傷數次，這形成了過去的經驗，在形成經驗的基礎上這個小孩開始反思：為什么我一碰他就會受傷？經過思考會得到一個結論：可能碰到尖的東西就會受傷，于是形成理論：不要觸碰尖銳的物品，最后付諸行動，所有尖的物品都避免觸碰，于是又增長了新的經驗。從事人力資源就像案例中的小孩子，由于員工在不同心境下接受的程度不同。當與員工溝通時，要先換位思考，先聊聊員工的近況，然后就員工當時情緒、心境選擇合適的溝通方式。圖2-3 庫伯學習圈2. 庫伯理論的基本思想庫伯理論的基本思想包括3個方面： 任何學習過

30、程都應遵循“學習圈”（learning cycle） 任何學習過程都會遵循學習圈，比如案例中的小孩不去觸碰帶刺的物品，就是一個學習的過程，任何人都脫離不開這個學習圈。 學習圈理論強調重視每一個學習者的學習風格的差異：經驗型學習者、反思型學習者、理論型學習者和應用型學習者 學習圈理論強調重視每一位學習者的學習風格，學習者有不同的風格。有的是學究型，比如景潤，偏愛鉆研各種各樣的理論；有的是實用主義者，學以致用、用以致學；而有的人是反應者，先在背后觀察，總結出經驗教訓后再出手。各種類型學習風格的接受方式不同，接受程度也不盡一樣。 集體學習比個體學習的效率高集體學習比個體學習效率高已成為不爭的事實，許

31、多人學習或健身時喜歡找個伴兒，互相督促。許多500強公司會安排員工組成學習圈小組，通常為57個人，在課后進行討論，分析自己的優劣勢，修正有待提高的部分，互幫互學，比個體的學習效率要好得多。四、成年人的不同學習風格（一）成人學習風格問卷依據學習圈的經驗反思理論，可以將學習者分為四類人，學員們也可以通過問卷的方式分析自己是哪類學習者，在網上很容易可以找到這類問卷，名為“成人學習風格問卷”，一共80道選擇題，大約花費40分鐘的時間做完。成人學習風格問卷：（共80題，前10題樣本）如果對某一表達同意的成分大于不同意，則選A，反之則選D。表2-1 成人學習風格問卷表2-2 問卷答案統計（二）四種學習風格

32、種類成年學習者的學習風格各不一樣，大概可以被劃分為四類： 主動主義 反應者 理論家 實用主義者1主動主義者主動主義者，快速反應，馬上行動，“我什么都想試一試”是其口頭禪。這類學習者能夠完全投入新的經驗，沒有任何偏差，享受此時此刻。通常這類學員在課堂上最為活躍，但這類學員普遍都是沖動型，無論適合與不適合，都愿意立即在自己公司執行，相對其他類型學員而言，缺乏冷靜。由于講師所講案例的環境很可能與他所處公司環境、制度的差異，照搬照用的風險較高。2反應者反應即反思，是David A. Kolb學習圈中反思圍，這類學習者總愛在事物上面畫個問號。總是在問為什么，當老師講課時他也能夠聽得進去，但會思考哪些成功

33、案例會與老師所講容契合，他人如何看待此種反饋，以與數據如何，反應者通常很小心謹慎地弄清他人的觀點再付諸行動。3理論家景潤可以說是典型的理論家，他們可以將所有問題都上升到理論的程度，但這類學習者的風景相對比較固化，經常為不可能所禁錮。經常說著“不可能，可是，我們從前”等等詞語。4.實用主義者這類學習者處世哲學為存在即合理，行得通就是好的，他們熱衷于嘗試各種理論和技術，但與主動出擊者不同，他們僅使用行得通的部分，他們不太喜歡太多的道理，也不想討論太多的開放式調論，只是腳踏實地，用指定使用的政策，更喜歡解決問題。（三）培訓九宮格由哈佛大學研究了70余家培訓專業機構后所設計，在9個格子中填入19這9個

34、數字，不許有重復，不許有空格。以哪一段對培訓最后的結果作用最大為標準進行評價。培訓相關工作重要性的調查。(請用1-9來標志各項重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)表2-3 培訓九宮格自檢2-1試做培訓的九宮格，并與哈佛給出的答案進行對比分析。哈佛所給出的評價如下表：7，也就是說哈佛認為培訓老師在課堂上所講的容意義不大，而培訓前與培訓后卻最為重要，老師比較不重要，而學員很重要、管理學員的人很重要，因此老師的分數比較低。表2-4 講師在培訓中的重要性加入公司、離開上司，培訓不能出結果；員工是不是會用，愿不愿意用，主管允不允許用，這其中存在許多我們之前制訂培訓計劃時未思考過的問題，所謂師傅

35、領進門、修行在個人，如果公司中沒有員工可以修行的大環境，沒有實踐的機會，上進的員工只有選擇跳槽了。而如果員工學習了新的技能，并在公司實踐了，但實踐的結果差強人意，管理者們不接受員工嘗試的失敗，會嚴重打擊員工再次實踐的積極性。表2-5 哈佛給出的九宮格答案第三講 第一個基本點-培訓需求分析一、 需求分析的四個層面案例上世紀九十年代，中國正處于由老式打字機向電腦過渡的時期，通常公司的電腦都會交予老板最信任的人專人使用。A公司有位打字員小，打字機用得非常熟練，且深得老板信任，于是老板指定電腦由她專人使用，且為她安排了專門的培訓課程。小學習得很認真，掌握得也比較熟練，但由于心理上患得患失，總是擔心自己

36、出錯，辜負了老板的信任，結果雖然技能上去了，工作質量卻大大下降。結合案例，小的培訓需求至少包括兩方面：硬性需求與軟性需求。每個人都同時會有這兩種需求，而公司通常會看到最明顯、最外在的一種，打字機要更新了，要學電腦，這是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培訓成不成功，完全取決于她心理狀態，也就是說，硬件取決于軟件。現在的培訓市場很豐富，也越來越偏重于軟件方面的培訓，其實人最缺乏的培訓恰恰是情商、逆境商、抗壓力能力、變革的能力、自我應變的能力。案例中的小雖然接受了硬件培訓，但由于軟件培訓沒有跟上，所以用打字機的時候，由于沒經歷過同類的壓力，軟件缺失沒有凸顯出來，經歷變更硬件的變革后，壓力使她害怕出

37、錯，害怕失去領導的信任，背著沉重的包袱，即使接受了培訓也難以施展。在分析培訓需求時，不要把重點放在外在的需求上，而要深入挖掘其在的需求，在的需求才是真正的火源。因此，做培訓需求分析，還需從最戰略的方面開始。培訓需求分析，通常公司會劃分為三層，在這里特別添加一層，也是最重要的一層，戰略分析。(一) 戰略層面對員工的選、育、用、留，四個環節環環相扣，不能單獨拆開，戰略分析實際上與選的層面聯系最為緊密。許多公司不愿意招聘應屆畢業生，認為應屆的學生敬業程度不夠、責任心不強，但也有公司就愿意招聘應屆畢業生，因為他們像一白紙，可塑性強。一種理論是絕對要招，一種理論是絕對不招，哪種有道理呢？其實招聘應屆生與

38、否，應該根據崗位需求、或者說職位需求決定，而公司的職位需求又依據公司的發展戰略制訂，招聘應屆畢業生的單位，無疑要投入更大的培訓成本。招聘中有兩種戰略：一是人才吸引戰略，一是人才投資戰略，這兩種策略的形式恰恰相反。人才吸引戰略是利用高薪將競爭對手培訓好的人才挖到自己公司，實行這種戰略的企業當然盡量避免招聘應屆生；有些公司實行人才投資戰略，有完善的人才儲備計劃，只要有發展潛質，哪怕暫時公司不需要這類人才也招到公司先行儲備，比如華為、順馳、森、寶潔，這些企業都對應屆畢業生青睞有加。招聘戰略由公司的發展戰略所決定，培訓的容、培訓的程度、決定培訓哪位員工，都由公司發展戰略決定。(二) 組織層面分析公司。

39、分析公司也就是分析你的組織、組織的長期目標、短期目標、經營規劃、技術需求。這些需要在年初或年底的時候做一個上年回顧，將下一年的目標明確，再來落實實施成果，未來兩年要實現多少的銷售額，預期銷售額與目前的差距在哪里？根據差距進行相應的人力資源培訓、計劃，這是公司組織層面的分析。(三) 工作層面分析職位。分析職位，包括個人業績標準、崗位說明書、工作分析，以決定培訓的容。最近很時尚的一個概念叫做“有勝任素質”，招聘中經常引用勝任素質模型，各個職位需要什么勝任素質模型，以與模型與員工個人的差距都需要單獨分析。(四) 員工個人層面分析人員。分析人員，是決定誰該接受培訓、誰該被淘汰、誰應該當教練，通過業績評

40、估分析造成差距的原因是否由培訓不當引起。如果技能與業績差距過大，再考慮是否存在非自然因素；如果有意外等情況發生，而并非員工自身的問題，那么就沒有接受培訓的必要；如果是由于銷售人員談判技巧不足，那么就需要談判技巧方面的專業培訓。自檢3-1根據戰略、組織、工作、員工個人四個層面分析公司的培訓需求。二、 培訓需求分析的四個方法培訓需求有四種方法，Training Needs Analysis（TNA）。由于企業的培訓預算有限，不可能做到培訓預算人手一份，而實踐證明，人手一份的培訓效果往往是最差的。因此將員工分級是必要的，挑選出最需要培訓的人員，淘汰不稱職的人員。圖3-1 培訓需求的四種方法（一）全集

41、團分析全集團性的統一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或當年的年初，統一做全集團型的統一分析。1.分析短期與長期的目標全集團統一分析，先分析公司的短期和長期目標，通常在時間上以短期一年、長期三年為限。寧公司的長期目標是：2018年進入世界品牌前五強。也就是說耐克、阿迪、銳步，然后寧，這是公司的一面旗幟，一個有時間期限的夢指引全體員工，如果公司老板沒有這個理念，公司一定沒有長遠的發展，那么每年一次的培訓需求分析意義不大，甚至不需要。如果公司的領導人都不清楚公司發展的方向，員工們的夢想只是做秀，公司的發展戰略是由老板制訂的，人力資源部門負責說服老板、影響老板，將企業的戰略、目標愿景落實成文字，

42、然后做事才能夠有的放矢。金碟軟件公司的長期目標是十年躋身世界軟件十強，金碟目前在國的軟件行業排行第二。有的公司也制訂了長期目標，但目標非常不明確，例如有的公司訂為：立足、面向全國、走向世界。嚴格來說這并不能被稱為目標，充其量是企業的老板做了個夢，所有的目標都要有期限，夢想加上期限才是目標。這家企業的老板首先要考慮將夢想加上期限，用多久的時間，在全國開多少家分店，市場占有率要達到百分之幾，走到世界第幾強，只有這些都落實到文字上，老板做正確的事了，員工才能跟著做正確的事情。2.分析每一個工作類型職位特定需求在全集團統一分析的基礎上，分析每一個工作的類型，職業的特定需求，未來要達到多少銷售額？要學到

43、何種新技能？要掌握何種新知識？將技能需求與企業的目標對接。3.按照職位特定需求評價員工公司中總是有20%的關鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓預算當然要優先考慮關鍵員工，這20%的員工創造著80%的公司業績。如果此時企業的培訓費用還有剩余，則可以考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會成為關鍵員工，而10%的末位員工則根本不應列為培訓圍。4如果有需要，即進行培訓統一分析對員工培訓而言危害是致命的，員工培訓預算人手一份，按部門平均分，根據2080法則，只會令80%的培訓費浪費掉，只培訓值得培訓的員工，如果有需要的話立即進行培訓。這一分析法則的優勢在于與公司發展戰略統一，一年只須做一次

44、，而劣勢則是稍微有些費時間。表3-1 全集團性的統一分析長處短處策略統一費時在整個公司/不同部門適用機械化（二）績效考核分析1所有員工均適用的工作標準提到績效考核繞不開德能勤績考核法，德能勤績四項滿分為100分，各自比重不同，比例最大的是業績，德行與勤奮的比例偏小；能力比較重要，是否滿足職位所要求必備的能力，溝通能力達到幾級？談判技巧達到幾級？產品基本知識、組織能力、團隊管理能力、領導力、執行力等，就這些能力進行考評。德、能、勤、績，各占比重不同，其中任何一項得到提升，總分都會顯現。因此這種考核模式的漏洞顯而易見，在此模式考核下獲得獎勵的經常是有能力而不出業績的員工。2按照標準評估表現-培訓需

45、求德能勤績的考評方法不太合理，不如將員工的能力一項單獨提出，做一個技能評估模型，而專就員工的過程和結果進行考評，忽略員工能力一項。過程加結果，假設的邏輯為：若要得到一定的結果，其能力必與之相當。績效考核加單掛的技能評估模塊，能更清晰地分析出實際的培訓需求，他的優勢是嚴格與表現掛鉤，調整工資的基礎，部門經理的職責；而劣勢則在于只在某一時間段進行，也就是只在每次績效考核時才進行。表3-2 績效考核分析長處短處嚴格與表現掛鉤太具體調整工資的基礎只在某時間段進行培訓部門經理的職責（三）突發事件分析如果企業考評期間拖得比較久，半年一次或者一年一次，也許會在考評期間突然發生某種事件，令人力資源部門或部門經

46、理意識到某一工作程度差強人意，需要提升員工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了關于意外情況的培訓預算。1確定出現的主要問題，找出培訓方案2檢查問題的根源案例由于工人違規操作，在工作吸煙，導致地毯著火，火勢不大，15分鐘后由芬蘭的管理者使用滅火器撲滅了。有趣的是，在這15分鐘的時間，中方的員工們拿著滅火器根本不知道要打開保險栓，推諉是滅火器的質量問題。3治病先治根4注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題被稱為突發事件當然不在培訓預算，企業最好留10%的預算比例作為機動使用，無論幾十萬的預算，預留10%作為應對突發事件的機動費。他的優勢是比較靈活；缺點是不夠系統，對小公

47、司而言適應性更強。表3-3 突發事件分析長處短處靈活（市場經濟下尤其重要） 不系統,小公司更適合（四）員工自我分析HP公司經常采用員工自我分析的形式，員工以自我為中心，分析自己的培訓需求，繼而以點帶面，發展到全集團的培訓需求。1員工為中心2員工自己確定自己的培訓與發展需求每半年HP的人力資源部就會下發統計表，容為：未來六個月你的辦公桌想放哪？你想在未來從事哪個職位，這個職位所必須的技能你清楚嗎？如果不清楚可以上網查或向人力資源部垂詢，但前提是HP有一個很大的勝任素質模型庫。3不需要培訓主管參與HP統計表的第二個問題，如果你現在什么都不做，未來六個月技能你能夠掌握所需的技能嗎？員工的回答當然是N

48、O，所以你要達到那個目標，而那個目標所需的技能你現在并不具備，六個月之前的今天，請問你應該做點什么？4受公司文化的很大影響 公司的學習氛圍能在潛移默化中影響員工，在HP，下班以后去上課非常普遍，即使不在公司的培訓預算，員工也愿意自己付費去進修。表3-4 員工自我分析長處短處自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用惠普公司的職業生涯規劃做得非常到位，所以員工六個月轉崗完全能夠實現。而目前國的企業，特別是一些民營企業，其員工職業生涯規劃幾近于零，切記生搬硬套。三、 了解需求的方法 訪談法 現場觀察法 問卷調查法 面試法等等 （一）培訓需求分析的手段核心小組

49、的方法適用于中小企業，由人力資源部帶頭，成立一個項目小組，人力資源部是組長，人數為35人，其中至少有一個高級副總。小組中人須了解公司各種流程，在做培訓需求分析時，小組成員全部暫時放下手中工作，到事業部、各部門、分公司、各工廠去訪談、做問卷、現場觀摩，共同確認各部門的培訓需求，這樣的結論更能得到公司各部門員工的認可。在發展中公司，中層管理者們的管理技能并不全面，許多中層經理是由于業績好、資歷深而被提升，其管理能力未必強。一對一的溝通是最令他們頭疼的事情，許多中層管理者們會盡量避免與員工正面溝通的機會，而對人力資源部門的統計表則多敷衍了事，這種訪談只是手段不如不做。成立的核心小組實際上承擔了一部分

50、中層管理者們的職責，替他們去與員工溝通，了解培訓需求。圖3-2 培訓需求分析的手段（二）逆商是培訓的重點案例實驗學校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱罵。老師先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求法院追究刑事責任。2003年8月22日，市渝中區法院對此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向市第一中級法院提起上訴。由于小婷上的

51、最后一堂課正是這位老師的課，小婷在課堂上一直邊哭邊寫著什么，現在看來寫的應該是遺書。這位老師竟然一點都沒有意識到，嚴重缺乏對人的敏感性，對人的敏感也是做銷售、做人事、做中層、做負責人必須的核心勝任素質。其實客觀一點分析，小婷自殺只是早晚的問題，她太缺乏抗壓力能力，也就是逆商。她極有可能在成長的過程中未經歷挫折，而挫折是每一個社會人都避免不了的。對企業而言也如是，最重要的培訓需逆商，逆境商數，也就是個人的抗壓力能力。聯想收購了IBM時令世界跌破眼鏡，誰能想到聯想收購了世界500強企業，面對突如其來的變革，許多IBM的員工難以接受，IBM的員工薪水程度幾乎是聯想的兩倍，盡管IBM的員工拿著同樣的薪

52、水，情緒上卻仍然難以接受，這種情緒正是存在于許多白領中的外企情結；而另一方面聯想的員工們更加忿忿不平，為什么我們收購了IBM卻只拿他們一半的薪水，兩邊的心態都不平衡，當心態不平衡時很難做好事情，所以逆商絕對是每個企業的培訓需求。這是一個人人格特質中處于冰山之下的層面，雖然逆商是天生的很難扭轉，但通過一定的培訓技能可以增強。唯一不變的就是變化，你的公司會收購別人，別人也同樣會收購你，你也會并購、重組、上市，會騰飛也會裁員，這對員工而言都是變化，誰能積極接受這種變化，誰就能夠工作得更好。圖3-3 逆境商數第四講 第二個基本點-培訓效果評估與反饋在第三講闡述了，培訓需求要治病先治根，將最大的預算花在

53、最重要的培訓需求中，而最重要的培訓需要往往是隱性的、軟性的，也就是適應變革能力、抗打擊能力。因此建議培訓預算不多的單位，基礎的硬性培訓可以通過發書的形式實現。建議發的書目為誰動了我的奶酪、高效成功人士七個習慣、細節決定成敗，這幾本都是可以影響一生的情商、逆商，影響人們一生好習慣的書。培訓不是萬能的，只能解決左半邊的知識、技能，而右半邊靠的是績效考核、靠的是淘汰機制，淘汰也是一種激勵，學名叫做壓力激勵。如果員工沒有從事的意愿，培訓完全不可能產生效果，溝通、反饋、激勵，不是所有的技能差距都是培訓需求。表4-1 培訓不是萬能的缺乏知識表現障礙設計/實施培訓明確工作標準設計/實施在崗幫助改進行為表現反

54、饋給實踐機會/自學提供更適當的工具與政策修改招聘，提升或調動的程序改進表現和激勵之間的修改工作職責建立技術專家系統一、培訓前評估的方法培訓評估方法不得不提到唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick），培訓效果評估是由他在1959年發明的，包括四階層評估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），其后又由KEVINCRUISE增加了一層，被稱為ROI，投資回報分析(returnoninvest)目前的評估模型為五層。（一）培訓前的評估在培訓前就需要對課程展開評估，評估的容為學員是否具備上課的資質，如果課程定位于中學生，那么博士生

55、和小學生就不適合參與。NOKIA有一點可資借鑒，NOKIA的管理課程是分級別的，如果未通過第一級的課程，第二級的課程不允許報名，這是對學員課前的評估，要求學員上課前必備某些技能，不具備不能聽課，這樣保證了學員與老師的滿意度以與聽課質量。 我們的學員期望從培訓中得到什么？ 培訓后學員需要知道什么與必須知道什么？ 需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？ 什么工作地點會幫助或影響表現？ 培訓要達到什么效果？現實嗎？可衡量嗎？ 我們試圖填補的培訓差距有多大？ 現有資源（人/設備等）是怎樣？ 培訓費用和預計的培訓效果是否相關？二、培訓中評估的方法培訓是否生動有趣，授課的方式學員能否接受，這些培訓的管理者可

56、以與講師與時溝通。 培訓中后勤保障的質量 學員的滿意度 講師的滿意度 學員們是否按我們計劃的那樣學習？ 學員們是否將培訓容和工作聯系起來？ 培訓是否生動有趣？案例金蝶曾在舉辦過一場訓，現場氣氛很熱烈，老師與學員一起做游戲，突破害羞心理，所有人光著腳站在桌上扮演賣報生的角色，大家玩得熱火朝天，無論學員還是老師，培訓的滿意度都很高。同樣的老師去了金蝶的總部，由于金蝶的老總、副總也需要成為職業培訓師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于們的學員都是老總級，當著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學員們就稀稀拉拉的離場了。這時培訓的管理者在培訓中評估發現學員的滿意度降低了，培訓管理者全程參與并與時發

57、現了狀況，在課間休息時與學員進行溝通，得到了學員們的反饋意見，與時調整了授課風格，第二天的課中學員們的滿意度得到了提升。三、培訓后評估的方法培訓課程結束后，組織填寫課程評估表，評估表的學名是smile，也是笑臉的意思。通常在課后直接進行評估給予低分的學員很少，在此后還需對培訓效果繼續跟進。在培訓過后的一段時間，1個月、3個月、6個月時進行培訓容的測試，以考核評估效果。通常6個月后就不需要再考核評估效果，如果學員愿意使用，會在6個月的時間養成習慣，如果未接受，就需要變換形式重新進行培訓。培訓評估方法有訪談、問卷、測驗、觀察記錄、團體座談，如果是知識性培訓，還有證書的考試，還可以組織一班學員進行抽

58、樣調查、團體訪談，以與前一堂課中提到的評鑒小組的形式。 訪談 問卷調查 測驗 觀察記錄法 團體座談法 評鑒小組 控制群組實驗 面談法評鑒小組，就是上堂課中講到的由35位公司核心人員組成的小組，共同評測學員所學的技能有沒有在崗位上得到運用，控制群組測驗方法是能夠真正測出培訓回報的方法之一。例如有40位銷售人員，分為2組，每組20人，其中一組參與培訓，另一組作為培訓參照，培訓后的3個月、6個月后，比較這2組的營業額、銷售利潤，2組中的差距就是培訓的回報。面談法是最為常用的培訓方法，培訓的收益、建議都可以直接獲得，這種方法的缺點是較費時間，比較適合中小企業。四、柯克帕特里克四個層面評估模式與實際運用

59、唐納的四階層評估模型（four-level model of evaluation）對培訓結果的評估通常分為四個層次。圖4-1 Donald L. Kirkpatrick(一)反應層面培訓結果的第一個層次是當場反映學員的反應，do they like it? 學員們是否喜歡這一堂課。LEVEL ONE第一級評估：評估學員對課程的反映與課程實施的計劃。1.收集資料 問卷 課程結束后面談/ 選定的小組 教室里討論2.何時收集 每個模塊結束后 每天結束后 每個課程結束后 幾周后3.只用于根據反饋修改課程。（二）習得層面培訓結果的第二個層次是學員是否有所獲益，do they get it ?有一種簡單

60、易行的評估方法，在培訓前就授課的容給學員一份問卷，于培訓后同樣的問卷可再發予學員，學員兩份試卷間的差距即是講師培訓的效果。LEVEL TWO第二級評估：評估學員對課程的知識掌握多少。1.收集資料 測試 角色扮演以測試學到的知識2.何時收集 培訓前與培訓后測試 課程中3. 只用于 進一步發展課程目標 知識技能的獲得是工作表現的重要方面 工作中表現欠佳可導致經濟損失 需要頒發證書（三）行為層面第三個層次是衡量受訓者的行為，學員學到了，但是否學以致用，是否改變了學員的行為？在培訓結束后，至少16個月的時間，人力資源部要派人到部門咨詢學員所習的技能在實際工作中的運用情況。根據調查，一項新的技能要持續使