1、第十二章 國際營銷組織一、企業組織結構與企業戰略1. 美國學者錢德勒提出“結構跟緊戰略”，認為企業組織結構與企業戰略之間存在著一種對應關系，隨著企業戰略的變化，企業的組織結構也要隨之變化2. 美國哈佛大學教授弗農也認為： （1）當特定產品的市場發生變化時，該產品的有關戰略必須作出適當調整，從而企業的組織結構也必須進行相應的調整（2）與一種產品的生產經營相適應的組織結構形式，可能對另一種產品來說是不合適的。 企 業 組 織 結 構 必 須 和 企 業 戰 略 相 適 應二、企業組織結構的演進階段1. 出口部組織直接出口戰略2. 獨立的海外子公司組織海外直接投資初期3. 國際業務部組織海外直接投資

2、戰略4. 全球組織全球市場戰略1、出口部組織在間接或被動的出口階段，產品出口在全部業務中所占比重很小，出口業務主要委托給中間商進行，企業沒有必要設立專門的出口機構，僅在國內營銷部門內成立一個專門小組來處理相關的出口事務；隨著出口業務比重的增大，出口對企業的重要性增強，此時企業會將出口業務從國內銷售部中獨立出來，設置專門的進出口部來處理進出口業務，成為與其他職能部門地位同等的機構。出口部的主要任務是國際市場信息的搜尋、海外市場的開拓、辦理有關出口的各種事務、聘任并監督代理商等2、獨立的海外子公司組織在海外直接投資初期階段，企業缺乏管理海外子公司的人才和經驗，海外子公司的數量和投資額也較少，此時企

3、業往往會授予海外子公司以相當大的經營自主權，海外子公司可根據東道國市場的具體情況自主開展經營活動。這種組織結構形式又稱為“母子結構”。母子公司之間的協同效應得不到充分發揮3、國際業務部組織隨著產品出口業務的進一步擴大以及海外分支機構的進一步增加，企業需要對各海外機構進行協調、管理和控制，出口部顯然已經不能勝任全部海外業務的管理工作。此時企業會考慮設置一個統一負責管理和控制海外業務、獨立于其他管理部門的管理機構，即“國際業務部”或“國際部”。國際業務部的最主要職能就是通過協調海外子公司的活動來提高企業的經營效率。國際業務部的設立標志著企業的國際化達到較高水平。據美國學者對187家跨國公司的調查，

4、大約有60%的企業是在海外設立了第5家子公司后才開始設立國際業務部。據日本學者對日本跨國公司的調查，有70%以上的企業是在第一家海外子公司設立10年以后才開始設立國際業務部。國際業務部組織結構圖公司總經理國內事業部A國內事業部B國際（業務）部海外子公司A海外子公司B海外子公司C總公司參謀部門設置國際業務部統一負責管理控制海外業務的好處：與國內業務分離，國際業務部可專心于海外市場信息的收集和海外市場的開拓；有利于協調分散在不同國家和地區的海外經營活動，進行資源的綜合配置，實現協同效應；有利于培養具有專門知識和經驗的海外經營活動的管理者和經營者局限性：國際業務部的集權管理難以適應分散經營的需要；國

5、際業務部與國內業務部之間容易發生利益沖突國際業務部組織一般適合于產品品種較少、產品標準化程度較高、技術穩定、地區分布不是很廣的企業。4、全球組織全球組織結構就是企業不再把全部業務活動區分為國內業務和國外業務，而是把整個世界市場視為一個統一的大市場來開展營銷活動，企業在全球范圍內來考慮其資源配置。三、全球組織結構模式 1. 全球職能組織結構 2. 全球產品組織結構 3. 全球地區組織結構 4. 全球矩陣組織結構1. 全球職能組織結構以管理的職能分工為基礎，把相同或相近的職能組合在一起設置為一個管理部門，來組織全球范圍內的生產經營活動。如：營銷職能部門負責各種產品在全球范圍內的營銷活動研究與開發營

6、銷生產財務人事國內營銷產品A產品B產品C國外營銷產品A產品B產品C國內生產產品A產品B產品C國際生產產品A產品B產品C公司總經理全球職能組織結構優點：每個部門只擔任某一職能方面的管理，專業性強；可以減少管理層次，避免機構和人員的重疊；缺陷：高度的專業化分工給相互獨立的專業管理部門之間的溝通和聯系帶來一定困難；各部門間容易產生摩擦，企業高層管理的內部協調負擔較重；各部門都不直接對企業利潤負責，不利于強化部門間的競爭意識，且容易出現相互推諉責任的現象一般適用于企業規模相對較小、產品品種不多、市場不確定性較低、高級管理層能力較強的企業2. 全球產品組織結構以產品類別作為分工基礎，把市場特征相同或相似

7、的產品組合在一起設置為一個部門，即產品事業部，分別負責該類產品在全球范圍內的全部經營活動。公司的總體戰略規劃仍由最高管理層進行，而具體某種產品的計劃則由各個產品事業部進行。每個產品事業部都是一個利潤中心，具有較高的獨立性，擁有一套完整的職能機構。全球產品組織結構公司總經理產品事業部A產品事業部B產品事業部C生產（國內、國外）營銷（國內、國外）人事（國內、國外）公司總部參謀部門財務（國內、國外）波音公司公司總部民用客機部軍用飛機部宇航部直升飛機公司威奇塔公司工程和建筑公司計算機服務公司海洋公司優點：各產品事業部直接面對市場，有利于及時抓住市場機會，在市場信息的收集方面也更具有針對性；一種產品的生

8、產、營銷等可以在全球范圍內進行協調；日常經營決策權下放給各部門，減少了高級管理層的內部協調負擔；各產品事業部都是獨立核算的單位，有利于強化部門間的競爭意識缺陷：職能機構重復設置，管理成本提高；對事業部負責人的要求較高，多面手；各部門獨立性較高，資源難以共享適用于規模較為龐大、產品系列復雜、各產品的生產營銷等差異較大的企業3. 全球地區組織結構根據企業經營的地區范圍，將其在全球的業務劃分為若干個地區事業部，每個地區事業部負責管理該區域范圍內所有產品的生產經營活動以及各項職能工作。每個地區事業部都是一個利潤中心，具有較高的獨立性，負責企業在該地區所有經營活動的計劃和控制，對該地區的生產營銷活動有自

9、主決策的權力，并直接向總經理匯報。全球地區組織結構公司總經理地 區 A地 區 B地 區 C國 家 A國 家 B公司總部參謀部門國 家 C優點：各地區是獨立的利潤中心，減少了總部協調和管理的工作；能實現在某一地區范圍內的企業資源共享；各地區事業部能較好地根據本地區的具體情況進行自主決策缺陷：當企業業務種類增多時，地區組織結構難以協調多種產品或多種業務的經營活動；各地區都要設置相似的職能機構，而且對管理人員的需求量也增大；容易形成地區本位主義適用于產品多樣化程度較低、主要以生產少數幾種產品為中心的專業型企業4. 全球矩陣組織結構不是以職能、產品或地區等要素中的某一個單一要素作為劃分部門、設置機構的

10、基準，而是以其中的某兩個要素作為兩個同等的中心構成二元矩陣組織結構模式。在實踐中，一般以產品和地區為基準的情況比較多，即既有產品事業部也有地區事業部，兩者處于同等地位，共同對企業的經營活動進行管理和控制主要適用于多角化經營程度較高、產品品種較多、同時經營地域范圍也較廣泛的大型跨國公司。全球矩陣組織結構公司總經理母公司職能部門產品A產品B地區A地區B產品B產品A四、各國企業組織結構的特點 1. 美國跨國公司的組織結構 漸進的結構演變：獨立的海外子公司國際業務部全球組織結構 在海外子公司、國際業務部這兩個階段停留時間較短，很快進入全球組織階段。這與二戰后美國經濟高速發展，對外投資急劇增加相關2.歐洲跨國公司的組織結構（1）長期保持“母子結構”原因： 歐洲企業開展跨國經營歷史悠久，海外子公司開展國際經營的經驗豐富； 歐洲各國多為小國，本土市場小，子公司規模往往甚至大于母公司規模； 二戰前及二戰中，很多跨國公司將母公司的一部分職能或資源轉移到了主要的海外子公司（2）許多公司沒有經過國際業務部階段，而是從母子結構直接進入全球組織結構階段。3. 日本跨國公司的組織結構（1）20世紀，大多數跨國公司都采用國際部組織，