1、2002年10月首創(chuàng)集團(tuán)管理咨詢工程首創(chuàng)集團(tuán)管理方式Page 1目錄工程背景工程組企業(yè)診斷的主要結(jié)論集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理方式集團(tuán)及控股公司治理構(gòu)造的調(diào)整集團(tuán)本部的組織構(gòu)造及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程Page 2集團(tuán)對下屬公司的管理方式畢馬威管理咨詢于6月中旬啟動首創(chuàng)集團(tuán)管理咨詢工程，協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)集團(tuán)及控股公司的治理構(gòu)造集團(tuán)本部的組織構(gòu)造設(shè)計集團(tuán)的中心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)工程主要任務(wù)內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)關(guān)于夯基管理根底的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、有效的管理制度和流程體系，為集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)奠定管理根底工程目的Page 3目錄工程背景工程組企業(yè)診斷的主要

2、結(jié)論集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理方式集團(tuán)及控股公司治理構(gòu)造的調(diào)整集團(tuán)本部的組織構(gòu)造及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程Page 4總體診斷結(jié)果顯示，集團(tuán)在管理流程及人力資源管理方面的更為迫切，應(yīng)是近期關(guān)注的重點最正確實際接近最正確實際部分類似略有涉及根本沒有戰(zhàn)略公司治理及下屬公司管理組織人力資源流程Page 5內(nèi)部訪談過程中所反映的公司治理構(gòu)造及下屬公司管理方式的問題，可歸為以下幾個方面：問題描畫問題歸類對下屬公司的績效考核目的單一績效評價粗放式的管理，工程的評價與投資決策的程序化、科學(xué)化缺乏，尚未構(gòu)成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險等管理和控制機(jī)制運(yùn)營管理集團(tuán)任命下屬公司的總經(jīng)理及副總經(jīng)理，下屬公司總經(jīng)理的

3、組閣權(quán)遭到一定限制運(yùn)營者任用集團(tuán)本部各部門在下屬公司管理中的輔助作用很弱集團(tuán)本部職能對全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別股權(quán)管理下屬公司管理體系靠人治，制度化、規(guī)范化和程序化的管理與控制缺乏治理體系的制度化董事會與運(yùn)營層的職能重疊不利未來治理體系的制度化董事會與運(yùn)營層分工治理方式集團(tuán)對在下屬公司的派出董事沒有專業(yè)資歷要求下屬公司董事會構(gòu)成董事會構(gòu)成不規(guī)范集團(tuán)董事會構(gòu)成由于國有獨資產(chǎn)權(quán)問題的限制，使得規(guī)范的治理構(gòu)造難以建立國有獨資一切制及治理構(gòu)造0 1 2 3 4 5Page 6內(nèi)部訪談過程中所反映的公司組織體系的問題，可歸為四個方面問題描畫問題歸類集團(tuán)與下屬公司相應(yīng)部門間尚未建

4、立制度化的的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道與下屬公司溝通部門之間缺乏正常的的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道，部門間的協(xié)調(diào)過多地依托員工的個人關(guān)系進(jìn)展集團(tuán)部門間溝通溝通及協(xié)調(diào)沒有授權(quán)的概念，權(quán)益劃分以及權(quán)益在各層級之間的分配不明確權(quán)益劃分及分布授權(quán)崗位職責(zé)不能根據(jù)業(yè)務(wù)開展及時調(diào)整或調(diào)整緩慢崗位職責(zé)調(diào)整部門內(nèi)各崗位職責(zé)及范圍不明確崗位職責(zé)定位部門職能定位不明晰部門職能定位職能及分工組織構(gòu)造不能隨業(yè)務(wù)開展及時調(diào)整更新組織構(gòu)造調(diào)整集團(tuán)本部職能定位模糊，組織構(gòu)造設(shè)計沒有明確的戰(zhàn)略和方向組織構(gòu)造設(shè)計戰(zhàn)略構(gòu)造合理性0 1 2 3 4 5Page 7內(nèi)部訪談過程中所反映的集團(tuán)人力資源管理的問題，可以歸為以下幾個方面：問題描畫問題歸類

5、沒有明確、系統(tǒng)的提升和退出機(jī)制提升與退出機(jī)制鼓勵機(jī)制的范圍和力度不夠鼓勵機(jī)制招聘的目的不夠明確，用人部門參與缺乏招聘規(guī)劃及流程人員技藝與崗位要求不夠匹配，缺乏中高層專業(yè)人才技藝需求規(guī)劃績效考評體系不健全，缺乏客觀、量化的規(guī)范，考核結(jié)果與鼓勵機(jī)制的結(jié)合不夠嚴(yán)密績效考核用薪酬按級別確定，部門/崗位之間沒有區(qū)分，內(nèi)部差距和鼓勵效果不夠薪酬體系留人才技藝庫正在建立，尚未發(fā)揚(yáng)應(yīng)有作用，不能做到人盡其用知識技藝管理培訓(xùn)方案的目的不夠明確，面向員工的專業(yè)技藝培訓(xùn)欠缺培訓(xùn)育本部高層全部由組織部任命，中低層主要靠內(nèi)部選拔，人員構(gòu)造單一人才來源選有培育方案，但整體梯隊規(guī)劃缺乏后備指點班子培育短少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流

6、動性差，調(diào)整不及時，某些部門編制不夠編制及調(diào)整規(guī)劃人力資源規(guī)劃0 1 2 3 4 5Page 8內(nèi)部訪談過程中所反映的流程問題，可歸為以下幾個方面問題概述問題歸類決策不根據(jù)判決程序，呵斥越級管理與越級匯報執(zhí)行過程內(nèi)部審計規(guī)范尚待同意，亟需加強(qiáng)部門建立與流程規(guī)范制度建立內(nèi)部審計流程僅有對待處置資產(chǎn)的處置流程，而沒有對集團(tuán)資產(chǎn)的運(yùn)營監(jiān)控流程運(yùn)營監(jiān)控資產(chǎn)管理流程缺乏對在投/已投工程的過程控制過程控制決策程序化、科學(xué)化不夠，沒有明晰的投資決策流程投資決策投資流程僅關(guān)注年末能否完成稅后利潤目的，缺乏有效手段進(jìn)展過程控制監(jiān)視與實施沒有預(yù)算，無法預(yù)測未來的資金需求預(yù)算編制預(yù)算流程缺乏有效的戰(zhàn)略實施與管理的監(jiān)

7、控手段，沒有對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的反響與調(diào)整實施與管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程是從上到下的進(jìn)展，沒有從下到上的過程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒有相應(yīng)流程的擔(dān)任人和衡量目的，呵斥關(guān)鍵流程無考核衡量目的主要管理預(yù)算、投資等)流程缺失、且缺乏規(guī)范化、規(guī)范化的流程流程規(guī)范化流程總體評價0 1 2 3 4 5Page 9首創(chuàng)的員工對于集團(tuán)的指點和未來的開展方向有較清楚的認(rèn)識和贊同，但卻以為公司現(xiàn)有的人力資源管理體制沒有最大程度的發(fā)揚(yáng)出人的潛能，管理流程也不夠明晰有效。有較大比例的人對流程和人力資源問題持不表態(tài)的態(tài)度，這也在某種程度上反映出公司在這些方面缺乏成熟的制度體系。工程組從七個方面對集團(tuán)進(jìn)展了組織變革才干的調(diào)查，調(diào)查顯示

8、在指點、戰(zhàn)略等方面，集團(tuán)員工的認(rèn)同度較高，而業(yè)務(wù)流程、人力資源等方面那么較低注：贊同/不贊同程度與分值的對應(yīng)關(guān)系如下：非常不贊同 不贊同 沒意見 贊同 非常贊同 -2 -1 0 1 2 弱 強(qiáng) 平均得分反映出的結(jié)果與贊同度一致，人力資源和管理流程方面的缺乏得到了充分表達(dá)。而在人力資源方面的子系統(tǒng)中，繼續(xù)性規(guī)劃(-0.45)和績效管理-0.08被普遍以為是最弱的雖然各系統(tǒng)的得分均為正值，但數(shù)值偏低，闡明大部分人對調(diào)研涉及的各層面的現(xiàn)狀可以接受，但自信心缺乏集團(tuán)組織中的各個系統(tǒng)的得分顯示，“人力資源 (0.09)和“管理流程0.22是最弱的，“指點 (0.67)和“理念/信仰0.67是最強(qiáng)的。對子

9、工程平均得分的分析，我們發(fā)現(xiàn)如下可以利用的優(yōu)勢和急需抑制的妨礙分值小于零，是三項亟需抑制的妨礙分值低于0.3，應(yīng)引起留意分值超越1，是三項可以利用的優(yōu)勢在問卷涉及的開放性問題中，被訪問者提及最多的五大強(qiáng)項和五大弱項如下集團(tuán)五大強(qiáng)項提及次數(shù)比例集團(tuán)五大弱項提及次數(shù)比例優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊5219%經(jīng)營管理機(jī)制落后，管理流程不清晰3316%強(qiáng)大的政府背景及支持3312%績效考核體系不健全2613%較強(qiáng)的融資能力3011%戰(zhàn)略定位不清晰，核心競爭力不明確2311%團(tuán)結(jié)、敬業(yè)的員工隊伍2710%人力資源管理的整體水平落后2311%良好的“首創(chuàng)”品牌形象及信譽(yù)187%對投資的風(fēng)險控制薄弱178%提出的強(qiáng)項總數(shù)

10、276提出的弱項總數(shù)201意見最為集中的五大強(qiáng)項中，對指點團(tuán)隊的高度一定與問卷的統(tǒng)計結(jié)果一致。對員工隊伍和首創(chuàng)品牌的認(rèn)可從另一個角度印證了集團(tuán)在樹立企業(yè)理念/信仰方面的勝利。參與調(diào)研者對集團(tuán)弱項的看法也與統(tǒng)計結(jié)果和訪談獲得的信息不謀而合，大家普遍以為現(xiàn)行的管理流程、績效考核體系、人力資源體系無法順應(yīng)企業(yè)的開展。另外，集團(tuán)急需突出明確中心競爭力，并在此根底上加強(qiáng)對投資風(fēng)險包括過程風(fēng)險的控制，例如完善預(yù)算管理體系、決策體系等。Page 13目錄工程背景工程組企業(yè)診斷的主要結(jié)論集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理方式集團(tuán)及控股公司治理構(gòu)造的調(diào)整集團(tuán)本部的組織構(gòu)造及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程Page 14業(yè)

11、務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團(tuán)總部的費用集團(tuán)本部的價值添加集團(tuán)本部的價值耗費公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流集團(tuán)總部的影響集團(tuán)本部必需確保 X(Y+Z)XY集團(tuán)本部功能定位的出發(fā)點，是使集團(tuán)整體的價值最大化ZPage 15集團(tuán)所擁有的中心技藝和資源優(yōu)勢是近幾年首創(chuàng)開展的有力保證，其中政府背景和指點層的才干起著關(guān)鍵作用闡明中心技藝融資才干具有利用股權(quán)、債務(wù)和信譽(yù)等多種融資方式的才干和渠道資源優(yōu)勢政府關(guān)系集團(tuán)與北京市政府關(guān)系親密，具有良好的政府公關(guān)技藝和資源，并具有向外地擴(kuò)展的根底外部資源整合才干借助強(qiáng)大的政府背景，有獨特的獲取工程的渠道，并可以為企業(yè)所用集團(tuán)管理才

12、干集團(tuán)指點人對集團(tuán)及其所屬公司有強(qiáng)大的影響力和制約才干資本實力擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的資信保證首創(chuàng)品牌創(chuàng)建并維護(hù)了首創(chuàng)品牌，首創(chuàng)房地產(chǎn)已成為行業(yè)知名品牌，首創(chuàng)環(huán)保品牌正在積極培育中戰(zhàn)略決策才干集團(tuán)指點層擅長捕捉戰(zhàn)略時機(jī)，判別準(zhǔn)確指點者個人才干集團(tuán)主要指點人思想敏銳、頭腦靈敏，不僅具有企業(yè)家的開辟和奉獻(xiàn)精神，而且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊作戰(zhàn)才干集團(tuán)的技藝和資源資本運(yùn)作才干充分利用資本市場，運(yùn)作手法靈敏，實行了一系列業(yè)務(wù)組合，完成集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)建Page 16集團(tuán)的中心技藝與資源優(yōu)勢，目前是未來仍將是各業(yè)務(wù)板塊繼續(xù)開展的主要動力之一所需技藝所需資源集團(tuán)本部的作用業(yè)務(wù)板塊的作用戰(zhàn)略決策才干指點者個人才干

13、外部資源整合才干政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部資源整合才干工程管理才干行業(yè)分析專家外部專家戰(zhàn)略決策才干外部資源整合才干工程管理才干政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部專家指點者個人才干資本運(yùn)作才干融資才干工程管理才干政府關(guān)系資本實力首創(chuàng)品牌指點者個人才干集團(tuán)管理才干外部資源整合才干工程管理才干首創(chuàng)品牌行業(yè)分析專家外部專家集團(tuán)管理才干外部資源整合才干運(yùn)營管理才干工程管理才干行業(yè)分析專家職業(yè)經(jīng)理人從對集團(tuán)有艱苦影響的工程運(yùn)營過程的角度來看，闡明集團(tuán)本部在首創(chuàng)集團(tuán)開展壯大的過程中，發(fā)揚(yáng)了主要的作用，因此發(fā)明了最大的價值。在首創(chuàng)未來的開展中，集團(tuán)本部仍將是最大的價值發(fā)明者。例如工程評價工程融資工程建立工程運(yùn)營工程開發(fā)工

14、程談判工程退出戰(zhàn)略決策才干集團(tuán)管理才干外部資源整合才干行業(yè)分析專家職業(yè)經(jīng)理人Page 17集團(tuán)目前對各業(yè)務(wù)板塊的管理中存在的問題問題方面對下屬公司的績效考核目的單一績效評價粗放式的管理，工程的評價與投資決策的程序化、科學(xué)化缺乏，尚未構(gòu)成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險等管理和控制機(jī)制運(yùn)營管理下屬公司運(yùn)營者的選用市場化程度低運(yùn)營者任用集團(tuán)本部各部門在下屬公司管理中的職能定位不清楚，因此部門輔助決策、管理的作用很弱本部職能沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點，采取有針對性的管理方式對全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別管理方式集團(tuán)指點層認(rèn)同“放權(quán)式管理的重要性，但對“放權(quán)的內(nèi)涵、 “放權(quán)的范圍和“放權(quán)的方

15、式還沒有明確的界定，對權(quán)益和責(zé)任的劃分不明晰放權(quán)僅關(guān)注年末能否完成稅后利潤目的，缺乏有效手段進(jìn)展過程控制缺乏對在投/已投工程的過程控制監(jiān)控手段較弱，如內(nèi)部審計的部門與流程建立都尚不規(guī)范監(jiān)控控股公司董事會控股公司董事會沒有發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的作用派出董事的管理沒有制度化，如缺乏資歷要求和業(yè)績評價Page 18集團(tuán)管理功能定位與方式設(shè)計的指點原那么放權(quán)式管理符合集團(tuán)的歷史特點及現(xiàn)狀，各業(yè)務(wù)板塊自主、靈敏的運(yùn)營是首創(chuàng)開展壯大的關(guān)鍵的要素之一放權(quán)式管理不等于粗放式的管理，集團(tuán)將各板塊企業(yè)的運(yùn)營權(quán)下放的同時，應(yīng)享有充分的知情權(quán)，注重戰(zhàn)略性的指點和管理，建立制度化、規(guī)范化的監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營情況的機(jī)制放權(quán)式管理管理支持與

16、控制并重易于操作集團(tuán)管理技藝與資源的優(yōu)化配置集團(tuán)的指點、管理技藝是稀缺的資源，應(yīng)將其優(yōu)化配置到最需求的業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而產(chǎn)生最大的價值使集團(tuán)資源優(yōu)勢得到充分的共享促進(jìn)業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)原那么闡明集團(tuán)管理的重點，是戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源和績效，同時建立集團(tuán)的管理制度、政策、規(guī)范等并在集團(tuán)內(nèi)推行集團(tuán)的控制功能應(yīng)著力于風(fēng)險控制、運(yùn)營過程監(jiān)控及管理制度執(zhí)行的監(jiān)控方式的設(shè)計符合首創(chuàng)的實踐，具有可操作性根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點，及控股方式的不同，采用不同的管理方式和方式Page 19根據(jù)上述原那么，分析首創(chuàng)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的情況，建議采用復(fù)合型的管理方式運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者

17、運(yùn)營管理戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干涉的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)首創(chuàng)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)首創(chuàng)集團(tuán)放權(quán)式管理的指點思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊詳細(xì)運(yùn)營過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不能夠，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)首創(chuàng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決議了首創(chuàng)不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者首創(chuàng)集團(tuán)不宜采用任一單一的管理方式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群下屬公司的開展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的位置，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理方式建議Page 20因此，首

18、創(chuàng)集團(tuán)本部應(yīng)實現(xiàn)如下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目的并考核艱苦投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處置制定集團(tuán)的政策和規(guī)范培育集團(tuán)/板塊中心才干變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運(yùn)營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技藝協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政Page 21根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目的及重點運(yùn)營管理戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干涉的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A目的管理使下屬企業(yè)具有繼續(xù)的盈利才

19、干并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目的并監(jiān)控在下屬企業(yè)需求的時候，提供必要的技藝和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持方式集團(tuán)管理的目的集團(tuán)管理的重點目的管理協(xié)助下屬企業(yè)建立中心競爭才干參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及艱苦投資工程的評價和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技藝和資源支持，如工程開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的中心才干扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決議下屬企業(yè)的開展方向、目的及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)展業(yè)務(wù)開辟和市場的開發(fā)參與主要投資工程的評價與決策，控制并防備風(fēng)險在技藝和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值親密監(jiān)控盈利情況及現(xiàn)金流必要的時

20、候，經(jīng)過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最正確時機(jī)退出盡能夠防止對集團(tuán)技藝和資源的耗費效益監(jiān)控首創(chuàng)集團(tuán)復(fù)合型的管理方式Page 22復(fù)合型的管理方式，表現(xiàn)為集團(tuán)的功能在不同方式下管理的深度不一目的管理房地產(chǎn)扶持根底設(shè)備培育金融 高科技效益監(jiān)控貿(mào)易 酒店戰(zhàn)略管理風(fēng)險監(jiān)控運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持表示很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度Page 23目的管理型適用于房地產(chǎn)板塊是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額在集團(tuán)中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 有較為明晰戰(zhàn)略目的，運(yùn)營戰(zhàn)略有待完善初步構(gòu)成了中心才干構(gòu)成了較為完好的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)有一定的市場規(guī)模可獨立開展工程開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展品牌的影響力初

21、步構(gòu)成，具備一定的市場競爭才干提高房地產(chǎn)投資管理才干，打造首創(chuàng)房地產(chǎn)精品工程需求進(jìn)一步拓寬融資渠道在全國范圍內(nèi)進(jìn)展規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開辟提高房地產(chǎn)物業(yè)管理程度根本構(gòu)成了一支具有行業(yè)實際閱歷和管理閱歷的管理團(tuán)隊根本構(gòu)成了一支具有專業(yè)性較強(qiáng)的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征Page 24集團(tuán)的管理功能目的管理型房地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制根據(jù)板塊企業(yè)的開展特點，制定目的并考核績效目的不僅包括結(jié)果性的財務(wù)目的，還有戰(zhàn)略性的運(yùn)營目的如勝利實現(xiàn)海外上市進(jìn)展年度財務(wù)報表和特殊事項審計監(jiān)控債務(wù)風(fēng)險和現(xiàn)金流情況審核、評價板塊的風(fēng)險機(jī)制運(yùn)營情況財務(wù)風(fēng)險制定目的審核戰(zhàn)略審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有

22、無潛在的或異常的風(fēng)險，并提出對策制定板塊企業(yè)艱苦的重組、改制事項的方案并協(xié)助實施艱苦投資工程的審批運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控工程運(yùn)作過程中例外事件的處置，如導(dǎo)致工程中斷、工程延遲等事件運(yùn)營協(xié)調(diào)提供獲取土地資源的支持提供資金、貸款及擔(dān)保支持政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持制定、統(tǒng)籌謀劃媒體宣傳、品牌管理等方面的根本原那么和方案運(yùn)營支持職能支持指點管理團(tuán)隊的建立監(jiān)控薪酬、鼓勵體系人力資源財務(wù)監(jiān)控主要財務(wù)目的信息系統(tǒng)滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)規(guī)范Page 25扶持型適用于根底設(shè)備板塊是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)和利潤中占有很大的份額在集團(tuán)中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 有較明晰的開展戰(zhàn)略和目的

23、 尚未構(gòu)成中心才干尚未構(gòu)成完好的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)有品牌，但影響不大，市場競爭力較弱具有一定的獨立開展工程開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的才干提高管理和運(yùn)營才干建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的中心才干提高市場開辟和工程運(yùn)作才干開展國際協(xié)作管理團(tuán)隊整體素質(zhì)較高，但普遍缺乏行業(yè)實際閱歷尚未構(gòu)成一支知識構(gòu)造、專業(yè)技藝分布合理、平衡的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征Page 26集團(tuán)的管理功能扶持型根底設(shè)備板塊審定板塊企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性、有無潛在異常風(fēng)險，及有無業(yè)務(wù)組合的艱苦變化對板塊企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展過程監(jiān)控制定板塊企業(yè)艱苦的重組、改制事項的方案并執(zhí)行參與艱苦投資工程的評價指點戰(zhàn)略制定確定績效目的確定績效目的并考核，主要的

24、績效目的應(yīng)包括結(jié)果性的財務(wù)目的，如稅后利潤、艱苦工程的進(jìn)展，及管理和運(yùn)營體系的建立和完善等戰(zhàn)略管理監(jiān)控投資決策風(fēng)險跟蹤板塊企業(yè)艱苦工程的運(yùn)營過程運(yùn)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控資本本錢、負(fù)債率監(jiān)控表外融資風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持運(yùn)營支持為艱苦工程籌措資金，并提供擔(dān)保效力為板塊企業(yè)提供政府關(guān)系資源的支持協(xié)助板塊企業(yè)整合外部資源，建立聯(lián)盟、協(xié)作關(guān)系提升管理技藝，協(xié)助選拔管理人才人力資源財務(wù)監(jiān)控財務(wù)目的信息系統(tǒng)滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)規(guī)范Page 27培育型適用于金融和高科技板塊尚未構(gòu)成集團(tuán)的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒有利潤奉獻(xiàn)在集團(tuán)中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn) 沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定

25、位不明確業(yè)務(wù)點多且分散，不能構(gòu)成完好的行業(yè)鏈條規(guī)模普遍較小 沒有構(gòu)成首創(chuàng)品牌工程開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃確定明確的戰(zhàn)略開展方向，突出主業(yè)并實現(xiàn)規(guī)模化吸引頂級的專業(yè)人才建立系統(tǒng)的運(yùn)營和管理體系缺乏系統(tǒng)的專業(yè)人才和管理人才板塊企業(yè)的典型特征Page 28集團(tuán)的管理功能培育型金融、高科技指點并參與決議開展方向、業(yè)務(wù)組合及開展目的協(xié)助戰(zhàn)略實施審核投資工程參與戰(zhàn)略制定確定績效目的制定全面的目的體系并考核注重過程目的的考核戰(zhàn)略管理控制投資決策風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)過預(yù)算管理控制費用風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營支持指點板塊企業(yè)的運(yùn)營提供所需的技藝和資源支持職能支持選育高層管理團(tuán)隊監(jiān)控薪酬、鼓勵體系人力資源財務(wù)全面的財務(wù)監(jiān)管

26、信息系統(tǒng)滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)規(guī)范監(jiān)控信息系統(tǒng)本錢Page 29效益監(jiān)控型適用于酒店和貿(mào)易板塊在集團(tuán)總資產(chǎn)所占比重較小，業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)戰(zhàn)略目的不一致 在集團(tuán)中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 面臨的挑戰(zhàn) 板塊本身的戰(zhàn)略與集團(tuán)對板塊的戰(zhàn)略定位不太一致板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 有相對完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)市場競爭力較弱 同業(yè)猛烈的競爭需加強(qiáng)運(yùn)營管理才干營運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力需求尋覓退出的時機(jī)與通道板塊企業(yè)的典型特征Page 30集團(tuán)的管理功能效益監(jiān)控型酒店、貿(mào)易確定績效目的制定利潤目的并考核戰(zhàn)略管理監(jiān)控本錢運(yùn)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控現(xiàn)金流風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營支持協(xié)助尋覓重組、退出時機(jī)提高價值，改善資產(chǎn)質(zhì)量和效力

27、質(zhì)量職能支持支持與強(qiáng)化管理才干人力資源財務(wù)協(xié)助進(jìn)展財務(wù)本錢分析和控制信息系統(tǒng)滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)規(guī)范Page 31目錄工程背景工程組企業(yè)診斷的主要結(jié)論集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理方式集團(tuán)及控股公司治理構(gòu)造的調(diào)整集團(tuán)本部的組織構(gòu)造及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程Page 32在公司治理層面有限的調(diào)整，應(yīng)以企業(yè)長期繼續(xù)安康開展為出發(fā)點在管理制度的層面，保證集團(tuán)的長期繼續(xù)安康開展董事會與管理層進(jìn)展合理的分工，規(guī)范董事會的運(yùn)作，充分發(fā)揚(yáng)對管理層的監(jiān)視和制約作用，在制度上保證管理層在運(yùn)營管理方面的自主性設(shè)立專門委員會，使集團(tuán)的決策機(jī)制更為科學(xué)董事會管理層專門委員會監(jiān)事會目的調(diào)整內(nèi)容權(quán)益的平衡與制約機(jī)制將

28、不可防止地影響決策效率，但將在制度上規(guī)范個人對組織的影響，降低人為要素對組織呵斥艱苦風(fēng)險或猛烈動蕩的能夠性影響Page 33為使集團(tuán)董事會的決策更具科學(xué)性，并有效地防備風(fēng)險，董事會應(yīng)設(shè)立專門委員會，輔助董事會的決策專門委員會類型 典型的職能戰(zhàn)略決策委員會審核制定公司長期開展戰(zhàn)略監(jiān)視、核實公司艱苦投資決策審計委員會檢查公司會計政策、財務(wù)情況和報告程序考核公司的內(nèi)部控制體系檢查并監(jiān)視公司的風(fēng)險檢查公司遵守法律法規(guī)的情況提名委員會制定董事選擇的規(guī)范和程序廣泛選擇董事候選人審核股東和監(jiān)事會提名的董事候選人薪酬與考核委員會制定董事會成員的薪酬方案制定公司高管人員的薪酬方案、政策與考核制定績效的規(guī)范投資委

29、員會設(shè)計科學(xué)的投資工程評價方法為公司決策提供可信的評價結(jié)果為工程管理提供可行性建議董事會鑒于首創(chuàng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資型集團(tuán)公司的特點，有較多艱苦的投資工程需求由集團(tuán)董事會進(jìn)展審批，以及集團(tuán)實行預(yù)算管理的必要性，應(yīng)先設(shè)投資委員會預(yù)算委員會審核公司年度運(yùn)營方案及預(yù)算監(jiān)視年度預(yù)算的執(zhí)行情況Page 34集團(tuán)投資委員會的構(gòu)成及職能董事會普通由董事會一名獨立董事?lián)文骋粚ｉT委員會的任務(wù)鑒于集團(tuán)目前無獨立董事，且董事會人員較少，為防止董事會成員決策的反復(fù)性及投資委員會任務(wù)的獨立性，建議目前董事會成員不參與投資委員會管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部、及方案財務(wù)部門擔(dān)任人為投資委

30、員會成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構(gòu)成審查、評價集團(tuán)擬投資工程及控股公司限額以上投資工程的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見投資委員會職能Page 35投資委員會審查工程的范圍集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)展的投資工程集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目的，對現(xiàn)有板塊構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，由此產(chǎn)生的艱苦并購、重組工程集團(tuán)本部投資工程下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資工程目的管理型： 2000 萬元及以上扶持型： 1000 萬元及以上培育型： 500 萬元及以上效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以

31、外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)造及資產(chǎn)構(gòu)造產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的工程控股公司的投資工程Page 36投資委員會的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會董事會開場審查擬投資工程的投資方案，進(jìn)展市場分析/盡職調(diào)查，并完成工程的初步評價審核初步評價審核投資方案同意投資工程進(jìn)入工程實施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的任務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)那么并經(jīng)董事會同意由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)工程類型選擇專家委員并擔(dān)任召集和組織投資委員會的會議業(yè)務(wù)拓展部對專家委員能否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程闡明對控股公司限額以上的投資工程，除非工程具有艱苦風(fēng)險要素，總經(jīng)理普通不應(yīng)直接否決，可要

32、求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進(jìn)展更為深化的評價投資委員會成員需進(jìn)展書面的表決，明確提出贊同或不贊同的意見并闡明理由投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員能否盡職的根據(jù)只需經(jīng)投資委員會表決經(jīng)過的工程，才可進(jìn)入董事會討論并表決董事長對能否同意投資工程擁有一票否決權(quán)董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決議能否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進(jìn)展審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔Page 37執(zhí)行組織構(gòu)造過渡方案期間，投資委員會的運(yùn)作建議由業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行集團(tuán)新業(yè)務(wù)開發(fā)的職能由運(yùn)營管理一部和二部分別對不同下屬板塊企業(yè)限額以上投資工程進(jìn)展管理由于在過渡的組織調(diào)整方案中投資委員

33、會的召集和組織任務(wù)仍由業(yè)務(wù)拓展部擔(dān)任，由運(yùn)營管理一部和二部提名相應(yīng)的行業(yè)專家屬集團(tuán)新業(yè)務(wù)開發(fā)的投資工程的評審，由業(yè)務(wù)拓展部擔(dān)任進(jìn)展初步的評價，并向投資委員會報送工程方案及初步評價報告，供投資委員會討論表決屬下屬板塊企業(yè)限額以上投資工程的評審，由相應(yīng)運(yùn)營管理部進(jìn)展工程的初步評價，并預(yù)備相關(guān)資料報投資委員會，業(yè)務(wù)拓展部就投資委員會的召集和組織提供必要的協(xié)助因此建議Page 38集團(tuán)預(yù)算委員會的構(gòu)成、職能及運(yùn)作方式董事會由于集團(tuán)董事會人員較少，為防止董事會成員決策的反復(fù)性，建議目前董事會成員不參與預(yù)算委員會管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及方案財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部等部門擔(dān)任人為投資委

34、員會成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)擔(dān)任人為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營方案的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)視集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算委員會職能任務(wù)機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會的任務(wù)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)方案財務(wù)部，擔(dān)任提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會任務(wù)程序方案財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核方案財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，經(jīng)過后報董事會同意方案財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運(yùn)作方式Page 39集團(tuán)下屬公司治理的中心問題

35、，是如何經(jīng)過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理構(gòu)造股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的勝利上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理構(gòu)造控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的中心問題，是如何經(jīng)過派出董事，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖Page 40集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制位置，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會構(gòu)成中華人民共和國公司法上市公司治理準(zhǔn)那么關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指點意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對公司治理構(gòu)造的要求

36、* 控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理*財務(wù)總監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事一切董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會決議聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務(wù)擔(dān)任人、營銷擔(dān)任人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)Page 41集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)管理層兼任，由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決議由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決議集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決議職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，擔(dān)任控股公司董事會的任