1、圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多銀聯數據服務有限公司林曉莉在新的管理時代企業管理必須有有效的預算體系、內控和風圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多險管理體系以及合理的成本分攤體系來支撐，使得財務和會計支持更加科學的管理決策，告別模糊管理，實現高效管理。阿米巴經營與日航重建的案例印象深刻。本文對此進行探討。一、阿米巴經營概述1.阿米巴模式概述。阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業京瓷和第二電信（kddi）,正是阿米巴經營模式讓這兩家企業長盛不衰，京瓷更

2、是創造了神話一般的業績50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展，逐漸成長為世界500強；2010年2月1日稻盛和夫出任破產重建的日航董事圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多長，嘗試把阿米巴經營模式導入日航，帶領日航創造了公司歷史上空前的利潤，是阿米巴經營讓日航獲得重生。日航特別顧問長森田直行說：“阿米巴經營是非常優秀的管理會計，也是圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多非常好的經營系統，其核心要素有：非常細小的組織、獨特的收支結算、及時的經營信息。不管公司高層也好，事業部領導也好，阿米巴領導也好，都可以以

3、管理會計為中心進行經營。對公司高層最重要的利潤，也可以成為阿米巴領導最重要的目標。”見圖（1）。從圖（1）看出，企業的總體損益表聯動管理會計核算表，將企業的全部業務通過多層分解到n個阿米巴核算單位中，讓每個員工都有存在的價值，最終實現全員參與企業經營。2.阿米巴模式條件。阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式。推行時應該遵循基本的規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。根據日本神戶大學教授三矢裕創造高收益的阿米巴模式圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多書中的介紹，阿米巴經營模式需要一些必要條件，如足夠的內部信任、嚴謹的數據核算、及時的信息反饋

4、等等，特別重要的是必須時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多這是因為現代企業經營越來越重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。這時，阿米巴領導人將責無旁貸。二、基于阿米巴管理會計案例實踐1.案例簡介。銀聯數據服務有限公司于2003年在上海成立。圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多公司主要業務是計算機軟件研發和銷售，系統集成，數據處理（發卡處理、主機托管、災備服務等）及相關的技術咨詢和技術服務。作為

5、專業的金融數據處理服務商，公司竭誠為客戶提供安全、穩定的系統平臺和優質、高效、規范的金融數據服務，如貸記卡、借記卡、預付公司秉承卡、ic卡、準貸記卡、虛擬卡、復合卡等多種產品的發卡數據處理等多項服務。“客戶第一”的企業理念，積極進取，勇于開拓，贏得了廣大客戶的信任和尊重，在國內發卡數據處理外包服務市場處于領先地位。一個公司的長期健康穩健的發展與其嚴謹的內控管圖（3）是全面成本管理下的項目成本分解。同時，單一項目成本也可以對項目成本報告有多理體系是息息相關的，公司在持續關注各類業務發展的同時，也一直根據自身的業務特點持續進行管理會計實踐。其管理會計的實踐主要包括以下方面：一是利用相同維度的項目收

6、入與項目成本的配比研究，客觀地反映公司盈利在各類產品、服務上的實際分布情況，反映各,以加客戶對公司盈利的貢獻情況。二是通過項目盈利分析倒推公司各項成本實際投入分布強項目成本管理。三是通過對公司現有各類資源的投入分布及形成的項目盈利分布情況分析，為公司及各級管理部門在了解并利用現有資源，繼續推動業務轉型，拓展服務領域，豐富產品線等方面提供一定的決策支持。2.管理會計實踐。（1）劃分作業管理單元。即以項目為作業管理單位，推進項目管理，將公司的全部業務根據不同服務大類、不同工作狀態、不同客戶對象劃分成不同的項目單位，并設置項目負責人。如公司專業提供外包服務有發卡服務和外圍服務等，區分銷售階段、實施階

7、段和運維階段，不同的項目管理階段分別設置了銷售經理、項目經理和客戶經理分別負責不同的項目管理。（2）推進全面成本管理。依據企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，鼓勵全員參與，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制。固化項目成本核算流程，讓項目成本核算工作流程化、數據科學化、結果系統化。見圖（2）。公司將項目成本分成項目直接成本、人力資源成本、生產資源成本及經營管理成本等四個部分，當每部分成本發生時或直接認定到項目成本，或根據不同的作業動因按照既定的規則分配到相關項目，（3）建立管理會計核算體系。層次的解讀，以便分析項目盈利能力或進行項目可

8、行性分析。分別核算每一個項目的收入和成本支出，并計算出該項目的盈利狀況或估計新項目的盈利能力。設置不同層級的管理會計報表報告系統，及時反饋各項目、各服務、甚至全公司的管理會計信息，讓項目負責人、部門負責人和公司經營層及時了解業務現狀。根據項目負責人的管理水平，適時推進項目預算管理，讓項目負責人對所管理的項目進度、收支狀況均有了解，并對異常項目提出對應決策方案，最終達到提高整體項目管理水平。圖（4）是從制度基礎、操作模型、報告體系層面的管理會計體系。（4）比較公司損益表與管理會計核算表。分析其差異程度和差異形成的原因，并提出下一步的優化措施。經過多年的努力，公司損益表和管理會計核算表間的差異越來越小，管理會計核算的準確性也越來越高。上述特點與阿米巴經營模式的核心要素有相似之處，銀聯數據服務有限公司的管理會計實踐較好地詮釋了阿米三、結語阿米巴經營模巴經營模式，是阿米巴經營與中國企業管理會計實踐結合的案例。式需要解決的難題，公司在管理會計實踐中同樣也在面臨，如怎樣劃分日益復雜的公司業務狀況，貫徹經營者意志并保持權