1、WORD63/63BZ公司績效管理體系研究與設計目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc24297930前言 PAGEREF _Toc24297930 h 1HYPERLINK l _Toc24297931第一部分績效管理的理論研究 PAGEREF _Toc24297931 h 3HYPERLINK l _Toc242979321.1 績效管理概述 PAGEREF _Toc24297932 h 3HYPERLINK l _Toc242979331.1.1 績效的意義 PAGEREF _Toc24297933 h 3HYPERLINK l _Toc242979341.

2、1.2 績效管理的含義 PAGEREF _Toc24297934 h 3HYPERLINK l _Toc242979351.1.3 績效管理系統的主要目的 PAGEREF _Toc24297935 h 4HYPERLINK l _Toc242979361.1.4 績效管理的重要性 PAGEREF _Toc24297936 h 6HYPERLINK l _Toc242979371.2 績效管理的容 PAGEREF _Toc24297937 h 9HYPERLINK l _Toc242979381.2.1 績效管理的基礎工作 PAGEREF _Toc24297938 h 9HYPERLINK l

3、_Toc242979391.2.2 績效指標的設定 PAGEREF _Toc24297939 h 10HYPERLINK l _Toc242979401.2.3 績效計劃 PAGEREF _Toc24297940 h 11HYPERLINK l _Toc242979411.2.4 績效實施與管理 PAGEREF _Toc24297941 h 11HYPERLINK l _Toc242979421.2.5 績效考核 PAGEREF _Toc24297942 h 12HYPERLINK l _Toc242979431.2.6 績效反饋面談 PAGEREF _Toc24297943 h 12HYPE

4、RLINK l _Toc242979441.2.7 績效考核結果利用 PAGEREF _Toc24297944 h 13HYPERLINK l _Toc242979451.3 績效管理與組織戰略的關系 PAGEREF _Toc24297945 h 14HYPERLINK l _Toc242979461.4 績效管理在人力資源管理中的定位 PAGEREF _Toc24297946 h 16HYPERLINK l _Toc242979471.4.1 績效管理在人力資源管理中的定位 PAGEREF _Toc24297947 h 16HYPERLINK l _Toc242979481.4.2 績效管理

5、與人力資源中其它環節的關系 PAGEREF _Toc24297948 h 17HYPERLINK l _Toc242979491.5 績效管理的關鍵要素與普遍存在的問題 PAGEREF _Toc24297949 h 18HYPERLINK l _Toc242979501.5.1 績效管理的關鍵要素 PAGEREF _Toc24297950 h 18HYPERLINK l _Toc242979511.5.2 績效管理中普遍存在的問題 PAGEREF _Toc24297951 h 19HYPERLINK l _Toc24297952第二部分 BZ公司績效考核體系現狀評價 PAGEREF _Toc2

6、4297952 h 21HYPERLINK l _Toc242979532.1 公司現狀 PAGEREF _Toc24297953 h 21HYPERLINK l _Toc242979542.2 BZ公司績效考核體系現狀評價 PAGEREF _Toc24297954 h 21HYPERLINK l _Toc242979552.2.1 BZ公司績效考核體系現狀 PAGEREF _Toc24297955 h 21HYPERLINK l _Toc242979562.2.2 BZ公司績效考核體系現狀評價 PAGEREF _Toc24297956 h 22HYPERLINK l _Toc24297957

7、第三部分 BZ公司績效管理體系設計 PAGEREF _Toc24297957 h 25HYPERLINK l _Toc242979583.1 項目流程 PAGEREF _Toc24297958 h 25HYPERLINK l _Toc242979593.2 企業基本情況診斷 PAGEREF _Toc24297959 h 26HYPERLINK l _Toc242979603.2.1 “PM組織測評系統”分析 PAGEREF _Toc24297960 h 26HYPERLINK l _Toc242979613.2.2 BZ公司基本情況調查結果 PAGEREF _Toc24297961 h 27H

8、YPERLINK l _Toc242979623.3 組織機構調整 PAGEREF _Toc24297962 h 34HYPERLINK l _Toc242979633.4 工作分析 PAGEREF _Toc24297963 h 35HYPERLINK l _Toc242979643.5 績效管理體系的設計 PAGEREF _Toc24297964 h 37HYPERLINK l _Toc242979653.5.1 績效管理體系設計的思路和原則 PAGEREF _Toc24297965 h 37HYPERLINK l _Toc242979663.5.2 BZ公司績效管理體系設計方案 PAGER

9、EF _Toc24297966 h 39HYPERLINK l _Toc24297967第四部分 BZ公司績效管理體系運行評估和總結 PAGEREF _Toc24297967 h 55HYPERLINK l _Toc242979684.1 BZ公司原有績效考核體系和新績效管理體系對比 PAGEREF _Toc24297968 h 55HYPERLINK l _Toc242979694.1.1 對績效管理進行明確的定位 PAGEREF _Toc24297969 h 55HYPERLINK l _Toc242979704.1.2 績效指標體系更具科學性 PAGEREF _Toc24297970 h

10、 55HYPERLINK l _Toc242979714.1.3 明確考核關系 PAGEREF _Toc24297971 h 55HYPERLINK l _Toc242979724.1.4 加強績效考核與其前后工作的銜接 PAGEREF _Toc24297972 h 56HYPERLINK l _Toc242979734.2 BZ公司現行績效管理體系評價 PAGEREF _Toc24297973 h 56HYPERLINK l _Toc242979744.3 BZ公司績效管理體系實施中的啟示 PAGEREF _Toc24297974 h 57HYPERLINK l _Toc24297975結束

11、語 PAGEREF _Toc24297975 h 59HYPERLINK l _Toc24297976參考文獻 PAGEREF _Toc24297976 h 60HYPERLINK l _Toc24297977附錄 PAGEREF _Toc24297977 h 61前 言隨著又一個千年的到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息的產生、創新、流通、分配與應用為基礎的知識經濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業管理面臨著越來越多的挑戰和沖擊。知識經濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經濟。1992年諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家貝克

12、爾深刻指出，發達國家資本的75%以上不再是物質資本，而是人力資本李嘯塵:新人力資源管理，石油工業，2000年。人力資本成了人類財富和經濟進步的源泉。人是生產力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業管理領域，人已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。企業中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業的興衰與成敗。如何能保持企業員工的工作責任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業高層領導、人力資源經理和部門主管的一個日益尖銳的問題。企業管理從根本上來講就是對人的管理。從國際上看，20世紀末高新技術的發展使勞動者在社會生產中的地位發生了質的

13、變化。回顧工業革命以來的歷史就可以看到，工業革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應，工業革命時代管理學的構架在很長時期圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術的發展改變了工業革命的傳統格局，勞動者在生產中的地位迅速上升。無論是知識的創新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業中的人力資源管理也必須突破工業經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，企業才能形成具有持續發展的競爭力。人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前

14、一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰。當前，中國企業面臨的環境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創新性，組織的變革性，人員的流動性。尤其是世界經濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對挑戰？如何保持自己的競爭優勢？現代企業之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優秀的員工成為企業的核心競爭力，怎樣去獲取、領導與發展他們，已成為人力資源管理的重點所在。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業都必須面對的一個難題。國際上許多企業都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統的績

15、效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統的控制過程，它是企業將戰略轉化為行動的過程，是企業戰略管理的一個子系統，其深層目標是基于企業的發展戰略，通過員工與管理者持續、動態的溝通，明確員工的工作任務與績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設計，以實現公司戰略目標，促進員工成長，公司得以持續發展。第一部分 績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長是源自于國的消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業

16、的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業管理中具有核心控制作用，是組織實現戰略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理的思想和方在被世界圍眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。績效管理將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。1.1 績效管理概述1.1.1 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。由技術獲得的收益可以通過與此相似的控制系統來評估。組織的人力資源對生產力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產力三要素

17、中最核心的因素 鄭曉明： 現代企業人力資源管理導論，機械工業，2002年。它只能通過一段時間員工的工作結果與員工的工作行為來評價。并且，對員工業績的考核，不僅僅是發現問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續改進，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業、希望他們做什么的一個機會。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，它體現了員工對組織的貢獻大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務在數量、質量與效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價 余凱成，程文文，陳維政：人力資源管理，大連理工大學，1999年。1.1.2

18、 績效管理的含義傳統的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開發的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為 武欣：績效管理實務手冊，石油工業，2001年。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環節；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環，這個循環的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。績效管理將績效考核作為一個系統來認識。在這個系統中，績效考核

19、不僅包含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以與人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結果反饋這一較孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密聯系起來。績效管理是一個完整的系統，圖11表示這個系統中不同環節之間的關聯。1.1.3 績效管理系統的主要目的績效管理系統的主要目的有：1.定義和溝通員工的期望。2.提供給員工有關他們績效的反饋。3.改進員工的績效。4.將組織的目標與個人的目標聯系起來。5.提供對好的績效表現的認可準則。圖11 績效管理系統 武欣：績效管理實務手冊，石油工業，2001年5.指導解決績效問題。6.使員工現有的工作能力得到提高。7.使

20、員工在未來的職位上得到發展。8.提供與薪酬決策有關的信息。9.識別培訓的需求。10.將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的人力資源規劃聯系起來。通常在一個績效管理系統中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。或者，當一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統的發展，再實現其它目的。1.1.4 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調配和日常精神激勵提供依據與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能

21、力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰略目標實現的重要手段。1.組織為什么需要績效管理 圖12 組織目標與績效管理 武欣：績效管理實務手冊，石油工業，2001年如圖12所示，從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標以與各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：（1）組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員

22、工，并使各個業務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。（2）組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，與時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以與對績效結果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效考核的結果可以為人員

23、的培訓和發展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。2.管理者為什么需要績效管理管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決

24、策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執行情況，也有關于每個員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。3.員工為什么需要績效管理員工在績效管理常是以被管理者和被考核者的角色出現的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。當理解了員工對工作的在需要后，就會發現績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需

25、的。根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發展，以提高自己的勝任能力。1.2績效管理的容1

26、.2.1 績效管理的基礎工作“目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽略。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以與個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本容是一致的。所謂目標管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目

27、標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。員工的績效是員工外顯的行為表現，這種行為表現受很多因素的影響。影響人的行為績效的在因素分成很多層次，處在最深層的是人的在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。雖然從目標管理的角度，一個被考核者的

28、關鍵指標是根據組織的戰略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。 職責是一個職位比較穩定的核心特征，表現的是任職者所要從事的核心活動。目標則經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。對于那些較為穩定的基礎性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就需要依據工作的核心職責。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運用系統的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務

29、、權限，工作中與組織外的他人的關聯關系，對任職者的基本要求等。根據工作分析提供的與工作有關的信息可以把工作目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標，根據關鍵績效指標就可以進行績效評估與管理。1.2.2 績效指標的設定對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于自我管理的專業人士或者團隊來說也是如此。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據什么對員工反饋績效評估結果。不設定績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。高績

30、效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以與將要做到什么程度。在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。基本標準的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。考核的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。由于卓越標準不是人人都能達到的，因

31、此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準考核的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。1.2.3 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。績效計劃發生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 當管理者和被管理者經過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果：1.員工的工作目標與公司的總體目標緊密相聯，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間

32、的關系。2.員工的工作職責和描述已經按照現有的組織環境進行了修改，可以反映本績效期主要的工作容。3.管理者和被管理者對被管理者的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、被管理者在完成任務過程中享有的權限都已達成了共識。4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。5.形成了一個經過雙方協商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標、實現工作目標的主要工作結果、衡量工作結果的指標和標準、各項工作所占的權重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開

33、展工作。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導和監督，對發現的問題與時予以解決，并對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。在整個績效期間，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續的績效溝通；二是對工作表現的記錄。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執行過程就會完全順利。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環境再也不像過去那樣穩定了，環境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實施的過程中進行持續的績效溝通的

34、第一目的就是為了適應環境中的變化的需要，適時地對計劃做出調整。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環境因素的變化變得不切實際或無法實現。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適應環境變化的需要。 我們在考慮整個績效管理循環的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據，提供

35、改進績效的事實依據，發現績效問題和優秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當事員工的利益。1.2.5 績效考核 在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據。1.2.6 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數就結束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可

36、以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。績效反饋面談主要目的是：1.對被考核者的表現達成雙方一致的看法。對同樣的行為表現，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。2.使員工認識到自己的成就和優點。每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。3.指出員工有待改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前

37、的績效表現比較優秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。4.制定績效改進計劃。在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。5.協商下一個績效周期的目標與績效標準。一個績效周期的結束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中

38、的績效結果以與績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。1.2.7 績效考核結果利用多年以來，實施績效考核的人們認識到，績效考核實施成功與否，很關鍵的一點在于績效考核的結果如何應用。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。 傳統上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因為對于一個企業、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出

39、更好的績效。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。績效考核的目的也是為了改進和提高員工的績效。因此績效考核結果有多種用途：1.用于報酬的分配和調整。這是績效考核結果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。另外薪酬的調整往往也由績效來決定。2.用于職位的變動。績效考核的結果也可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓

40、其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合他的工作。3.用于員工培訓和個人發展計劃。這是績效考核結果最重要的用途。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發展的空間。4.作為員工選拔和培訓的效標。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標。績效考核的結果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。如果選拔出來的優秀人才實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結果有問題。員工接受了培訓之后的效果

41、如何呢？這也可以通過培訓之后一段時期的績效表現反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。1.3 績效管理與組織戰略的關系圖13 績效管理與組織戰略關系圖13中系統流程、核心業務流程、作業程序說明要實現戰略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結構、部門職責、崗位職責說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標、部門年度目標、部門季度目標、崗位目標說明做這些事情的階段性的與分解的目標是什么；績效管理則告訴我們如何保證把事情做對，做好。企業戰略是企業根據外部環境和部資源與能力，為求得生存和可持續發展，而做出的全局性的、長

42、遠性的總體謀劃。績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1、企業外環境分析；2、戰略的制定；3、戰略的實施，4、測評與監控。績效管理即是戰略管理第四部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的戰略，并使企業與戰略相連接。戰略是實現使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。因此基于戰略的績效管理，使得企業戰略已不再僅僅是企業決策層少數幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。1.4 績效管理在人力資源

43、管理中的定位1.4.1 績效管理在人力資源管理中的定位傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以與在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核

44、心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖14所示。圖14 績效管理在人力資源管理中的定位 武欣：績效管理實務手冊，石油工業，2001年1.4.2 績效管理與人力資源中其它環節的關系1.績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的容之一。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以與它所提供的重要工作產出，據此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據。2.績效管理與薪酬體系 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for

45、position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。2.績效管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中，或對人員進行開發的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以與情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側重考察人的一些潛在

46、的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質”的評估，側重考察人們已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。4.績效管理與培訓開發 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃 。人力資源部門

47、則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。1.5 績效管理的關鍵要素與普遍存在的問題1.5.1 績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 績效管理中的幾個關鍵要素：1.關注與目標相關的工作職責與貢獻和產出。績效管理具有明確的目標導向性，關注的都是員工在工作目標圍的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效考核的依據。2.開

48、放溝通的行為將持續貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的考核、績效改進計劃的形成以與提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。3.績效考核之后必須伴隨有績效的改進計劃與提高的計劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃。1.5.2 績效管理中普遍存在的問題1.績效管理的觀念與定位績效考核是人力資源管理中越來越被人們

49、熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系起來。出現這種結果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。2.績效管理的系統設計績效管理的系統設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以與在工作過程中對績

50、效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設定主觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果。3.績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4.組織對績效管理的觀念和行動從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于

51、沒有按照組織的目標設定績效目標和績效考核的重點。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。績效管理應該是每位管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。第二部分 BZ公司績效考核體系現狀評價2.1 公司現狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉鎮企業GA進出口包裝改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產和銷售，年產值達2000多萬元。該公司雖然在改制后資產規模和經濟效益都得到了快速發展，但面對知識經濟和經濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰，對主業仍是傳統產業的BZ公司

52、來說，面臨的是“二次創業”。由于BZ公司是由鄉鎮企業改制組建而成的，員工的素質低，企業沒有建立現代企業管理制度，管理極不規，隨著企業的不斷發展由此而帶來的弊端顯現無疑。為了適應市場競爭的需要，保證公司產業和規模的有序擴與良性發展，BZ公司希望能對公司現有的組織機構進行調整，建立員工績效管理體系，以此來規公司的部管理，為公司的產業擴做好準備。2.2 BZ公司績效考核體系現狀評價2.2.1 BZ公司績效考核體系現狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表21所示。 表21 車間主任的績效考核表序號考核容總分考核標準1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天與以上為0分；遲到

53、、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規章制度5違反一次為0分3確保產品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次與以上為0分4發出產品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發生損失在200元與以下的質量事故每次扣2分，損失在200元以上的質量事故每次扣4分，質量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發生事故未處理為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備的日常維護保養10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間與周邊

54、環境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次與以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復核生產工藝卡無誤5核對、復核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產，無吵架、打架斗毆5發生1次扣2分，2次以上為0分合計1002.2.2 BZ公司績效考核體系現狀評價1.對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。BZ公司現有體系對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這

55、樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。2.績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學確定績效考核的指標體系以與如何使考核的指標具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并

56、不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在BZ公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。特別是對管理者的考核，僅僅從經營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。3.考核關系不明確要想使考核有效進行，必須

57、確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關系進行詳細地說明和規定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。4.績效考核與其前后的其它工作環節銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以與考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤

58、立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎工作工作分析，造成員工之間職責不清，無法進行正確地考核。6.沒有對績效結果進行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分 BZ公司績效管理體系設計3.1 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進行重新設計，不僅

59、要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現代企業管理意識，為BZ公司戰略目標的實現打下基礎，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖31所示企業基本情況診斷 組織機構調整 工作分析 績效管理體系建立 圖31 項目實施流程第一步：企業基本情況診斷。采用“PM組織測評系統”對BZ公司的基本情況進行調查和分析，并對管理人員與關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業診斷評估報告，為企業組織機構調整提供依據。第二步：組織機構調整。針對目前公司組織機構上存在的問題，對BZ公司組織機構進行調整，以期建立一個切合企業自身特點的、高效的組織結構，提高公

60、司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發展，為績效管理體系的建立打好基礎。第四步：績效管理體系建立。 建立一套科學的、追效的績效管理體系來支持企業的運轉，提高企業的績效，為企業的產業擴打好基礎。3.2 企業基本情況診斷為更好地協助BZ公司進行組織機構調整，建立績效管理體系，加強企業的規性運作，我們采用“PM組織測評系統”對BZ公司的基本情況進行了調查和分析，并對管理人員與關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。3.2.1 “PM組織測評系統”分析1.“PM組織測評系統”說明本