1、危機與振興，迎接新開元的經營挑戰中海航貨運公司管理新視野PAGE 1PAGE 80提供各專業(zhuny)全套畢業設計 公司概況“海闊無垠(wyn)， 天高無限(wxin)， 我們的前程無量， 我們的希望無限?！?秉承著對事業不懈追求的企業精神，中國海洋航空集團公司于2001年1月投資成立中國海洋航空集團上海國際貨運有限公司，并于2001年2月正式投入運營。公司為外經貿委批準的一級貨運企業，注冊資金1000萬元人民幣，實際到位資金800萬元人民幣，銀行貸款656萬元人民幣，共計資金1456萬元人民幣，以后根據業務拓展集團公司可逐步注入資金。依托得天獨厚的背景實力，公司開張伊始，即得到業內人士的

2、矚目一艘“航空母艦”駛入上海貨運界的競技場。投資公司中國海洋航空集團上海國際貨運有限公司由中國海洋航空集團公司與其所屬子公司上海海虹實業總公司共同投資組建，中國海洋航空集團公司投資850萬元人民幣，上海海虹實業總公司投資150萬元人民幣。董事長由中國海洋航空集團公司委派，總經理則由上海市人民政府口岸辦公室的一位主任出任。中國海洋航空集團公司前身為中國海洋航空公司，成立于1985年，“八五”期間被評為全軍優秀企業。1999年由原海軍所屬945家企業進行關、停、并、轉，挑選了68家企業組建中國海洋航空集團公司，劃歸中央管理。中國海洋航空集團主要從事海洋運輸和國內外大型工程，房地產開發，進出口貿易，

3、國際經濟技術合作，航空、旅游及賓館服務，藥品食品，機械加工生產等。目前集團公司有下屬中海工程建設總局、青島海濱實業總公司、廣東新?？“l展公司等5家全資地區子公司，大連中海航船務公司、天津市塘沽中海航洗煤廠、天津東方海洋工程技術服務公司、秦皇島海企經營發展中心、太原晉海建材實業開發中心等11家直屬全資子公司和中國中海直總公司、威海藍星玻璃股份有限公司等3家控股、參股企業。集團公司總部設在北京，分支機構遍布中國沿海30多個大中城市。因其特殊身份，集團公司享有很高的背景和名望。上海市人民政府口岸辦公室原隸屬于上海市人民政府交通辦公室，現劃歸上海市外經貿委管轄，是專門協調海關、商檢、港口、船東等的政府

4、機關，因其對貨物進出口通關進行協調管理，因而對貨運公司的管理起著不可(bk)缺少的作用。而且，口岸辦因其協調功能，與海關、商檢、港口、船東等部門有著密切聯系。中海航在上海經營貨運有著雙重背景，一是高層路線、軍隊背景，二是管理貨代的政府機關的支持，強強聯合，在實力(shl)上可謂上海貨運界的翹楚，公司還在籌備階段即受到業內人士的廣泛關注，人們在拭目以待中海航能否在新開元贏得開門紅，能否成為上海貨運界的龍頭企業？公司(n s)戰略中國海洋航空集團公司因由原海軍所屬企業組建而成，在這種模式之下，公司成立之初就不可避免地顯現點多、面廣、經營多元化的特點。集團公司領導層在為公司進行戰略規劃時，考慮到無關

5、多元化、沒有核心優勢的不足，故出資請安達信進行戰略咨詢。安達信在經過了縝密的調查研究之后，認為公司具備從事物流的有利條件。原因有三：其一，集團公司已經具備網絡特征，公司經營范圍比較廣且經營地域也比較分散，在全國各大城市都有自己的企業，且與地方關系密切；其二，軍隊統一文化適合物流運輸，物流是一項高度集約化的行業，這和軍隊文化是完全一致的；其三，集團公司已經擁有物流方面的實體，如船公司、洗煤廠。于是，安達信為集團公司作出了建立沿海、沿長江有一定競爭力的區域性物流企業的戰略規劃。在考慮到網絡中心的選擇時，上海因自身優越的地理位置和經濟地位，而被作為首選。公司擬在上海成立貨運公司，先從貨運開始著手，然

6、后在大連、青島、北京、寧波、廣州、深圳、武漢等城市建立分公司，從而形成遍布全國的網絡，建立功能，取得所有準入資格，進而投資物流所需的各項軟硬件設施，從事第三方物流，爭取在全國物流行業中占據一席之地。運作情況為適應海陸空的戰略需要，公司設立了海運、物流、空運三個部門，海運部從事一般意義上的海運貨代業務，拼箱、集卡等歸物流部管理，因從事空運一級貨代須經國家民航總局批準(p zhn)，銅牌正在申請辦理之中，故空運部暫時處在籌備階段。三個副總分別統管三個部門，各自為政，實施“攬貨(ln hu)報價(bo ji)操作催帳”的全套管理。公司對各部門經營單獨考核。年初利潤指標本著三分天下的思路，公司將本年度

7、的利潤指標分攤至各部門（見表1-1）， 商務部、財務部為職能管理部門，無利潤要求，掛靠部門的吸收和管理歸屬于行政人事部，故將掛靠費利潤歸行政人事部。 表1-1 年初利潤指標部門計劃毛利營業稅金管理費用計劃利潤可用資金海運部416000024000030784008416002200000空運部83000048000610000172000500000物流部208000012000014600005000001000000商務部-100000-100000-行政人事部100000058000400000542000-財務部-90000-90000-合計8070000466000573840018

8、656003700000資料來源：中海航集團上海國際貨運有限公司財務部，2001年2月二、簽約和運價作為海運一級貨代，與各船代、船東簽訂訂艙合同是從事業務的前提。簽約工作責無旁貸地落到了海運部。因海運部從一開始就未抓住時機，利用中海航和口岸辦的特殊地位，后因經營不善箱量有限，顯出徒有其名之虛空，難以吸引大船東，簽約工作一直未得到充分落實。截至7月底，公司除與外運、外代簽約以外，與船東直接簽約的僅有現代、宏海等少數幾家規模不大的船東。而像聯合船代，則由于公司拒繳40萬元押金而遲遲不能簽約。這樣造成訂艙渠道不全，更不用談貨運公司安身立命的好運價了。三、海運部的運作海運部的管理混亂成為公司各種矛盾的

9、焦點。操作屢屢出錯，輸入電腦系統的資料(zlio)幾乎每一票或多或少有錯誤或遺漏，造成商務部無法得到精確的統計資料，商務部簡直成了“挑錯(tio cu)部”；操作水平有限(yuxin)，有時未能及時為客戶提供基本服務，甚至出現客戶要求索賠的現象。分管海運部的副總J是因其經營日本線SOC箱的設想而進入公司。然而，日本線SOC箱的運作在經歷了僅僅兩個月以后，就以與合作方煙臺海運的經濟糾紛而結束。此項經營公司損失約20萬美金。四、物流部及集卡分公司集卡是許多運輸企業投資的熱點，但由于購買集卡受政府嚴格控制，須經上海市陸管處的批準，所以許多貨運企業雖經營多年卻一直未能如愿。而公司因集團公司的擔保取得了

10、近500萬元的銀行貸款，又因口岸辦的關系一舉購買了20輛集卡，組成了集運分公司。集運分公司于6月正式運作，并于當月即開始盈利。公司剛開張還未購買集卡時，物流部向外租用5輛集卡，進行集卡運輸。拼箱業務需尋找合適的國外代理而暫未開展，因此，物流部除集卡經營以外，從事與海運部雷同的海運貨代業務。于是出現了兩個部門各有各的訂艙渠道，各有各的運價的局面。五、輔助管理為保證應收帳款的催收、箱量統計等基礎工作，計算機系統是公司管理必不可少的助手。在安裝調試之后，公司發現所購買的以UCDOS為操作平臺的貨代軟件不僅程序落后且統計不便，幾經修改仍招致一片反對之聲。6月底以WINDOWS為操作平臺的新軟件重新安裝

11、。各部門人人動手，將老系統中的數據資料輸入新系統。新系統經反復修改之后，總算過關。然而，輸入的數據因出錯率太高，且核對比輸入更費時間，于是商務部無法統計出正確的應收應付數據，有時面對訂艙公司的催款通知，在系統中反復查詢也不知是哪個部門所訂。財務部實行所謂的“成本配收入”的會計制度，即在付出成本之后再作帳，至于業務上發生的應收應付則全然不管。財務部一攤糊涂帳，商務部電腦系統紊亂且不輸入大額成本（像SOC箱成本），這樣，公司根本無從得出精確的盈利統計數據。應收不及時收，造成公司流動資金短缺；應付不及時付，被訂艙公司扣提單，影響了客戶取得提單的速度，也影響了公司的信譽。六、掛靠企業(qy)的融入與管

12、理國內成立貨運企業實行嚴格的審批制，所以掛靠現象在貨運界早已司空見慣。公司積極爭取，依托中海航的品牌，吸收了8家掛靠企業加盟公司。這8家公司作為公司的各個業務分部，借用中海航上海貨運的名義，對外開展業務。在合同中有些(yuxi)條款未考慮成熟，如最為敏感的掛靠費，一開始合同中規定每月繳納15000元人民幣（含稅）的掛靠費，后因考慮到各分部如毛利過高將導致公司過多承擔稅款，而重新修訂合同將15000元改為10000元（不含稅）。掛靠費視一級貨運企業的實力而定，定價在3000元至8000元不等，10000元在同行中可謂高價。按照慣例，掛靠是“雙贏(shun yn)”的做法，一級貨運企業增加了箱量，

13、增強了與船東討價還價的能力，而掛靠企業則獲得了從事貨運行業的“通行證”。但在中海航，這種“雙贏”并未得到很好的體現：一方面中海航訂艙渠道不完全，運價不理想，各分部從事貨運業多年，所得的運價比中海航更優越，加之各掛靠沒有得到應有的服務，政策多變讓人無所適從，部門之間互相扯皮、辦事拖沓的現象時有發生，造成了一些不必要的矛盾。另一方面，公司內部管理不完善，漏洞百出，在很大程度上，中海航擔當為掛靠企業代開發票的角色，掛靠公司不通過中海航訂艙，自己取提單，不提供正確成本，造成管理上的失控，即使是通過中海航訂艙的，也僅僅象征性地蓋上一個訂艙章，其它一概不管；有些掛靠企業成百張地取走蓋有訂艙章的空白中海航十

14、聯單；有時竟出現被船東托收巨額美金，而掛靠企業帳目上早無此余額且公司渾然不知這家掛靠訂艙數額如此巨大；商務部無準確的掛靠公司毛利，掛靠公司提供的成本要么出錯，要么零成本、充成本，對有些掛靠企業因提供成本不準確，且付款數額較大而不進入電腦系統核銷成本。對掛靠企業的管理混亂由此可見一斑。 七、實績鑒于上述種種跡象，也就不難思忖中海航的業績。截至2001年7月，箱量與盈利情況仍很不理想（見表1-2，表1-3，因商務部、財務部無從統計精確數據，數據為粗略估算），與開張之初的預測大相徑庭，不說成為龍頭企業，連一般的貨運企業也差距甚大。公司財務報表上的流動資金僅存70.69萬元，應收帳款為506萬元，實際

15、虧損約280萬元，從財務數據不難看出中海航已經危機四伏，前景堪憂。表1-2 箱量統計表204040HC海運部箱量54934010物流部箱量13215239空運部箱量460公司本部箱量68549849掛靠箱量136390797資料來源：中海航集團上海國際貨運(huyn)有限公司商務部(空運部另有少量空運貨)，2001年7月表1-3 盈利(yn l)統計表部門經營毛利營業稅金管理費用實際利潤占用資金應收帳款海運部-1599167-536065-213523214411011955532空運部16028930157977-14287942061666636物流部1250007250326151-20

16、840118286591911351商務部-109708-109708244464-行政人事部30658617782465001-1761975702246-財務部-85754-85754181560-集運分公司384307344952972005261239844541039305合計767246604571977856-2805559138031005062824資料來源：中海航集團上海國際貨運有限公司(yu xin n s)財務部、商務部、集運分公司財務部，2001年7月 中海航本想依托其自身實力，利用口岸辦的優勢，不惜首期斥資1000余萬元經營貨運代理，以為可以獲得相應的投資回報和長足

17、發展。試想上海的貨運企業有幾家從一開始就有這樣的資金優勢、背景優勢？原本人人看好的一家企業，在經營了半年之后，管理之差、業績之差不要說令業內人士驚訝，恐怕連集團公司投資方、公司高層領導也是始料不及的。但細細分析，中海航的失敗也絕非偶然第二章 失敗原因分析 中海航經營管理上的困頓，是由多方面因素引起。挑戰主要(zhyo)來自幾方面：1、宏觀(hnggun)市場環境；2、同行(tnghng)競爭；3、客戶有選擇的能力和豐富的資訊；4、公司落后的管理模式和機制。挑戰既有外部威脅，也有內部缺陷。本章即對內外部因素作詳細論述。外部環境 今年全球貿易形勢不容樂觀。聯合國經社理事會7月中旬發表的“2001年

18、世界經濟和社會狀況”報告預計，2001年世界生產總值將增長2.4%，低于原先估計。而根據摩根斯坦利最新預測報告，2001年全球貿易量增長率僅為4.3%，與2000年的12.8%相比，大幅下挫了8.5個百分點，與過去30年全球貿易量年均遞增幅度6%相比也下降了1.7%。如果預測結果正確，這將是全球貿易年增長率空前下跌的紀錄，也將成為邁入全球化時代以來，所發生的第一次全球性經濟衰退。注1據中國海關統計：截至2001年7月底，我國外貿進出口總值2848.4億美元，比2000年同期增長10.6%，其中出口1474.6億美元，增長8.4%；進口1373.8億美元，增長13%。上海市外貿進出口累計347.

19、99億美元，同比增長16.26%；出口159.83億美元，同比增長15.02%；進口188.16億美元，同比增長17.33%。注2雖有增長，但是這種增長是依賴于2000年年底的慣性，出口實際是逐月滑落的。從2001年5月份開始，世界經濟放緩對于我國的經濟影響日益明顯，5月份出口僅增長3.5%，比上月回落7.6個百分點，至6月份甚至已經出現負增長。此外，我國對主要貿易伙伴出口也全面減速，其中1至5月累計對美國出口增長7.6%，比1至4月累計增速回落2.3個百分點，對歐洲聯盟出口回落3.1個百分點，對東南亞國家聯盟出口回落3.7個百分點，對日本出口回落2.7個百分點。注3國際貿易的不景氣，直接影響

20、到航運市場。7月份應是航運市場的旺季，但在注1：上海航運交易所主辦，航運交易公報2001年第31期注2：上海航運交易所主辦，航運交易公報2001年第33期注3：上海航運交易(jioy)所主辦，航運交易公報2001年第31期2001年7月，各班輪公司卻面臨主干線運力過?，F象比預期嚴重的狀況，韓進、立榮、天海等船公司甚至出現嚴重虧損。船公司紛紛調整策略應付危機：有的收縮航線，減少箱量指標；有的將過剩艙位出租(chz)或與其它船公司聯營；有的為保住原有客戶，減收運費，加強服務。注4貨代作為進出口貿易流程中的一環，因受宏觀環境影響，經受著市場的嚴峻考驗。同時，貨運行業本身(bnshn)也經受著來自兩方

21、面的考驗：一、貨代已呈現貨方市場，明顯供大于求，競爭太過激烈僅上海市貨運代理協會的注冊會員就有260多家，都為一級貨運企業，加上形形色色的二代，甚至于三代，總體數量估計在2500家以上。注5這些貨代所能提供的運量已經遠遠高于市場需求量。作為一級貨代，既然能夠獲得這個資質，一般來說公司都有一定來歷，特別是一些貨運企業長期經營，已經建立了穩定的客戶關系網，具有了相當的規模和實力。中海航作為一個新加入者，目前僅從事集裝箱進出口，特別是出口的單一貨代業務，要在一個飽和的市場中參與競爭，若沒有棋高一著的實力，很難一下子立穩腳跟。二、貨代行業的暴利時代已經過去，競爭戰略發生根本性變化從貨代市場來看，貨代行

22、業的暴利時代已經成為歷史。隨著航運運價的公開化、貨代市場競爭加劇和客戶的日趨成熟，貨代企業賺取高額差價已不太可能。貨代利潤來源越來越依靠向船公司訂艙的傭金，而傭金制度的動搖嚴重威脅著貨代企業的最后一條財路。2000年6月以來，9家班輪公司以市場變化為由，聯名或分別以傳真通知上海各貨代企業，先是取消上海至東南亞各地區的到付運費傭金，繼而宣布從上海到歐洲、澳大利亞、新西蘭以及全亞洲地區的到付傭金由原來的2.5%降到1.5%。此舉動雖遭各方抵制而取消，但是這是一個信號，標志著我國貨代企業在運輸市場已處于弱勢地位，從而導致貨代企業市場生存基礎的動搖。注62000年中國的貨代市場已經出現業態變化，貨代中

23、間人的身份受到挑戰，貨代企業面臨著二次創業。注4：上海航運交易所主辦，航運交易公報2001年第31期注5：上海市貨運代理(dil)協會提供數據資料注6：上海航運(hngyn)交易所主辦，航運交易公報2001年第11期內部(nib)管理 貨運作為國際貿易的衍生物，不管市場多么嚴峻、競爭多么激烈，其本身總是有著廣泛的市場需求。無論是現在還是未來，業內成功企業不乏其例。貨運公司經營狀況不佳在很大程度上是“禍起蕭墻”。就中海航而言，由組織結構、人事管理和財務運作等方面構成的內部管理的失誤是公司經營管理失敗的根本原因。組織結構組織結構是由組織設計而形成的組織的相對穩定的結構模式，是組織內關于職務及權力關

24、系的一套形式化系統，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負責以及內部協調的機制。組織結構是企業的骨骼。結構合格和運轉高效的組織是企業生存和發展的關鍵。管理大師彼得德魯克對組織存在的理由和本質曾給出過具有啟發性的簡明的見解：“組織本身并不是目的，它只是實現商業運作和商業成就的手段。組織結構是一種不可缺少的工具，錯誤的結構則會嚴重地損害商業運作，甚至會毀掉一家公司?！弊?組織結構圖中海航對組織結構作如下設計（見圖2-1）：董事會下設總經理，副總經理J、Y、F以及總經理助理W對總經理負責。副總J分管海運部和商務部，海運部從事海運貨代，包括SOC箱，商務部從事打印發票、銷帳和統計工作；副總Y分管尚在籌備之中

25、的空運部；副總F分管物流部和集運分公司；總經理助理W分管公司行政人事部、財務部，對掛靠企業的管理歸口在行政人事部，商務部處理日常具體事務。董事會總經理副總經理總經理助理副總經理副總經理物流部行政人事部集運分公司空運部商務部海運部財務部圖2-1 原先(yunxin)組織結構圖注7：杜拉克原著(yunzh)，蘇偉倫編譯，杜拉克管理思想全書，九州出版社，2001年組織(zzh)結構設計失誤原因由Mr. Henry MintzbergStructure In FivesDesigning Effective Organizations是管理界公認的組織結構設計的經典之作。書中所介紹的五種常見組織結構為

26、The Simple Structure，The Machine Structure，The Professional Bureaucracy，The Divisionalized Form和The Adhocracy。注8中海航的組織結構很難說屬于這五種之中的哪一種。雖說世界上沒有放之四海皆準的組織結構，雖說管理學也一再地提倡創新精神，但如果創新不能為企業帶來績效的話，那還是采納慣用做法為好，尤其是對一家前途未卜的新企業。中海航組織結構設計的缺陷是明顯的：不符合集中優勢，走整體戰略企業摒棄“小而全”，對內整合，對外購并，形成規模經濟，增強企業競爭能力，已成為管理界的共識。而三分天下的格局恰恰

27、違背了這種共識。如海運部有自己的海運運價，物流部也有自己的海運運價，這樣削弱了公司對外討價還價的能力。當今的貨運行業已處入飽和狀態，競爭極度激烈，作為一個新加入者，將有限的優勢化整為零的做法是極不明智的。商務部失去了應有的核心作用對任何一家貨運企業而言，商務部主管運價，是對外聯絡、協調的部門，是公司的核心機構。然而，中海航將商務部置于J副總的管理之下，而另外兩位副總與J副總是平行關系，如果讓空運部與物流部將最核心的運價等置于商務部的管轄范圍，那么大有J副總領導其余兩位副總之感，另外兩位副總怎么可能交出權限？公司設立三分天下的組織格局，由三位副總分攤海運、空運、物流業務的具體運作，但將商務部這個

28、統管全局的重要部門歸于分管海運業務的副總是不是有點思路紊亂？組織結構設計失控，缺乏監督好的組織結構應符合分權與制衡的原則，海運、物流、空運三個部門的權限過分集中，各自完成從攬貨訂艙操作單證管理帳款催收的所有流程，商務成了僅僅打打發票、銷帳的部門，財務也僅作帳，而人事也只是奉命辦理錄用手續，商務、財務、人事部門成了純粹的輔助部門，失去了應有的監督作用，于是對業務部門出現的退傭過高、毛利過低、長期不開發票等情況只作視而不見。從常理上講，沒有監督的權利必然導致腐敗。即使沒有腐敗，那么，哪怕三位副總能力非凡，業績非凡，對公司而言，最多也不過是多了三家掛靠企業?？梢哉f，三分天下的格局不利于公司整體管理、

29、長遠規劃，是公司管理混亂、經營失敗的一個重要原因。注8：Henry Mintzberg. Structure in FivesDesigning Effective Organizations. Prentice Hall International,Inc. 19934、增加(zngji)管理成本組織結構的設計應以經濟為原則，用最少的人力，花費最少的精力和時間，用來保持制度的運轉，也就是說，必須能以最少的人力來用于管理，用于組織，用于內部控制，用于內部聯系(ni b lin x)及用于處理各種人事問題。而三個部門各有從事一條龍服務的全部人馬，至少增加了勞動力的投入。5、分權(fn qun)對

30、管理者提出很高的要求三分天下要求三位副總除了精通本行業的業務之外，也要精通管理，對外還要應付方方面面的關系。而三位副總來自于不同的企業，其能力如何、水平如何，公司只是道聽途說，從未真正合作過。因此，將重任、希望寄托于三位副總，是否過分輕率？對掛靠企業管理部門權限劃分不清 公司將行政人事部定為掛靠企業的管理部門，但將具體的事務性工作置于商務部。掛靠企業確實有助于提高公司經濟效益，增強公司對外談判的能力，但每一家掛靠企業都是一個團體，有自己的經濟利益，如管理不嚴密，很易引發經濟糾紛，造成不必要的經濟損失?？梢哉f，只有精于業務的部門才能分管掛靠企業。而行政人事部不能擔當，也沒有必要擔當這份重任。而且

31、，組織結構設計中也未明確哪些為行政人事部所管，哪些為商務部所負責，誰都可以管誰都可以不管，造成對掛靠企業管理的問題叢生。組織結構的設計須服從戰略 從表面上看，公司分為海運、物流、空運三個部門，符合公司海陸空一體化的戰略，但在實際運作中，到底是要符合公司戰略要求的長遠利益，還是眼前利益？三個副總是否為顯示自己的能力，而將眼前利益放在首位？公司對三個部門的業務有無引導與制約？三個部門之間如何協調以配合一體化戰略？這些問題在組織結構設計中并未得到很好的解決。 二、人事管理企業從事(cngsh)生產經營活動，需具備兩個最基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能、從事管理和操作的人員。在這兩個方面

32、中，人的因素更為重要。松下幸之助曾經說過：“企業(qy)最好的資源是人?！钡拇_，對企業而言，人是最寶貴的資源，只有(zhyu)充分發揮這一資源的效力，企業才能夠無往而不勝?？突芯涿裕骸拔业钠髽I被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”注9注9：徐成德、陳達編著，員工激勵手冊，中信出版社，2001年 （一）員工聘用情況截至2001年7月，公司共聘用員工75名，其中行政人事部8名，海運部15名，物流部8名，空運部5名，商務部5名，財務部4名，新成立的集運分公司錄用30名。錄用員工中東輝職校的應屆畢業生共8名，其余員工均為通過種種關系介紹至公司。在公司領導層中，董事長為集團公司委派，總經

33、理出自上海市人民政府口岸辦，一邊在口岸辦工作，一邊出任貨運公司總經理。總經理聘用三位副總經理和一位總經理助理，副總經理J原為天津海運所屬上海天海貨運公司總經理；副總經理Y原為大通空運天津分公司的總經理；副總經理F原自營二級貨代；總經理助理W來自于外經貿委，原為某辦公室主任?！叭恕笔菍е率〉母驹颉盃幪煜抡?，必先爭人”。從一個企業看，競爭實質是人力、智力的競爭，人是企業一切活動的核心?！邦I導花在人的管理與進行人事決策上的時間，應當遠超過花在其他工作上的時間，因為，沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會像人事決策出現的錯誤那樣持久而又難以消弭。”注10中海航的失敗，歸根結底，在于“人”的失敗，

34、敗在對人的選拔和使用上。1、公司領導層的素質不能適應激烈的市場競爭，不善于領導中海航這樣的大型貨運公司 公司總經理級的五位領導，其中兩位出自于政府部門，缺乏公司管理經驗，且不熟悉貨運業務；兩位出自于有名的國企，但在具體運作中，一位因部門未正式啟動難見其功力，另一位已顯示出力不從心。另一位出自于二代的副總作為創業近十年的創業人，每月拿著3000余元的薪水，怎么可能長期為公司全身心地投入？作為企業總經理，知人善任是最基本的素質。總經理除了本身的領導能力、決策水平以外，對其直接管理幅度內的幾位副總的選擇，是決定成敗的關鍵。總經理是決策者，副總經理是執行者。如決策者無很強的概念技能，缺乏管理理念，執行

35、者為各自部門的利益而各行其是(g xng q sh)，這樣的領導層能有什么生命力？這樣的企業能走多遠？過多地安排親信(qnxn)，造成“近親繁殖(jn qn fn zh)”，不利于公司業務的開展公司各部門經理均為各副總親信，這在海運部、商務部尤為明顯，這兩個部門所有的管理職位無一例外全部出自天海，這種“近親繁殖”，弊端有五：一是形成“注10：杜拉克原著，蘇偉倫編譯，杜拉克管理思想全書，九州出版社，2001年小團體”，一旦“小團體”與公司整體利益不一致時，會成為公司成長的障礙；二是影響下屬工作的積極性，只要是天海出身的，都是管理者，不是天海出身的，就是被管理者，而不論員工的水平能力；三是不利于形

36、成海運部優勢，貨運是需要各種層面關系的行業，管理人員出自于同一家公司，勢必只能帶來某一方面的關系，簽約、運價的不順與此有一定干隙；四是天海出身并不一定適合貨代，天海作為從事單一日本航線船東，其攬貨與普通貨代相比，有“朝南坐”之感，其操作也大多從事同行貨，而同行貨的操作難度不及直接客戶。海運部在攬貨與操作上的失敗也證實了這一點；五是礙于情面難于管理，面對一群“跳槽”追隨自己的員工，員工要是恪盡職守倒也罷，若一再懈怠，工作不力，領導恐怕也很難做到嚴格處置。受人之托安排人員，缺乏錄用考核，造成員工素質先天不足除東輝職校的學生外，公司職工都為關系介紹而來，因中海航一開張就被外界看好，所以公司領導受朋友

37、之托，將這些人所介紹的良莠不分地接納入公司，事前未進行任何人事考核。這些關系介紹來的員工很多表現出缺乏敬業精神或力不從心。公司在錄用員工，特別是重要崗位人員時，應持非常謹慎的態度，而中海航顯然有擇人不慎的過失。上海S國際貨運公司屬外經貿委的東方國際集團，是一家因內部管理混亂，特別是財務管理混亂而導致總經理引咎辭職的貨運公司，此公司目前還在清理之中，偏偏中海航的財務經理與人事主管都是出自于S公司。貨運作為一個群體，信息渠道在群體內并不封閉，要了解S公司的運作情況和管理人員的情況并不困難，如公司領導在不了解內情的情況下，任用重要崗位的員工，那是瀆職；如在了解內情的情況下，還堅持錄用的話，那簡直是對

38、公司的犯罪！試想對重要崗位人員的任用尚且如此，那么對一般崗位人事安排的草率就更可想而知。在錄用員工的過程中，推薦也是一種常用手段，但一旦推薦只考慮個人的得失，不顧公司的利益，那么，這種腐敗的推薦必然導致公司經營管理的失?。〔块T權限不清，員工職責(zhz)不明任何一家管理規范的公司，各部門的職責首先應當正確劃清。而在中海航，公司從未對各部門職責作出書面明確規定，而是由各部門自己體會、摸索應該完成哪些工作，像三分天下致使管理失控事實上也不是公司規定，而是在工作中一步步形成(xngchng)。公司除了要求各部門每月完成利潤指標之外，其余則采取放任型的管理模式。即便是完成毛利這樣重要的指標也竟因商務部

39、、財務部的混亂而無從正確統計。對錄用的員工也未作崗位培訓，或給予相關的職務說明書，告之其公司的規章制度以及所處職位所需從事的具體工作(gngzu)。全體員工“跟著感覺走”，沒有規范，也沒有協調，后果自然是錯誤百出。沒有形成能上能下、能進能出的用人機制 按照勞動法規定，對新聘員工可進行少于六個月的試工期，公司與每個職工所簽訂的勞動合同中也規定了三個月的試用期，雖然從高層領導到普通員工，許多職工都表現出能力的匱乏、工作的懶散，但在轉正時，公司竟將所有員工一律轉正。如果說作為一家新公司，在錄用員工時，缺乏考核經驗，那么，在試工三個月已經非常能夠說明一個員工的能力水平時，卻放棄合法的裁員機會，將一批不

40、怎么稱職的人員留于公司，這樣的人事狀況至少導致兩種不良后果：一是做好做壞一個樣，使員工失去了危機感，似乎宣布了員工無能與懈怠的合法化；二是員工素質的低下削弱了公司的競爭能力。公司的副總經理由總經理任命，部門經理則全部由副總經理的親信出任。公司明顯的任人唯親，而非任人唯賢。沒有能力的占據著公司的職位，有能力的進不了公司，占據不了重要崗位，這恰恰是中海航人事管理的悲哀，也是公司缺乏戰斗力的重要原因。實行低薪制度，影響員工工作積極性為節約成本，公司實行低薪制度，75名員工的工資額度每月為112396元，平均每人1500元，薪水比同業人員約低50%。薪酬的力量不可低估。低收入吸引不了行業中的優秀分子；

41、公司問題叢生，看不到希望，也挽留不住優秀人才。銷售人員提取一定的銷售利潤，是行內的慣例，也是調動積極性的一種有效手段。公司營運幾個月來，對銷售的指標問題、提成問題一直未作明文規定，銷售員未獲得分文獎勵，于是經常出現成本過高、毛利過低的不正?，F象。對應收帳款的催討也無任何獎懲措施，造成應收帳款數額猛增。缺乏現代(xindi)人力資源管理理念 目前，管理界存在這樣的現象：越是成功的企業就越是把人事(rnsh)提升到相當的高度直接參與企業的決策，推動企業戰略目標的實現。而中海航人事從事的僅僅是辦理錄用(lyng)手續、發放薪水之類的傳統意義上的最原始的人事工作，像職務分析、人力資源規劃、員工培訓與發

42、展、績效考評等一系列關系企業根本利益的管理理念卻遭到忽略。人事功能被貶低與輕視直接釀成管理水平的低下。 實行正確的人事管理，是駕馭好一個組織的最基本的手段。這方面顯示了企業領導者的能力、價值觀以及是否嚴肅認真地履行職責。卓越的企業領導人在人事管理上也是卓越的，他們身邊通常有敬業的優秀人才為其盡忠職守，他們通常會鼓勵自己的同事與部屬，表揚他們并提升他們。領導最重要的任務就是有效地選人用人，創造人的能力，來達到組織的目標。中海航在這方面顯然是很欠缺的。缺乏激勵機制，未能培育良好的企業氛圍 好的企業氛圍，可以為企業創造好的績效，也可以成為留住人才的無形資產。在企業管理中，通常通過激勵來引導職工形成一

43、種向上的、有利于實現企業目標和提高經濟效益的企業氛圍，通過激勵來告訴職工什么是公司贊許的，什么是公司反感的，贊許的得到強化和獎賞，反感的遭受輕視或懲罰。然而，中海航未能有效地利用激勵機制，加強內部管理，提高企業綜合能力，于是除了業務水平不高之外，人心渙散、不負責任的現象比比皆是，員工普遍感覺沮喪，對公司前途感到悲觀，形成管理上的惡性循環。財務運作公司管理水平低下直接反映在財務上。據粗略統計，每箱平均盈利（非SOC箱） 100元左右，銷售毛利率大約2.5%，平均還款天數90天，而公司付船代、船東的成本按合同規定是30天付款。僅僅開業6個月，全部箱量僅1232只貨柜，應收帳款竟高達402萬元( 5

44、07萬元應收款中扣除集運分公司與物流部集卡應收款)。試想在如此微利的情況下，竟還收不回應收帳款，怎能不造成公司資金周轉困難、現金短缺？而這種微利、現金短缺則是公司管理不善的集中體現和最終結果！從根本上規范管理，改善財務狀況，確保公司運轉的資金，已經時不我待。公司在六個月的運作中，除一般(ybn)的海運業務以外，有兩項大額投資一是日本線SOC箱，二是集卡。SOC箱運作的失敗(shbi)SOC箱，是指貨運公司用自己的集裝箱承運(chn yn)貨物，是不同于一般COC箱的承運方式。像日本線SOC箱通過租艙方式，無論貨運公司的攬貨情況如何，都要支付艙位費。日本線SOC箱是高風險高利潤的經營方式，如箱量

45、情況好，那么利潤可觀，如箱量不理想，則損失慘重。分管海運部的J副總出自于天津海運，天海是一家專營日本線的上市船公司，在上海有其船代、貸代，在上海航運界頗有知名度。J總原想與天海合作，但天海出于以往恩怨，在談判持續三個月之久以后仍未取得實質性的進展，這時為實現SOC箱上馬的意愿，竟不顧中日貿易戰一觸即發的外部環境的急劇變化，未及時調整策略，J總幾經努力與另一家經營日本線的公司煙臺海運草草簽訂了SOC箱合同，購買上海神戶、大阪關西航線每四周東西向各110SLOT的雙程艙位，上海橫濱、東京、名古屋關東、關中線每四周東西向各210SLOT的雙程艙位。從4月16日首航，到6月初出現無箱可用的情況，到6月

46、10日煙海單方面提出中止SOC箱運作，中海航的日本線SOC箱運作僅航行了37個航次，即以慘敗而告終（見表2-1，表2-2）。中海航不僅經營不利，嚴重虧損，甚至與煙海矛盾激化，聲稱對簿公堂。表2-1 SOC箱箱量統計表箱型2040出口箱量220（其中COC箱49只）193（其中COC箱23只）進口箱量427合 計224220 資料來源：中海航集團上海國際貨運有限公司商務部 （箱量包括因無箱而被迫使用的COC箱）， 2001年7月表2-2 SOC盈利(yn l)統計表收入項目金額USD訂艙費10642海運費98803CY CHARGE、BAF、YAS118649收入合計228094支出項目金額艙位

47、費97844日本、上海裝卸費143192D/O費7267拖車費10183訂艙費8503租箱費40824虧艙費125000支出合計432813總 計-204719 資料(zlio)來源：中海航集團上海國際貨運有限公司商務部（其中租箱費按4個月計算，4-5月份用于日本線， 6-7月份(yufn)集裝箱被煙海扣箱），2001年7月造成日本線SOC箱經營失利的原因是多方面的：一是公司決策草率。SOC箱上馬之前，該不該經營SOC箱，該租多少艙位，未作任何市場調查，甚至連可行性報告也沒有。如果僅僅憑某一領導的經驗判斷、主觀想象，許諾能夠為公司帶來多少多少利潤，就能獲得經營上的成功，那么這種成功純屬偶然，反

48、之，失敗也在情理之中、預料之中。二是計劃應受外界環境變化的控制。有計劃就有控制。如果說SOC箱作為一個計劃，那么在媒體沸沸揚揚報道中日將展開貿易戰之時，決策者應預料到經營日本線SOC箱會受宏觀環境的影響，這時如不隨環境變化而更改計劃，勢必遭受迎頭痛擊。據航交所的航運交易公報所載，日本航線出口集裝箱運價指數5月20日比一個月前就下降了6.4%，注11照理市場逐漸進入旺季，運價應上升。總體箱量驟減、經營困難由此可見。公司經營日本航線SOC箱是典型的“生不逢時”。三是對合作者選擇不慎。中海航選擇煙海作為合作對象，可謂“病急亂投醫”，事前對煙海的經營底細、合作誠意等并不完全了解。而且合同中規定暫時使用

49、煙海的日本代理，這對中海航是極其不利的，原因有二：一是減少進口貨源，國外代理的實力、合作親密程度，直接涉及進口箱量，用海煙的日本代理，不可能為公司提供進口貨源；二是將箱管主動權交于煙海，如煙海不返箱，中海航將因無箱可用直接導致SOC經營的失敗。事實上，在實際運作中，煙海確實未及時返箱。中海航為保信譽，被迫以常規的COC箱與煙海合作，一方面支付COC的運費，另一方面支付SOC的虧艙費，蒙受雙重損失。四是合同簽訂不嚴密(ynm)。像SOC箱需一定投資額的項目，草草兩張紙即一份合同，對操作(cozu)、違約等條款，未作詳細說明。五是SOC箱的競爭力本身有所欠缺。貨源是SOC箱的命脈，并非經營天海成功

50、就意味著經營日本線SOC箱的成功。作為成熟的客戶，特別是大客戶，往往是跟著公司合作，而不是跟某一個人合作。中海航經營SOC箱，與天海、煙海這樣(zhyng)的船東相比，在實力上不及后者，理性的客戶當然更樂意與后者合作，更何況如一貫合作愉快，又何必更換承運人呢？六是銷售攬貨不力。海運部的四位銷售人員全部出自天海，是否是天海的精英，不得而知，但至少在中海航的表現不盡如人意，業績平平似乎很難開拓局面。集卡集卡是利潤豐厚的行業。作為一家貨運公司如擁有自己的集卡，一方面可以提高公司整體形象，另一方面也可提高服務質量。由集團公司擔保，公司向上海銀行分兩批貸款，一批5年還本共計175萬元人民幣，另一批3年還

51、本共計135萬元人民幣，購買10輛斯太爾牌集卡和10輛解放牌集卡。6、7月份，扣除營業成本、管注11：上海航運交易所主辦，航運交易公報2001年第21期理成本、稅金和每月還款本金和利息等所有支出，集運分公司純盈利52612元。集卡的投資與運營是成功的。但在成功背后，隱藏著危機。據悉，僅今年上海市陸管處批準購買的就有900輛，其中上市公司上海港集裝箱綜合發展公司被批準購買500輛集卡，此公司投資兩億多，立志成為上海首屈一指的集卡運輸公司。一家公司如擁有200輛集卡，那已是上海最大的，如500輛，那將是規模空前的，加之上海港的優勢，將具有所向披靡的競爭力。中海航如何面對是擺在面前的一個課題。第三章

52、 SWOT分析 貨運(huyn)行業特征分析 一、市場結構類型(lixng)分析微觀經濟學一般將市場按照競爭程度劃分為四類，即完全競爭市場、壟斷(lngdun)競爭市場、寡頭壟斷市場和完全壟斷市場。貨運行業明顯呈現壟斷競爭市場特征。壟斷競爭是指一個行業中有許多企業生產（提供）同一種類但有明顯差別的產品（服務）。壟斷競爭具有以下特點：1、市場中有大量企業，每個企業所占市場份額都很?。?、各個企業的產品（服務）不是同質的，而是有差別的；3、市場的進入或退出是自由的。注12貨運企業很多，但每家企業之間都存在著一定差別，這是在競爭中形成某種程度壟斷的主要原因。壟斷競爭是一種既有壟斷因素又有競爭因素的市

53、場結構。一方面，每一家貨運企業所提供的服務在客戶心目中有著某種差別，因而具有一定的壟斷性，服務的差異越大，壟斷程度越高；另一方面，企業很多，而且新企業進入比較容易，每年都有被批準的一級貨運企業加入競爭行列，二代更是隨時可以進入，而且即使是有差別的服務，貨運企業還是比較接近，可以互相替代，因而不免存在競爭。每家企業都在同其他企業競爭中銷售其服務，沒有一個企業能夠控制整個市場，每個企業既是壟斷者，同時又是競爭者和被競爭者。 二、客戶需求分析由于所處的壟斷競爭的市場結構，貨運企業的成敗是由其實力決定的，客戶滿意程度是最基本的衡量標準。在市場經濟下，所有行業都是以客戶為主導的?？蛻暨x擇貨代時，要達到滿

54、意的結果，不僅要考慮低價格，也要求高質量以及沒有麻煩的服務。 質量 成功商數= 價格X麻煩注12：全國工商管理碩士入學考試研究中心. MBA聯考考前輔導(fdo)教材. 江蘇人民出版社, 1998年對進出口企業而言，順利出貨、按時交貨是貿易信譽的一種體現(txin)，如不能及時交貨，損失恐怕難以估計。進出口企業都希望貨代能夠選擇合理的運輸方式、運輸工具，以最佳的運輸路線和最優的運輸方案將商品安全、迅速、準確、節省地運抵目的地，并且能夠盡早取得議付結匯的提單和早日收到簽發的核銷單、退稅單。客戶在指定貨運公司出貨時，運價是首先考慮的因素，但不是唯一因素，客戶考慮的是價格性能比，即在運價的基礎上，對

55、貨運企業的通關能力、提單取得速度、核銷單取得速度、員工業務水平、企業規模、企業資信度、行業準入資格、全套服務能力等一系列因素作綜合判斷。在眾多因素中，運價和通關是核心因素，其余為附加因素。因素關系見圖3-1。 企業規模 企業資信度員工水平全套服務 行業準入 單證取得速度 運價 通關圖3-1 貨代能力(nngl)因素分析 三、貨運經營方式前景分析中國的貨運市場在經歷了十余年迅猛發展時期以后，已經走向分化，以報關權為核心的貨代中間人的經營方式面臨新的突破，舊的貨代服務模式行將結束。我們不能僅僅以箱量的多少、運價的高低、傭金的厚薄來考慮貨運企業的未來，中國整個貨代業的走勢和前途已經發生了根本性的變化

56、。注13每一家貨運企業都在這一分化大潮中重新思索自己的定位與歸宿。貨代市場的分化是現今貨代行業衰落的結束，但貨代行業的分化并不是行業的消亡，而是我國貨代業經歷了一個畸型的、不正常的時期而走向重塑自我的新的開始。貨代企業由一個可有可無的中間人，正在向提供增值服務，創造市場價值的新的經營群體轉化。對于我國貨運企業來講，靠出售注13：上海航運交易所主辦(zhbn)，航運交易公報2001年第11期提單、倒賣差價、套取回傭的時期正在成為過去。為了在貨運市場生存下去(xi q)，貨運企業必須實現以下幾方面的突破：提高(t go)服務的獨立性和差異性；利潤來源不再主要依賴承運人的退傭、運費差價；通過營造新的

57、核心能力，塑造獨立的市場地位；貨代資格、報關權僅作為經營的必要手段，而不成為唯一的生存基礎； 5、提供增值性服務。迫于近乎殘酷的市場環境，有能力的貨運企業應致力于服務創新、企業轉型，向第三方物流發展成為前瞻性的、理性的選擇。第三方物流強調綜合服務和系統控制，貨運企業向專業的第三方物流轉化具有一定優勢。在基本海運費成為貨主關注焦點的情況下，構成全程物流成本的其他費用要素則由于難以控制而使貨主較易接受承運人所定金額。第三方物流呼之欲出。 WTO對貨運行業的影響2001年，中國加入世貿組織，對貨運企業來說，是機遇也是挑戰。WTO成員國的貿易額占世界貿易額的90%以上，與世貿組織成員的貿易額占我國對外

58、貿易額的90%以上，注14加入WTO以后，成員國間門戶更加開放，貿易壁壘的突破，進出口權的放寬，關稅的降低，我國的國際貿易和國內貿易的快速增長將會給運輸業提供充沛的貨源，也為航運業展現一片廣闊的天空。但另一方面原先的競爭格局將被WTO的游戲規則打破，市場將更加規范，競爭將更趨激烈。貨運企業對內對外的“惡戰”恐怕在所難免。貨運企業面臨的挑戰可以歸納為以下幾點：外商獨資貨代將自由進入市場競爭為了迎接入世，我國貨運業在許多方面已經做了進一步的開放，如鐵路貨運業務，這一非鐵路系統國有企業都難以企及的業務，已經準許外資企業與鐵路系統企業合資、合營。據了解，加入WTO之后，在三年之內我國貨運業對外商的所有

59、限制將全部取消。對我國貨運企業來講，不晚于2004年將允許外商獨資。注15這意味著外資貨代在競爭上將更加自由(zyu)。即使原先合資、合作經營的業務也將面臨較大的注14：上海航運交易所主辦(zhbn)，航運交易公報2001年第34期注15：上海航運交易(jioy)所主辦，航運交易公報2001年第33期滑坡。船東將具備獨立的貨代功能目前在國內注冊成立的外資船公司不過18家，注16這個數量對世界整個航運界來說，只是一個小數目，許多有實力的船東尚未踏入中國，而中國入世以后，國外的大量船公司將紛至踏來，中國政府原先對船東的進入及其成立貨運公司都有一定限制，需進行審批。而加入WTO之后，這種審批權將被取

60、消，也就是說船東可以自由進入并設立貨代機構，可以直接向貨主攬貨。這樣，承運人的一體化銷售將使中間的貨代環節面臨被淘汰的威脅，純粹的貨代將逐步失去市場的主導權，經營環境日趨惡化。原有二代將以獨立人的身份登上貨運舞臺中國加入WTO之后，對貨運企業的成立，將改變以往的審批制為注冊制。以前，一些二代企業雖廣有貨源，甚至超過一級貨代，但由于種種原因不能取得貨運資格，而不得不掛靠于一代，這是一種不平等的競爭。而WTO將使這種不平等成為歷史。有實力的二代將成為獨立的經營者與原先的一代分庭抗禮。4、競爭的激烈將使貨運企業的管理受到極大沖擊眾所周知，國內現有貨運企業在資金、人才和管理上的現狀并不盡如人意，尤其是