1、 人力資源管理(gunl)第一章 人力(rnl)資源管理一、資源(zyun)：為了創造物質財富而投入到經濟活動中的一切要素。資源分為有形和無形兩種，也可以分為自然、資本、信息和人力資源四種。人力資源：能夠推動整個社會和經濟發展的勞動者各種知識和能力的總和。人力資源管理：以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，而對人力資源進行吸引、錄用、保持、發展、評價和調整等一系列管理過程。二、人力資源的五個基本特點：能動性、兩重性、再生性、時效性、社會性。人力資源管理內容：吸引、錄用、保持、發展、評價、調整。人力資源管理的重要作用：（從一般管理角度）1、人力資源是當代企業中最重要的資源。2、管理

2、的根本動力在于提高人的積極性。3、有效的人力資源管理能為企業創造效益。（從環境變化角度）1、人力資源結構的多樣化。2、政府政策和法律法規的變化。3、組織結構的變化。4、組織管理的變化。5、企業社會道德責任。（從競爭優勢角度）人力資源所具有的價值觀、稀缺性、難以模仿性和不可替代性能為組織建立持久的競爭優勢，提升組織的績效表現，組織的競爭優勢來自于組織的內部資源，包括實體資本，人力資本和組織資本。三、誰來履行人力資源管理職能？在小規模企業中，人力資源管理活動的量少，內容簡單，因此，在這種企業中通常不設人力資源管理部門和不配專門的人力資源管理人員。直線管理人員承擔起自己所管轄范圍內的全部人力資源管理

3、職能。在大規模企業中，人力資源管理活動量大，內容復雜，因此就要設專門的人力資源管理部門和配備專門的人力資源管理人員職能管理人員。直線管理人員和人力資源管理人員在企業人力資源管理活動中的職責劃分主要表現為直線人員主要是從事決策性活動，即直線活動。人力資源管理人員主要是從事技術性活動，包括參謀和顧問，具體服務、協調。所以，在具有一定規模，沒有人力資源管理部門和配備人力資源管理人員的企業中，人力資源管理是直線管理人員和人力資源管理人員的一種聯合職能。四、人力資源管理實踐的發展：1、檔案管理階段20世紀60年代；2、政府職責階段20世紀70年代前后；3、組織職責階段20世紀70年代末和80年代；4、戰

4、略伙伴階段20世紀90年代。第二章 工作分析和工作設計一、職位：特定的組織中特定的人員所經常承擔的一系列任務以及相應的職責和職權。職務：由一組主要職責相似的職位組成。職業：不同組織中相似的工作可被看作一種職業。職務比職位少，同一個職務可有多個職位。二、工作分析：確定某一工作性質和任務是什么，以及具備什么樣資格和條件的人適合從事這一工作。三、工作分析在人力資源管理中的基礎性地位：1、首先(shuxin)，工作(gngzu)分析能使人們深刻領會工作在行為(xngwi)方面的要求。2、其次，工作分析的結果為其他許多人力資源管理活動奠定基礎。招募，工作分析不僅確定工作要求，而且也對做該工作所需的技能做

5、出概括，有助于確定要招募人員的類型。選擇，要使這個過程獲得成功，就必須清楚和準確地了解工作及其要求。工作分析確定了不同技能和能力的重要性。績效評價，工作分析確定績效考評的標準，只有做好了工作分析之后才能對個人的績效如何做出公正的評價。確定培訓內容，只有通過工作分析確定了工作的具體要求之后，才能決定一個當前或潛在的工作承擔者是否需要進一步的培訓。確定員工報償，恰當的工作分析有助于確保員工獲得對他們工作的公正報償。工作分析是通過確定工作的難度水平、職責和責任，以及完成工作所需的技巧和能力，來確定一項工作相對價值的第一步。一旦一項工作相對于其他工作的價值被確定下來，雇主就可以確定一個公正的工資或薪水

6、細目表。四、工作分析的基本過程：1、確定工作分析的目的。2、收集與被分析工作有關的背景信息。：組織結構圖、工作流程圖、工作說明書3、收集被分析工作本身的信息。4、與被分析工作的承擔者共同審核所收集到的工作信息。5、編寫工作說明書和工作規范。五、工作分析方法（一）訪談法又稱面談法，指工作分析者就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。 關鍵：訪談通常是在工作場所中進行的，可以是結構化也可以是非結構化 優點：能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。結構化訪談優點：確保訪談涵蓋工作的所有相關方面的優點，也使得對從做相同工作的不同人中得到的信息進行比較更加容易。缺點：

7、可能相當費時，因為訪談的安排、開始和實際進行都需要時間。當因同一工作要對幾個人訪談時，這個問題就自然變得復雜了。（二）問卷法讓被分析工作的承擔者，通過填寫問卷來描述其工作中所包含的職責和任務等內容，采用調查問卷來獲取工作分析的信息。關鍵：在于問卷設計的質量，一定程度上，一份設計良好的問卷可以將員工回答問題時可能出現的誤差減至最小。一般來說，為了信息搜集的效果，所提問題要盡量簡單易懂，避免理解上的偏差；問題的范圍要盡量廣泛，避免出現遺漏；問卷的設計要盡量結構化。 優點：能在相對短的時間內從大量的員工中獲得信息。因此，當所需分析的工作面大并且時間和成本都有限制時，使用問卷方法。缺點：回答者或分析人

8、員可能曲解信息，而且問卷的編制可能是費時和昂貴的。（三）觀察法工作分析者通過直接觀察被分析工作的承擔者的工作情況，并把所觀察的情況記錄下來，以此來收集工作信息。（四）實踐法工作分析者實際從事被分析的工作，以獲得更為真實可靠的信息，也叫參與法。（五）工作日記法要求被分析工作的承擔者每天記工作日記或日志，按時間順序記錄下一天的工作情況，以此來收集工作信息。（六）關鍵事件法六、工作(gngzu)說明書為了便于應用(yngyng)在工作中得到的數據，把這些數據綜合整理并制成表格，形成書面(shmin)文件，即工作說明書。雖然工作說明書的格式在不同情況下多少有些變化，但大多數工作說明書都包含下面這些部分

9、：工作名稱、工作的簡要描述、工作職責和責任列表，以及對與工作相關的組織關系的說明。核心內容：工作標識、工作概要、工作職責、工作聯系。注意事項：1、清晰；2、具體；3、精確。工作規范集中在完成工作所需的特性上，它描述工作承擔者完成工作所必須具有的能力、教育和經驗方面的資格。分為顯性任職資格（略）和隱性任職資格（略）第三章 人力資源規劃一、人力資源規劃：有時被稱為勞動力計劃或人事計劃，“使恰當數量的合格人員在合適的時間進入合適的工作崗位”的過程。用另一種方法來解釋，人力資源規劃是“把人員的供給內部的（現有的員工）和外部的（要雇傭或在尋找的員工）在給定的時間范圍內與組織預期的空缺相匹配的系統。”田納

10、西流域管理局（TVA）把人力資源規劃過程定義為“對未來人力資源需求所做的系統估計和確定為滿足這些需求所需采取的行動。”人力資源規劃的基本過程：1、確定組織目標對組織中具體單位的影響。2、確定為實現組織和部門目標所需要的技能、知識和員工總數。3、根據組織目前的人力資源狀況確定追加的人力資源需求。4、開發行動計劃以滿足預期的人力資源需求。二、人力資源需求預測指對組織未來某一特定時期內所需人力資源的數量、質量和結構進行估計的活動。預測人力資源需求方法： 定性方法（預測人員運用自身的智慧經驗和直覺進行預測和判斷）：管理估計法，管理者主要以過去經驗為基礎來對未來的人員需要作出估計。這些估計可以由最高層管

11、理人員做出并向下傳遞，或者由較低層的管理人員做出并向上傳遞來作進一步的修訂，或者是較高和較低層管理人員的某種綜合德爾斐技術專家小組中的每一個成員對于未來的需求將會是什么樣做出獨立的估計，也包括任何基本的假設。然后，由一個中間人把每一個專家的預測和假設提交給其他人，并允許專家們按照自己的意愿修正自己的立場。這個過程一直持續到某些意見一直為止。 特點：匿名性和獨立性。企業遠景預測分析定量方法（運用數學模型的預測方法）：時間序列分析（略）人員比率（略）轉換比率法（略）勞動效率定員法（略）（三）基準方法涉及徹底地研究內部的實際做法和過程，并用其他成功組織的運作方法來對它們進行衡量三、人力供給預測是指為

12、了滿足企業在未來一段時間內的人力資源需求，而對將來某個時期內企業從其內部和外部可以獲得(hud)人力資源的數量和質量進行預測。包括內部人力資源(zyun)供給預測和外部(wib)人力資源供給預測。內部供給預測，是根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量，必須考慮內部人員的自然流失、內部流動和跳槽。方法： 技能清單法，指通過對現有組織內部人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀況進行檢查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫組員工確定職業開發計劃與職業設計。

13、優點：提供一種迅速和準確地估計組織內可利用技能的工具。管理人員清單通常包含對管理者過去的績效、優缺點和提升潛力的簡要評估。人員替換圖法，對現有管理人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給，這樣當某一職位出現空缺時，就可以及時地進行補充。馬爾可夫分析預測方法，找出過去人事變動的規律性，以此來推測未來的人事變動趨勢，從而預測出人力資源的供給數量以及有關對人力資源供給與需求的平衡問題。外部供給預測，是確定未來可能的各類人員供給狀況，必須考慮人口政策及人口現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心理偏好等。方法包括查閱現有資料、直接調查有關信息第四章

14、 招募與選擇一、招募與選擇的含義招募是指尋找和吸引能夠從中挑選出勝任工作空缺的合格候選人的人群的過程。選擇過程的目的是從合格的候選人群中選擇能成功地完成工作的人。二、前提條件：工作分析提供特定工作的性質和要求，人力資源規劃確定了所要填補工作的具體數量。三、招募的意義：1、招募決定了企業能否吸引到優秀的人才； 2、招募影響人員流動； 3、招募影響人力資源管理費用； 4、招募有助于企業對外宣傳。選擇的意義：1、選擇直接決定企業的正常運轉； 2、選擇直接影響企業人力資源管理其他職能活動以及企業的開支。四、招募的基本過程：確定職位空缺 選擇招募渠道（內招、外招） 制定招募計劃（招募規模、招募范圍、招募

15、時間、招募預算） 選擇招募來源和方法 回收應聘資料 評估招募結果：（1）招募時間 應聘比例=應聘人數/計劃招募人數 （2）招募成本 錄用比例=錄用人數/應聘人數五、選擇的基本過程：評價工作(gngzu)申請表與簡歷 測評(c pn) 面試(min sh) 材料核實 體檢 試用期考察 正式錄用必備條款與協議條款六、合格人員的來源（一）內部來源 用于晉升、工作輪換、降職 優點：1、組織對自己員工的優缺點比較了解； 2、創造晉升的機會和防止解雇，從而對員工的動機和士氣產生重大的、積極的作用； 3、提高組織的投資回報，節約時間和費用。 缺點：1、內部提升可能引起異常激烈的明爭暗斗； 2、思想的近親繁殖

16、； 3、人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位。 使用的時間：穩定戰略、穩定的外部環境、時間和經費有限 TIP：內招需要員工甄選制度來支持，還有賴于對員工提供教育和培訓幫助他們確認并開發自己的潛力，還要求提供職業性向測評，把每位員工的過去績效、職業偏好和發展需要聯系起來。 內招的方法：工作公告法：把關于工作空缺的通知在組織的中心地點進行公告，并讓員工在給定的時間內申請這些工作。檔案記錄法：檔案資料必須真實可靠且及時更新 確定出人選后，應當征求本人的意見，看其是否愿意調整（二）外部來源，主要有學校、競爭對手、失業者、軍人、老人群體、自我雇傭者 優點：1、找到的人才要比內部招募多得多；2、從外

17、部雇傭的員工會給組織帶來新的見解和觀念； 3、比在內部培訓和開發人員要便宜并且簡單容易。缺點：1、吸引、聯系、評價潛在員工比較困難； 2、從外部雇傭的員工需要更長的調整期和定位期； 3、影響組織內那些人認為自己可以勝任空缺職位的員工的士氣。使用的時間：需要改革、易變的外部環境外招的方法：廣告、職業介紹所、員工租賃公司和專業雇主組織、員工推薦和上門申請、校園招募七、主要測評方法1、人員測評的概念人員測評是心理測量技術在人力資源管理領域的應用，針對特定的人事管理目的如招聘、配置、考核、培訓、晉升等，對人的素質進行多方系統評價，為人力資源管理與開發提供依據。2、人員測評的基本類型 標準化的紙筆測驗

18、投射(tush)測驗 行為模擬與觀察(gunch)類測驗 基于(jy)工作情景的綜合類測驗3、主要測評方法 知識和技能類測試 能力測試一般能力與特殊能力 運動和身體能力測試 個性測試自陳式與投射式 工作動機和職業興趣測試 工作樣本測試 評價中心技術 高級管理人員和專業人才的選拔方法，采用情景性的測評方法對被試的特定行為進行觀察和評價。 ：無領導小組討論法 主要作用：（1）選拔員工，勝任素質 公文筐測驗 （2）培養診斷員工優勢與劣勢 角色扮演測驗 （3）員工技能開發八、信度與效度測評工具的信度：指測評工具不受隨機誤差干擾的程度，亦即測試結果的穩定性和一致性程度，可分為重測信度（相同一測試工具在不

19、同時間對同一群體施測兩次）、復本信度（用兩個測試復本(功能等值但題目內容不同)來測量同一群體）、同質性信度（測查測試工具內部的各個題目在多大程度上考察了同一內容）、評分者信度（測查不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性）。測評工具的效度：指測評工具測量出所要測量的程度，可分為內容效度、構想效度、效標關聯效度（測量結束后隔一段時間才獲得，反映的是測驗分數對時間間隔后被試行為表現的預測程度）同時效度（用于診斷現在的狀態）和預測效度（預測未來的結果）。九、面試指考官通過與應聘者面對面的交流和溝通，對應聘者做出評價的方法。按面試的結構化程度可分為：1、結構性面試，通過以徹底的工作分析為基礎的預先確定的

20、綱要來進行。（1）行為描述型面試（略）（2）情景型面試（略）2、非結構性面試，根據應聘者實際情況隨機進行提問的面試。3、半結構化面試，將兩種方法結合起來進行的面試按面試的組織方式可分為：1、委員會或小組面試 2、集體面試按面試過程可分為：1、一次性面試 2、系列面試面試準備：選擇面試考官、明確面試時間、了解應聘者情況、準備面試材料、安排面試時間面試中存在的問題：標準不具體、缺乏系統性、問題設計不合理、考官的偏見（暈輪效應、首因效應）提高面試過程的有效性：重視面試者的選擇和培訓；面試計劃必須包括一些綱要；面試者應盡量使申請者感到輕松；面試結束后應立刻將獲得的資料以文字形式記錄下來。第五章 培訓與

21、開發一、上崗引導的定義上崗引導(yndo)是向新員工介紹組織、工作部門和職位。通常應該在兩個不同的層次上進行：組織(zzh)上崗引導向所有(suyu)員工介紹相關內容和利益。部門和職位上崗引導描述新員工所在特定部門和工作崗位的具體內容。二、上崗引導的基本過程：1、預期的社會化：涉及到真實性、一致性評估2、適應階段：主要包含對任務的投入、對群體的投入、角色鑒定、對一致性的評估3、角色管理階段：外部生活沖突的解決、沖突要求的解決三、培訓的基本過程1、評價培訓需求 培訓需求分析是指在培訓需求調查的基礎上，由培訓主管部門、主管人員、工作人員等采取各種方法與技術對組織內各部門及其成員的目標、知識、技能等

22、方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓、誰需要培訓，何時需要培訓、需要何種培訓的過程。 培訓需求成因：人員變化、環境變化、與同行間的績效差距、現狀與愿望的差距、工作變化 培訓需求方法：觀察法、訪談法、問卷調查法、關鍵事件法（當組織內部或外部發生對員工或客戶影響較大的事件時）、小組討論法（運用小組促進技術）、經驗預計法（當培訓需求具有一定的通用性或規律性，憑借豐富的管理經驗進行預測）、自我分析法（通過個人對組織有關信息及崗位所需知識技能的掌握程度來分析判斷自己的培訓需求）2、計劃設計培訓 培訓計劃是按照一定的邏輯順序排列的記錄，它是從組織戰略出發，在全面、客觀地分析培訓需求的基礎上對培訓時

23、間、地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定。 完整的培訓計劃書應該包括： 培訓目的與目標 培訓場所與設施 培訓對象 培訓方法 培訓時間 培訓者 培訓內容與項目 培訓經費3、實施培訓4、評價培訓效果四、系統型培訓模式優點：1、在組織內部建立起規范的培訓運作體系，解決了培訓過程的實際操作問題； 2、對培訓需求的確定和培訓效果評估都給予了相當的重視。缺點：沒能從培訓戰略的高度說明培訓職能對組織生存發展的重要性，也沒能說明培訓實施中相關各方之間的關系。五、主要培訓方法（一）在崗培訓 1、學徒式培訓，是向新員工提供高技能的工作所要求的理論和實踐方面的綜合培訓。是最為傳統的在職培訓方法

24、，主要針對非管理類的員工。 優點：特別適合于一些技能性很強的工作崗位，尤其是手工操作含量大的技術。 缺點：傳、幫、帶很容易受到教學雙方的影響。倘若師傅水平不高或不愿意把技藝傳授給徒弟，或者學徒倘若沒有學習的強烈動機和吃苦耐勞的精神，也很難有效地完成培訓任務。 2、工作輪換，是根據工作要求安排員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一兩年，以豐富員工的工作經驗。其最大優點是使部門內的靈活性成為可能，主要缺點是工作現場的壓力使得員工的培訓指導變得混亂或被忽視。（TIP略） 3、教練法，是由受訓人員與專業(zhuny)教練進行的一對一的培訓方法。企業教練不僅傳遞某種知識或技巧，他們更注重激發人的

25、潛能，教練需要做到的一是引導受訓者思考為什么做、怎么做、做的后果如何；二是幫助受訓者查漏補缺，指出他們沒有想到的狀況；三是持續地給予受訓者反饋。（二）離崗培訓(pixn) 1、演講(ynjing) 從培訓者到聽眾的單向溝通 成本最低、最節省時間 按一定的組織形式可以有效傳遞大量信息 作為其他培訓方法的輔助手段 分為一般講授與專題講授 2、案例研究法：指為參加培訓的學員提供一個組織運轉過程中（可能）實際存在的問題和情景的書面描述，其中會包含大量的背景材料，讓學員以小組形式分析和評價案例，提出解決問題的方案和建議，隨后在集中討論中發表自己小組的看法，同時聽取別人的意見。 分為描述評價型（有定論）與

26、分析決策型（無定論） 3、情景模擬法：通過把培訓對象置于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情境做出及時的反應，分析實際工作中可能出現的問題，解決問題，為進入實際工作做好準備。 角色扮演法會議管理情景討論 公文處理法 無領導小組討論法（三）體驗式培訓 通過個人在活動中的充分參與，獲得個人的體驗，然后在培訓師指導下，成員共同交流，分享個人體驗，以提升認識的培訓方式。 以體能活動為導引 以心理挑戰為重點 以人格完善為目的 基本過程：體驗分享交流整合應用 類型：戶外體驗式培訓 沙盤模擬（四）應用新技術的培訓方法 1、計算機輔助培訓：隨著個人電腦的興起而發生起來的，主要通過設計一些課程程序和軟

27、件幫助學員進行自主學習 2、網絡培訓：在網上開設課程主頁，將與課程有關的內容放置到網上，使學員在世界范圍內瀏覽某個課程從而進行課程的學習 3、多媒體遠程培訓六、培訓效果評估模型1、反應層評估 是對培訓表面效果的測評，詢問受訓者關于培訓的印象，培訓的實用性等主觀感受。2、學習層評估 通過各種試卷、技能操練和工作情景模擬，直接測量受訓者對原理、事實、技術和技能的掌握程度。行為層評估確定從培訓項目中所學到的技能和知識在多大程度上轉化為實際工作行為(xngwi)的改進，實際上它評估的是知識、技能和態度的遷移。采用(ciyng)上下級、同事、客戶等對受訓者的業績進行評估來測定。結果(ji gu)層評估（

28、工作中導致的結果）第六章 管理開發一、管理開發的定義是一種計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能員工，幫助組織內管理人員成長和提高的項目。二、管理的三種基本管理技能三、管理開發方法（一）在職 1、初級董事會 請中級管理者組成一個初級董事會，并讓他們對公司的經營戰略、政策及措施進行討論并提出建議，讓他們分享和積累公司正式董事會討論制定決策問題的經驗。 2、行動學習（二）脫崗 1、敏感性訓練（無主題、無日程）頭腦風暴法（選定一個討論主題） 主要用來培養管理人員的自我認識和與人相處的能力，它把一批管理者集合起來，在管理者指導下，經常讓他們進行一種既無議事日程也無

29、中心內容的自由討論，分析自己的行為和情感，并接受他人對自己的意見，以期改進管理者有關“我怎樣認識自己”“別人怎樣看待我”和“我怎樣認識別人”的敏感性。 2、領導能力開發 有效的領導績效取決于以下兩個因素的合理匹配： 領導風格LPC問卷 領導情境：領導者成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度 任務結構：工作任務的程序化程度（結構化或非結構化） 職位權力：領導者擁有的權力變量的影響程度 3、評價中心技術 是把受訓者放置于某一工作情景中，然后由受過專門培訓的測評人員采用多種評價技術，對被試者完成任務的情況、所表現的行為及心理特點進行觀察和評價。經過評價中心的考核評選，可以對被試者是否適宜擔任某

30、項工作、需要進行哪些方面的進一步培訓提供建議，并對被試者的能力和潛力進行預測。第七章 績效評估一、績效的概念：個人及組織在特定的時期里，在完成特定工作任務及實現特定組織目標過程中表現出的行為方式與取得的結果。績效的決定因素：努力、能力及角色認識。努力是指個人在完成任務時所運用的力量。能力(nngl)是指個人工作時的個性特征。人們認為完成自己的工作所必需的活動和行為就被定義(dngy)為他們的角色認知。績效(j xio)考評的作用：1、為人力資源管理中的許多重要決策提供依據。 2、為改進和加強員工的工作行為提供依據。 3、為人們制定職業發展規劃提供依據。二、績效考評的主體：（一）直接主管是主要的

31、考評人：了解被考評者的工作情況，熟悉考評內容，符合邏輯。（二）其他可供選擇的工作績效考評人：同事考評：同事往往可以觀察到直接主管觀察不到的被考評人的工作狀況，但同事之間可能達成某種默契。下級考評：了解被考評者的實際工作狀況，可能會泄密。自我評價：被考評者參與評價鑒定；減少對考評的抵觸，寬容傾向（都高估自己）顧客考評：能提供其他渠道難以獲得的信息，考評目的不同，只能作為參考。三、績效考評方法：（一）360度考評法：由考評者的上級、同事、下級、本人、客戶，以及所有同被考評者有關的人員、個人對被考評者進行考評，并把考評結果反饋給被考評者。優點：1、客觀：避免單一考評主體的主觀傾向 2、準確：避免單一

32、考評主體的偏差 3、利于溝通缺點：考評系統復雜；費時，費用高；有些考評者不負責任。應用：當評價的目的用于員工發展時，該方法比較客觀公正，可接受性也強；當用于人事管理、員工晉升與工資決策時，評價的客觀性難以保證。（二）圖標等級評價法：利用設計好的圖標，由考評者通過填寫圖表的方法來對被考評者的工作進行考評，具有廣泛的使用性。優點：能對工作績效的多方面內容進行考評、考評結果可以定量化、考評結果具有可比性、簡單方便，易于管理。缺點：考評深度有限，只能分為有限的幾個等級。（三）排序法：交替排序法，配對比較排序法和強制分布法。強制分布法：事先確定準備按照一種什么樣的比例將被考評者分別分布到一系列工作績效考

33、評等級上去，而這種分布符合正態分布。優點：能夠避免過分寬容，能夠避免過分嚴厲，能夠避免中等化傾向。缺點：容易引起被考評者的不滿；當被考評群體之間存在顯著的績效差異時容易產生不公。應用：當被考評人很多且被考評人的績效必須被區分開時使用文字敘述評價法：以文字敘述的形式來描述員工績效。通常對所涉及的話題給出指導語。優點：操作靈活簡便，考評者可針對被考評者的特點進行考評，具有較強的針對性。缺點：缺乏具體的考評標準，難以進行相互對比，并且難以避免考評人員的主觀性所帶來的偏差。（五） 關鍵事件評價法：要求評價者對發生的事件作出書面記錄。所記錄的事件應該是有關說明被評價員工令人滿意和令人不滿意績效的工作行為

34、。隨著時間的推移，記錄的事件成為評估績效和向員工提供反饋的依據。缺點：記錄工作既繁重又耗時；對關鍵事件的定義不明確；可能在管理者與員工之間引起摩擦（六）目標確定法或目標管理法有效目標的特征：具體、可測量、可獲得、現實的、有時限的SMART目標管理的四要素：目標的具體性 目標的參與制定 目標的時間規定 實施狀況的績效反饋目標管理的應用與發展：目標設計過程監控實施考核激勵發展（七）行為錨定等級(dngj)評價法，是關鍵(gunjin)事件法和圖尺度評價法的綜合，重點落在在工作(gngzu)中表現出來的職能性行為上。每種工作可能有幾個工作維度，對每個維度都必須制定獨立的評分量表。平衡記分卡的四個層面

35、：財務面，客戶面，內部運營面，學習與成長面。四、績效考評中常見的錯誤：評價標準不清、暈輪效應、首因效應、寬容及嚴格傾向、居中傾向、近期效應、比較效應、個人偏見、員工過去的績效狀況。避免績效考評問題的措施：明確考評標準、選擇正確的考評工具、提高評價者的技能、排除外部因素的干擾。五、直線人員與人力資源部門的職責劃分：直線人員：負責制定標準人力資源人員：建議直線人員使用何種考評方法，培訓直線人員，監督績效考評系統的運行。六、績效考評面談（一）績效考評面談的種類與目的： a、考評結果令人滿意，被考評者可以提升； b、考評結果令人滿意，被考評者不可以提升； c、考評結果不令人滿意，但可以改善； d、考評

36、結果不令人滿意，無法改善寫書面警告、調崗（二）如何進行績效考評面談： 1、面談前的準備工作（1）管理人員的心理準備和資料準備（2）讓員工做好準備（3）選擇面談時間和地點 2、面談中的注意事項： 談話要具體 鼓勵被考評者多說 不要直接指責被考評者 說話不要繞彎子3、面談中應解決好的幾個問題： （1）正確對待被考評者的防御心理（主導型防御、從屬型防御） （2）如何對被考評者進行批評（不傷害人格、私下進行、具有建設性、客觀） （3）撰寫正式的書面警告4、基本過程：營造良好的面談氣氛說明面談目的告知考核結果下屬陳述、主管傾聽測定績效改進計劃結束面談整理面談記錄并匯報七、績效考評效果評估（一）信度，指績

37、效考核系統的一致性程度，即考核結果反映績效狀況的準確性程度。 1、再測信度，以相同的考核工具、考核方式與評估對象再次評估時，考核結果之間所產生的差異化程度 2、評分者信度，反映績效考核結果與考核者之間的關聯度，即評估者的主管誤差在績效評估中的影響360度考核的最大難題（二）效度，是指績效考核系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能測量出自己所要測量的工作績效的所有方面，防止效標缺失與效標污染 效標缺失：效標沒能涵蓋工作所有相關的方面，可能忽視或偏廢任何一個必要的方面。 效標污染：不能被員工控制的外部因素有可能對工作績效產生的影響。可接受度，組織員工(yungng)（包括考核者和

38、被考核者）對績效考核系統的認可程度和接受程度，它取決于員工(yungng)的心理感受。完備性，績效考核系統用于不同考核目的的信息(xnx)的能力。第八章 薪酬管理一、薪酬中等口徑：薪酬是指員工因其工作而獲得的所有的外在報酬，包括基本工資、獎勵獎金、員工福利獎勵工資的組成： 績效工資：即薪酬提薪，具有累加性，根據員工的年度績效評價的結果而確定的，對基礎工薪的增加部分。激勵工薪：無累加性。對傳統績效工薪的改進。組織報酬，是指因被組織雇傭而獲得所有種類的報酬，包括內在報酬和外在報酬。二、薪酬的功能1、薪酬對于員工的功能：（1）心理激勵的功能；（2）經濟保障的功能；（3）社會信號的功能。2、薪酬對于企

39、業的功能：（1）支持戰略執行；（2）控制經營成本；（3）改善經營績效。薪酬的影響因素組織發展階段企業發展階段初創快速成長成熟穩定衰退薪酬競爭性強較強一般較強薪酬剛性（固定工薪）小較大大較大薪酬構成基本工薪低較高高較高績效獎金較高高較高低福利低較高高高長期薪酬高較高高低職位資質（知、能、愿）績效市場三、薪酬管理（一）薪酬管理的內涵 薪酬管理是指一個組織確定其薪酬水平、薪酬支付體系、薪酬結構、薪酬形式和薪酬制度的決策過程，這一過程，還包括制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、進行薪酬溝通以及對薪酬供給進行評價和改進等活動。（二）薪酬管理的原則：外部競爭性原則、內部一致性原則、激勵性原則、可行性原則、合法性原

40、則。（三）薪酬管理的目標：公平、效率與合法。工資公平包括：內部公平、外部公平、個人公平、組織公平。內部公平：是指員工從事某項工作所獲得的工資收入與組織內其他員工所獲得的工資收入相比較。通過職位評價外部公平：是指同其他組織從事類似工作的員工所獲得的工資收入相比較。通過薪酬調查個人公平：是指對個人貢獻進行獎勵的問題，它與按績效付酬問題有極為密切的關系。組織公平：是指在組織內部如何分配利潤。激勵的公平理論的基本觀點是，員工極為需要在自己所感覺到的對工作的投入與從工作中所獲得的報酬之間保持一種平衡。四、職工感到(gndo)不公平時采取的措施工資不滿意感會從兩方面影響員工對其工資的感覺：（1）提高(t

41、go)獲得更多工資的期望；（2）降低工作的吸引力。期望更多工資的員工可能采取能增加工資的行為。這些行為可能包括參加工會、尋找另一份工作、干得更好些、抱怨或罷工。另一方面，當工作的吸引力下降時，員工更可能出現缺勤、遲到(chdo)、辭職或對工作本身感到不滿。五、職位評價及其方法職位評價：是指系統地確定組織中每一職位相對于其他職位的價值的過程。1、職位排序法：根據職位總體價值的大小對職位進行排列，只適用于職位少的小型組織。優點：操作簡便，速度快，成本低，容易理解。缺點：沒表明職位間的相對差別，沒細化報酬因素，主觀性強。2、職位歸類法：或稱為職位分級法，參照事先確定好的職位等級標準來對組織的各種職位

42、進行排序。優點：簡單易行缺點：不太精確，不能及時反映職位的變化，不能體現職位間相對程度的差別。3、計點法：通過為所評價的職位建立一種量化的計點尺度，即點值。根據職位點值的大小對職位進行排序。優點：是一種量化的職位評價方法，與排序、歸類相比更準確，更易向員工解釋，所建立的計點尺度不僅給出了職位間的順序，而且表明了職位間的差異量。缺點：比較復雜，費時，費用也比較高。關鍵職位：也稱基準職位，是指在一個行業或在所進行研究范圍內的常見、具有一定穩定性、內涵清晰并取得共識的職位。因素比較法：與計點法是相似的，但它使用貨幣量表來代替計點量表。優點：過程細致，其他和計點法一樣缺點：向員工解釋困難，其他和計點法

43、一樣六、薪資調查：是用于從某一給定的區域或特定的行業中，收集有關所選定組織的工資支付政策、慣例和方法的具有可比性的信息。 工資或薪資調查信息來源基本途徑：（1）自己進行調查；（2）購買或獲取由另外一方所做的工資/薪金調查；（3）聘請專業的咨詢公司為本企業進行專門的薪資調查。薪酬調查的步驟：1.界定相關勞動力市場與本企業競爭員工的企業。 2.選擇要調查的職位關鍵職位。 3.確定要調查的內容調查職位的基本信息，調查對象的組織信息，調查職位的總體薪酬構成和薪酬水平。薪酬調查的方法：問卷調查、訪談調查、電話調查、網絡調查。薪資曲線：以圖形來表示職位的相對價值與其工資率或薪金率之間的關系。七、職位工資結

44、構（一）相關概念1.工資等：將具有相同價值的職位歸為同一工資等2.工資級或工資范圍：為每一工資等確立一個可允許浮動的具有最低或最高界限的工資范圍。3.交叉重疊：相鄰工資等的交叉重疊。（上下限計算（略）（二）建立職位工資結構的程序： 1、確定工資結構的類型； 2、確定工資等； 3、確定工資級； 4、確定工資等的交叉重疊；（三）對職位工資的評價優點：適應了科層制組織的發展；同崗同酬，內部公平性強；調動員工努力(n l)工作爭取晉升機會的積極性缺點：無法調動有限晉升(jnshng)條件下的員工積極性；人才的作用難以體現應用(yngyng)：適合職能管理類的職位八、技能/能力工資（略）寬帶工資：一種把

45、眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的基本工資技術。優點：管理人員在確定工資率上擁有更多的自主權，有利于組織開展大規模的組織輪換，適應于組織的扁平化趨勢，為員工在不能獲得更多的職位升遷機會的前提下提供了更多的報酬增長的機會。九、獎勵工資的作用：1.加強績效報酬的關系，真正激勵相關的員工。 2.獎勵工資計劃可以靈活控制工資總額。獎勵工資的前提：1.員工評價績效的程序和方法是正確和公平的。 2.獎勵必須以績效為基礎。十、個人激勵1、計件工資計劃 （1）直接計件工資計劃 （2）差別計件工資計劃，為達到某種標準或預先確定產量之內的所有可接受的生產單位支付一種工資率，而后如果產量超過標準，就為所有

46、的生產單位支付一種更高的工資率2、時間節省計劃，設定一種標準時間，即完成一項特定工作所需的時間，然后設定標準工資率，如果員工以低于標準工時的時間完成既定產出則向其支付標準工資率。3、傭金計劃 銷售人員的工資是由其銷售量或銷售額多少來決定的。 四種形式：純傭金計劃、基本工資加純傭金計劃、基本工資加獎金加純傭金計劃以及預支純傭金計劃。4、獎金，是向高績效支付的一次性報酬，可以是現金或其他某種形式。 績效加薪，是基于績效的報酬，但它是年復一年具有連續性的。管理人員的獎勵：年終分紅；長期績效計劃；股票期權計劃（略）十一、集體獎勵三種計劃形式：收益分享計劃或利潤分享計劃；斯坎倫計劃；員工持股計劃（略）十二、員工福利：組織為滿足員工的生活需要，在工資收入以外，向員工及其家庭成員提供的待遇。法定福利：社會保險，住房公積金，法定節假日，帶薪休假。社會保險：基本養老保險，基本醫療保險，失業保險，工傷保險，生育保險。十三、企業補充福利：用人的單位為吸引人才或穩定員工而自行為員工采取的福利措施，包括收入保障計劃，健康保障計劃，員工服務計劃。收益確定計