1、產品經理認證（NPDP）演講人2025-11-11目錄01.第1章 新產品開發戰略（20%）07.第7章 產品生命周期管理（10%）03.第3章 新產品流程（20%）05.第5章 工具與度量（20%）02.第2章 組合管理（10%）04.第4章 文化、組織與團隊（10%）06.第6章 市場研究（10%）第1章 新產品開發戰略（20%）01第1章 新產品開發戰略（20%）1.1戰略在成功的產品開發中扮演的重要角色1.3明確組織方向1.5創新戰略1.2什么是戰略1.4經營戰略和公司戰略1.6支撐整體創新戰略的戰略1.2什么是戰略戰略層級第1章 新產品開發戰略（20%）戰略層級使命陳述公司經營戰略：

2、實現使命的行動規劃創新戰略：為整個組織的創新明確目標、業務優先級與方向職能戰略：支撐經營戰略的各職能部門戰略第1章 新產品開發戰略（20%）1.3明確組織方向組織身份的關鍵特征1組織期望實現的目標2組織身份的關鍵特征ABC核心的持久的獨特的組織期望實現的目標愿景01使命02核心價值觀03第1章 新產品開發戰略（20%）1.4經營戰略和公司戰略關鍵經營戰略步驟1公司戰略是指2關鍵經營戰略步驟1.確定業務目標012.確定產品開發在以上目標的實現過程中所扮演的角色02確定產品創新戰略的關鍵基石03公司戰略是指一個多元化組織的整體戰略能夠回答“我們應該在哪些業務領域進行競爭？”以及“如何使不同的業務得

3、以協同、提升整個組織的競爭優勢”第1章 新產品開發戰略（20%）1.5創新戰略如何定義？01創新戰略框架02如何定義？創新戰略應當與具體的組織相匹配；創新戰略必須為實現整個公司的協同一致打下良好的基礎；必須明確創新項目的優先順序；必須進行有效的取舍權衡。創新戰略框架ADBC邁爾斯和斯諾的戰略框架持續式創新與顛覆式創新的比較（克里斯坦森）創新畫布波特的戰略框架創新戰略框架波特的戰略框架01成本領先戰略差異化戰略02細分市場戰略03創新戰略框架邁爾斯和斯諾的戰略框架探索者：首先上市，尋求增長，敢于冒險防御者：在穩定市場中維護利基市場份額分析者：快速跟隨，產品通常更好回應者：只有在遭遇威脅時才有所反

4、應持續式創新：對現有市場 或價值網絡的開發，賦予其更高的價值B顛覆式創新：通常是商業模式的創新，而非一項技術（eg：數碼相機、uber）A創新戰略框架持續式創新與顛覆式創新的比較（克里斯坦森）常規式創新：以組織現有的技術能力為基礎，與現有的商業模式相匹配的創新，專注于功能改進和新版本或新模型的開發突破式創新：主要聚焦于純技術顛覆式創新：需要新的商業模式，但不一定需要新的技術架構式創新：顛覆式技術創新和商業模式創新的有效整合（eg：數碼相機顛覆柯達的膠片相機）成功創新戰略框架創新畫布第1章 新產品開發戰略（20%）1.6支撐整體創新戰略的戰略平臺戰略01營銷戰略03能力戰略05技術戰略02知識產

5、權戰略04平臺戰略定義：一系列子系統及其接口，由此可以建立一個通用的架構，繼而高效地開發、制造出其他延伸產品優勢 快速、連續地推出一系列產品能大幅度提升運營效率技術戰略技術開發和應用的基礎是技術生命周期原則，或稱為“技術s曲線”ABC引入起成長期成熟期定義：營銷戰略指將組織中有限的資源集中于最佳機會的一種過程或模型，以有助于組織增加銷售額，獲得獨特的競爭優勢。營銷戰略從業務目標到營銷計劃業務目標營銷戰略-營銷組合-營銷計劃營銷戰略營銷組合（4p）01核心產品有形產品附加產品產品價格應與顧客對產品價值的期望相一致定價促銷應強調核心利益、有形性能和附加性能促銷銷售地點應與目標市場的產品質量、性能和

6、行為相一致地點020304營銷戰略產品組合（波士頓咨詢集團提供，bcg 矩陣）明星產品：市場份額高、整體市場增長率高現金牛產品：市場份額高、整體市場增長率低問題產品：市場份額低、整體市場增長率高瘦狗產品：市場份額低、整體市場增長率低知識產權戰略知識產權類型知識產權管理方法知識產權戰略知識產權類型植物品種權商業秘密專利版權商標知識產權戰略知識產權管理方法ABCD回應型主動型戰略型優化型開放式創新：通過有目的的知識流入和流出加速內部創新，并利用外部創新拓展市場的一種創新范式開放式創新包括： 利用外部資源和內部資源產生創意利用外部途徑和內部途徑拓展市場能力戰略第2章 組合管理（10%）02第2章 組

7、合管理（10%）01020304052.1什么的產品組合2.2產品組合與戰略的關系2.3新產品機會的選擇2.4什么是平衡組合2.5資源配置第2章 組合管理（10%）2.1什么的產品組合組合管理是一個持續性的過程，即一個不間斷的評估產品組合的過程04組合管理的主要特征05常見項目或產品類型06定義：一個組織正在投資的并將對其做出戰略性權衡取舍的一系列項目或產品01組合管理中的五大目標02組合管理有兩個獨立活動構成03組合管理中的五大目標價值最大化戰略協同財務穩健項目平衡管道平衡：確保資源和焦點不會過于分散組合管理有兩個獨立活動構成組合選擇組合審查組合管理的主要特征產品開發和產品管理的資源是有限的

8、，通常需要與其他業務功能共享。3124是處于動態環境中的決策過程，需要持續不斷的審查項目處于不斷完成的階段涉及未來事件，因此無法確保成功。組合管理是用來提高整個項目或產品的成功可能性的。常見項目或產品類型突破性項目平臺型項目衍生項目：由現有產品或平臺衍生出的項目支持性項目：對現有產品漸進式改進，或提升現有產品的制造效率。第2章 組合管理（10%）2.2產品組合與戰略的關系AB項目選擇和持續審查的3種方法（庫珀）組合管理中實現戰略協同的三大目標組合管理中實現戰略協同的三大目標010203在經營戰略中定義了哪些特定目標？這些項目在多大程度上促成了這些目標的實現？戰略貢獻組合中的各項投資額度是否反映

9、了戰略優先級？戰略優先級？項目與所采用的戰略是否一致？戰略匹配項目選擇和持續審查的3種方法（庫珀）自上而下（也稱“戰略桶”方法）自下而上二者結合1.首先明確組織戰略和經營戰略，以及與創新相關的戰略目標和優先級2.確定可用于整個項目組合的資源水平3.根據在組織中所占的戰略重要性，排列出業務單元或產品類別的優先順序4.確定戰略桶和分配至各個業務單元或產品類別的理想比例。5.根據優先順序將項目對應分配入戰略桶中成功項目選擇和持續審查的3種方法（庫珀）自上而下（也稱“戰略桶”方法）項目選擇和持續審查的3種方法（庫珀）自下而上011.確定潛在的項目。022.定義評估項目的戰略標準。033.依照選擇標準對

10、每個潛在項目進行評估。044.項目的選擇決策主要取決于該項目是否滿足選擇標準，而不考慮業務單元或產品類別的優先級，并且也不刻意追求在項目組合中達成某種意義的平衡。項目選擇和持續審查的3種方法（庫珀）二者結合單擊此處添加標題9,300 Million1.列出業務單元或各類產品費用的戰略優先級。2.依照戰略標準或費用對每個項目進行評估和排序3.綜合考慮單個項目的優先級與預算，以及業務單元或各類產品的優先級，并由此將項目分配至對應的戰略桶中。單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。第2

11、章 組合管理（10%）2.3新產品機會的選擇新產品機會來自01產品機會評估，項目評估工具02評估和篩選新產品機會工具，分兩大類03新產品機會來自STEP 01STEP 02分析當前產品組合，確定產品改進或產品線延伸的領域（使用bcg矩陣）創意生成或創造性思維工具產品機會評估，項目評估工具氣泡圖01期權定價02評分方法03項目排序04戰略桶05折現現金流06產品機會評估，項目評估工具檢查清單投資回收期非財務類 非財務類或評分方法依據的是主觀判定關鍵因素其他評估標準新產品成功的因素指產品創意“首次通過”評估判斷創意是否滿足 一些基本準則（準則自己來定）通過/失敗方法選擇評估準則，對每個評估準則賦予

12、權重，以顯示其相對重要性。按照每個評估準則對產品創意逐一進行10分制打分，計算出加權分數，得出產品創意排序。為了確?？陀^性，在打分尺度上為每個粉水提供參考性的描述。評分方法財務類財務分析框架，表明財務分析所需的信息財務指標（用于確定累計凈值（回報減去成本）與項目成本（資本成本）的相對值）兩種途徑兩種途徑決定新產品在財務上是否可行它是否有可能提供一個令人滿意的投資回報率。決定項目優先級，此時財務類評估被視為組合選擇和持續性組合管理過程中的一部分。財務類收入和回報。來自銷售數量和價格成本。基于制造和營銷成本。資本成本。與投資建筑物、廠房及設備相關的成本財務類財務分析框架，表明財務分析所需的信息財務

13、指標（用于確定累計凈值（回報減去成本）與項目成本（資本成本）的相對值）凈現值（npv）內部收益率（irr ）投資回報率（roi）投資回收期財務類第2章 組合管理（10%）2.4什么是平衡組合最主要是為了達到良好的風險與回報平衡，大多數組織應該嘗試在產品組合中加入一系列新產品機會。構件平衡組合新產品機會選取依據選取新產品機會的關鍵標準描繪平衡組合0102030405公司整體戰經營戰略和創新戰略新產品機會選取依據選取新產品機會的關鍵標準2研發成本、商業化成本3潛在的回報或利益1產品類別：突破性項目、衍生項目、平臺型項目、支持性項目6上市時間從決定開發到獲得商業回報時間5技術難度開發或維護4風險水平

14、開發階段或商業化階段選取新產品機會的關鍵標準01設施設備上的資金投入02知識產權的價值創造潛力構件平衡組合決定組合的關鍵唯維度指標。例如增加高風險產品的比例。01通過應用組合的關鍵緯度和指標，使得組合中的產品開發機會達到最佳的平衡。如此，還能確保該平衡組合和戰略是一致的。02對組合進行持續管理，以確保在整個開發管道和產品生命周期中，組合始終處于平衡狀態，產品機會選擇恰當。02描繪平衡組合氣泡圖X軸和Y軸分別表示一個標準，比如風險和回報。01氣泡大小則代表第三個標準。02第2章 組合管理（10%）2.5資源配置1新產品開發的成功率與持續性產品管理有效性的受限因素2恰當資源配置的好處3資源配置的方

15、法新產品開發的成功率與持續性產品管理有效性的受限因素同時間段內進行的項目太多在最后關頭趕出的任務卻被擱置在下游流程；新產品開發項目可能與其他業務單元在 優先級上存在競爭關系；項目計劃糟糕，任務執行能力太差；產品開發項目與其他業務有優先級之爭；上市延期，按時完成的難度極大；新產品開發的成功率與持續性產品管理有效性的受限因素任務的優先級不斷變化，導致資源配置隨之變化；01010203缺乏完善的輔助支持，如材料、供應商、工程支持；管理者陷入困境，無法施救項目。0203恰當資源配置的好處1項目流程更好（更少的項目延遲）2輸出更多（更多的上市產品）3員工滿意度較高4能實現有效的組合管理資源配置的方法兩個

16、基本原則（p55）項目資源需求01新產品目標02第3章 新產品流程（20%）03第3章 新產品流程（20%）3.1產品開發：一個“風險與回報”的過程3.2幾個產品開發流程3.5產品創新章程3.3產品開發流程模型的對比與總結3.4產品開發流程的治理第3章 新產品流程（20%）3.1產品開發：一個“風險與回報”的過程01將結構化 持續性流程貫徹應用與組織中是產品開發成功的關鍵因素02庫珀將產品開發比作賭博03管控新產品失敗風險04知識能夠改進決策，降低不確定性05模糊前端庫珀將產品開發比作賭博如果不確定高，則賭注下得少些；隨著不確定性降低，賭注增加。管控新產品失敗風險產品開發中要確保隨著成本增加，

17、產品失敗（不確定性水平）的風險下降知識能夠改進決策，降低不確定性產品開發流程的成功建立在一系列正確的決策之上，決策來自知識、信息 和數據。知識、信息和數據來源 組織記錄組織員工外部顧問發表的文獻專利競爭對手客戶等等模糊前端在進入正式的產品開發流程之前，組織在該階段識別機會、形成概念該階段包括創意生成階段、初始概念開發階段和高級業務階段第3章 新產品流程（20%）3.2幾個產品開發流程01新產品流程定義02新產品流程沒有統一定義，其應當與組織及其產品或服務的具體需求相符。03博斯等人提出的6個基本階段構成的流程04新產品流程介紹為了將最初的想法不斷轉化為可銷售的產品或服務，公司開展的一系列條理化

18、任務和工作流程。新產品流程定義博斯等人提出的6個基本階段構成的流程1探索2篩選3商業評估4開發5測試6商業化門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）01主要階段02階段數量應情況而定，取決于03什么是階段？04什么是關口？05優缺點主要階段發現篩選立項分析開發測試和修正上市門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）階段數量應情況而定，取決于新產品上市的緊迫性。時間越緊張，流程受到擠壓，階段就越少與新產品的不確定性或風險水平相關的技術和市場領域的現有知識?，F有的知識面越廣，風險越小，所需的階段也就越少。為降低風險，但不確定性越大時，所需的信息越多，這將導致流程更長。門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）什么是階段？階段是整個產品開發流程中的一個特定區域。包括：門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）什么是關口？關口是產品開發流程中一個確定節點包括：門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）門徑管理流程（庫伯和艾杰特提出）優缺點優點缺點由并行工程發展而來并行工程：并行工程是一種集成、并行設計產品及其相關過程的系統方法，包括制造和支持 并行工程的基本前提并行工程取代了瀑布流程集成開發的定義基于集成產品開發系統的組織實踐層級集成產品開發精益開發背景什么是精益產品開發潛在的浪費來源包括優勢和局限性精益產品開發建立在豐田首創的精益方法（TPS）的基礎上，Tps的主要目的是從制造流程中