1、什么是6西格瑪?1. 1西格瑪690000次失誤百萬次操作 2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作7西格瑪0次失誤百萬次操作 2.什么是6西格瑪 是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里規范誤差的統計單位。普通企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個時機里，有6210次誤差。假設企業不斷追求質量改良，到達6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個時機里，只找得出3.4個瑕疪。 3.6西格瑪6Sigma是在九十年代中期開場從一種全面質量

2、管理方法演化成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、消費和效力的新產品開發工具。繼而與全球化、產品效力、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理杰出性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐漸開展成為以顧客為主體來確定企業戰略目的和產品開發設計的標尺，追求繼續提高的一種質量管理哲學。 4.6西格瑪的主要原那么 (一) 在推進6西格瑪時，企業要真正可以獲得宏大效果，必需把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.5.6西格瑪的主要原那么(二) 真誠關懷顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效

3、時，必需站在顧客的角度思索。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目的，衡量績效。6.6西格瑪的主要原那么(三) n根據資料和現實管理。 近年來，雖然知識管理漸漸遭到注重，但是大多 數企業依然根據意見和假設來作決策。6西格瑪 的首要規那么便是厘清，要評定績效，終究應該要 做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料 和分析，了解公司表現間隔目的有多少差距。7.6西格瑪的主要原那么(四) 以流程為重。無論是設計產品，或提升顧客稱心，6西格瑪都把流程當作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。 8.6西格瑪的主要原那么(五) n自動管理。企業必需時常自動去做那些

4、普通公司常忽略的事情，例如設定遠大的目的，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防備而不是救火；常質疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。 9. 6西格瑪的主要原那么(六) n協力協作*限。改良公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協作關系，可以為企業帶來宏大的商機。6西格瑪強調*限的協作，讓員工了解本人應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。 10. 6西格瑪的主要原那么(七) 追求完美，但同時容忍失敗。在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個可以提供較好效力，又降低本錢的方法。企業繼續追求更完美，但也能接受或處置偶發的挫敗，從錯誤中學習。 1

5、1.何謂6西格瑪質量 12. 一個公司的產質量量是這家公司整個營運的結果，影響的要素很多，錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目的，使復雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質量水準的意義如下： 13. 1. 3.4PPM(不良率或缺陷數為百萬分之三點四)2. 99.99966%產品為無缺陷。3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。4. 可以了解間隔無缺陷有多遠。 14. 為何6西格瑪質量吸引我們 15. 6西格瑪質量曾經吸引很多公司，其理由如下：1. 6西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或效力的基準。2. 利用6西格瑪質量可以測度本人公司和競爭

6、者之間的質量差距。3. 顯示邁向無缺陷的進展。4. 為各部門提供一個明確的目的。 16. 何謂6西格瑪管理(一) 17. 是獲得和堅持企業在運營上的勝利并將其運營業績最大化的綜合管理體系和開展戰略。是使企業獲得快速增長的運營方式。 18. 運營業績的改善包括： 市場占有率的添加 顧客回頭率的提高 本錢降低 周期降低 缺陷率降低 產品/效力開發加快 企業文化改動19. 何謂6西格瑪管理(二) 20.n是自上而下地由企業最高管理者指點并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改良/革新的目的這個目的與企業開展戰略與遠景親密相關、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改良、控制DMAIC的構

7、造化的改良過程為中心。 21. DMAIC用于三種根本改良流程：6西格瑪產品/效力實現過程改良6西格瑪業務流程改良6西格瑪設計SSDP在實施上由勇士Champion、大黑帶MBB、黑帶BB綠帶GB四級經過培訓職責明確的人員作為組織保證。22. 這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/稱心的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目的并由相應的工具或方法輔助。 23.為什么要用6西格瑪管理(一) 24. 為了生存：為什么要開展6西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。 25. 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。

8、1985年，公司面臨倒閉。 26. 一個日本企業在70年代并購了摩托羅拉的電視機消費公司。經過日本人的改造后，很快投入了消費，并且不良率只需摩托羅拉管理時的1/20。他們運用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 27. 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：我們的質量很臭。在其CEO的指點下，摩托羅拉開場了6西格瑪質量之路。今天，摩托羅拉成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們勝利的就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉開展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 28.為什么要用6西格瑪管理(二

9、) 29.使企業獲得中心才干：。企業能否可以生存，能否勝利取決于企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的實際：。Q 質量V 價值=-。P 價錢。6西格瑪中心才干：提高質量，降低本錢，使價值最大化，顧客稱心/市場競爭力強。 30.如何推進6西格瑪 31. 在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改提高驟DMAIC發音為Deh-maik：界定define、衡量measure、分析analyze、改善improve與控制control。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會添加。 32. n 界定 界定中心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的

10、事項，也就是質量關鍵要素Critical to Quality，。厘清團隊章程，以及中心事業流程。 33. n 衡量 找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量根本步驟。人員必需接受根底機率與統計學的訓練，及統計分析軟件與丈量分析等課程。為了不呵斥員工繁重負擔，無妨讓具備六個規范差實踐推行閱歷的人，帶著新手一同接受訓練，協助新手抑制困難。對于復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間 34. n 分析 探求誤差發生的根本緣由。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。 35. n 改善 找出最正確處理方案，然后擬定行動方

11、案，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案能否真能發揚成效，減少錯誤。 36. n 控制 確保所做的改善可以繼續下去。衡量不能中斷，才干防止錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個規范差中，控制是它能長期改善質量與本錢的關鍵。 37. 假設勝利推進，6西格瑪所帶來的，將是改動企業慣性，讓員工可以不斷問問題，并尋求更好的處理方案，讓企業常處于向上爬升的斜率上。 38.6西格瑪的推行人員 39. 有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培育了成千上萬為企業發明財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業

12、的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保證。而專職從事6西格瑪工程的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多黑帶人員在終了了兩年的6西格瑪工程任期后，走上了企業的指點崗位。 40. 勇士：企業高層管理者中擔任6西格瑪實施的管理者。擔任部署西格瑪的實施和全部援助任務。擔任確定或選擇6西格瑪工程。跟蹤或監視6西格瑪的進展。 大黑帶：6西格瑪實施技術總擔任。協助勇士選擇工程，制定實施方案和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的援助，擔任發動、協調、和溝通。 黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟習6西格瑪革新過程，擔任指點或指點改良工程。對綠帶提

13、供培訓和指點。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個工程，本錢節約約1百萬。 41. 綠帶：經過培訓，在本人的崗位上參與6西格瑪工程的人員。人員比例：每1000名員工。大黑帶：1名。黑帶：10名。綠帶：50-70名 42. 6西格瑪支持技術 n度量技術： DPMO的計算方法 過程才干分析技術包括長/短期過程才干分析 n根本技術：新、老七種工具 43. n高級技術： SPC 度量、分析、改良和監控過程的動搖 DOE/田口方法 優化設計技術，經過DOE，改良過程設計，使過程才干到達最優 FMEA 風險分析技術，輔助確定改良工程，制定改良目的 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉

14、換為內部任務要求 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法44. n軟技術： 指點力 提高團隊任務效率 員工才干與授權 溝通與反響45.6西格瑪管理對企業文化的影響 46. 說起企業文化來，似乎讓人們感到很籠統。但是，仔細察看他周圍的人在處置哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準那么，他就不難覺得到它的存在。簡單地說，企業文化就是我們這兒做事的方式。當他試圖去改良質量，特別是經過改良任務過程包括加工、效力、行政和管理等以獲取最正確產品和效力質量的時候，文化便顯示出宏大的阻力。 47. 因此，霍德蓋茨先生指出：1當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝； 2當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 48. 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條閱歷教訓。分析這些勝利企業的閱歷教訓，特別是處于頂層位置的企業文化建立方面的閱歷教訓，我們不難發現，勝利的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在努力于產品與效力質量改良的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相順應的企業文化，以使全體員工的信心、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量堅持同步。從而發明出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的勝