1、電力企業并購后的人力資源管理體系整合研究3600字 摘要:人力資源一直是企業管理中至關重要的一個環節,本論文主要對并購電力企業的人力資源體系的整合管理進展了分析,在分析了并購電力企業人力資源管理體系整合的目的的根底上,重點從人才機制的整合和薪酬體系的整合兩個角度討論了并購電力企業人力資源體系的整合建議和策略,對于進一步進步并購電力企業的管理效率及人力資源體系管理程度具有一定借鑒意義。 關鍵詞:電力企業并購 人力資源 資源體系整合一、引言伴隨著國際市場國內化,國內市場國際化的開展潮流,中國電力企業目前正面臨著更加劇烈的競爭,尤其是在倡導開展清潔能源的今天,清潔的電力能源企業勢必將不斷并購小型的火

2、力電廠,且并購活動也將會隨著中國融入WTO的過程而越來越活潑。假如并購施行成功,并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業獲得豐厚的成果。人力資源作為企業的核心資源,在并購整合中占有非常重要的地位,理論說明人力資源整合對企業兼并成敗的影響宏大。本論文主要對電力企業施行并購之后,如何實現對被并購電力企業人力資源的整合管理進展討論,以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略,并和廣闊同行分享。二、人力資源體系整合概述在人力資源管理中,目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合,目前還沒有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目的向

3、組織總體目的靠近,從而改善組織成員行為標準,到達實現成員和組織目的的雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發,從而進步總體的作戰才能。可見,人力資源整合注重人力資源總體的搭配,強調人力資源團隊精神的構建。由此,我們可以得出并購電力企業對其人力資源進展整合,就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響,對企業內部的人力資源進展取舍和重新配置,并對其實行有組織的教育培訓,引導企業人力資源各自目的盡量與組織目的一致,形成具有高凝聚力的團隊,形成人力資源的良性循環,進步企業績效,最終實現企業并購的戰略目的。與以往的一般人力資源管理相比,“人力資源整合與其差異主要在

4、于:以往的人力資源管理比擬側重進步個人單項比賽的成績,人力資源整合那么側重于進步小組或團隊比賽的成績。很明顯,人力資源整合強調的是組織內全體成員的目的、價值觀、愿景等根本達成一致,形成統一的整體。因為每個組織有許多成員組成,不僅組織與成員各自有不同的目的,成員之間的目的也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目的進展重組,朝一個方向延伸,這不僅需要各成員間形成一個整體,成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續的、個體與整體間互相影響過程整合過程中,達成組織內全體成員的目的、價值觀、愿景等根本達成一致,形成統一的整體。從而減少交換本錢,降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內部員工的信任感

5、,進步所有員工對組織的忠誠度,調發動工積極性,乃至最終推動企業的開展。三、電力企業并購中人力資源體系整合的建議分析3.1 人力資源整合目的指向分析無論是對企業還是對個人,并購都可以算得上是一場大的變故,并購事件本身以及其他由此帶來的變化,將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張,這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵抗變化的行為,并且可能影響員工的身心安康,從而使企業的消費率下降,經營業績受損。而且,心理上的壓力及并購后權利與利益的重新分配,會導致大量員工特別是高級經營、專業人才等關鍵人員的主動離任,從而進一步造成人力資本和電力企業經營業績的損失。另外,企業并購中

6、人力資源整合問題不只是一種內部事務,還會影響到企業同供給商、銷售商和顧客的關系。電力企業并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點:(1) 防止和盡量減少人力資源的流失;(2) 消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產生的消極行為;(3) 防止或盡量減少并購雙方的沖突,增加雙方的理解、信任和協作;(4) 平衡雙方組織中的監視、約束和鼓勵政策,充分釋放人力資源的潛力。3.2 人力資源整合中的操作建議(1) 人才體制的整合建議 辭退員工的策略假如說企業的管理層級像一個金字塔的話,那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的構造,這就要求裁剪員工采用“斜刀切的方式進展裁

7、員。這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩定和不變,層級越高的管理者裁減比例會越大,基層員工反而裁減數量有限,這樣有力地保證了基層員工的穩定和管理本錢的壓縮。裁員通常是伴隨著企業組織構造、人員配置的調整。留任人員必需要適應這些新的變化,這常常通過對留用人員進展再培訓而實現。而且,有條件的企業還需要安排幾名心理醫生,在一段時間內提供心理咨詢,以減輕“裁員幸存者焦慮癥。 挽留核心人才的策略企業為了留住被并購電力企業的核心員工,應當與核心員工建立一種契約型的關系,以到達員工努力工作,實現公司與員工共同目的的場面。詳細挽留策略方面可以從以下兩個方面切入施行: 重視員工的培訓和開發有了職業開展規劃的同時,

8、還要配合制定相關的培訓方案。企業對人才的重視往往表如今對他們的培訓投入上,目前,越來越多的員工把可持續開展看得非常重要,公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業可以根據自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算,提供形式多樣的培訓,通過簽訂培訓協議約定違約金等方法來制約核心員工培訓后離任。 提供優良的軟環境對核心員工來說,并購發生以后將面臨著新的環境,環境的好壞將直接影響到這些人才的去留,所以建立良好的軟環境是急需解決的。(2) 薪酬體系的整合建議薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統一認識,可以承受各自的薪酬程度,進而愿意為實現組織目的奮斗。在這

9、個根底上,我們給出薪酬整合的幾條建議和策略: 保持整合措施與并購戰略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中,一定要積極推進那些對企業戰略和員工利益都有促進作用的變革,盡量防止不利改革,這一點非常重要。因為支持企業戰略將有助于整合的順利實現,符合員工利益有助于鼓勵員工繼續留下來工作。 堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的,哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度考慮問題,同時還要兼顧企業的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協,對員工不愿意或不可承受的改變也要盡量防止。同時,也要考慮一些法律規定不可打破的底線。 適用性原那么。對于不同的企業并購來說,存在不同的整合策略,人力資源整

10、合小組必須找到適用于本企業的獨特的整合措施。在理論過程中,可以不斷探究新的方法,不斷總結經歷和員工的反映,進而對其進展改良。 設計公平合理的方案。在設計詳細的整合方案時,一定要充分考慮方案本身的公平合理性,假如不注意這一點,很容易激化并購雙方的矛盾,影響整個并購整合的順利進展。 保證薪酬整合中制度的透明化和標準化。合并之后電力企業要有一個很公平的制度,什么樣級別的人享受什么樣的待遇,非常清楚,制度只有公平才能服人;同時要對所有的員工一視同仁,不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西,否那么很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。四、結語隨著中國電力企業不斷開展和壯大,它們迫不及待地要跟上世界的腳步,而在企業開展壯大中人力資源管理應該首先是“以人為本,這是電力企業人力資源管理的信念。企業的員工是企業最珍貴的資源,沒有這一主觀因素在并購中的積極參與,企業是不可能實現長足的開展的,其次,人力資源管理在應當在員工服從組織安排和做出績效的同時,主動兌現自身的承諾,實現對員工及其別人力資源的有效管理,進而不斷進步人力資源的管理程度,只有不斷的從以上方面角度進展落實,才可以真正實現整合的無縫性,為電力企業將來的開展奠定堅實的根底。參考文獻: