1、組織構造優化創新設計一、組織結構調整的意義及目的二、影響組織結構設計的因素三、組織結構調整的內容和程序四、如何成功地實施組織和管理體系變革隨著企業的發展壯大，企業的組織結構也需要進行相應的變化和調整(1)簡單組織松散不規范領導危機內部秩序危機企業戰略變化經營環境變化(2)功能型組織 規范集權(3)事業部型組織授權、協調(4)創新部型組織優化、協作專制危機 / 控制危機失去活力的危機單一產品 /區域市場多元產品 /跨地區市場跨領域(行業)跨地區(國家)幼 小成 長成 熟再 興企業成長模型企業組織變革最主要的目的是提高企業的運作效率，增強企業的核心競爭能力和競爭優勢組織變革的沖突因素和目標作為競爭

2、比較因素的成本，質量和時間對全球市場影響技術進步產品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業技能的更多需求作為成功因素的新技術產品和市場多樣化復雜結構組織規模業務多樣化需要大量的組織協調高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內部因素外部因素增加靈活性增強創新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標：隨著企業的發展，業務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率l復雜程度多元化程度發揮專業化的優勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業家精神的形成在核心能力方面的靈活專業化職能型組織事業部

3、組織矩陣組織控股公司網絡型組織組織結構的發展趨勢在單純的事業部組織結構下, 企業管理的第二個層次是事業部而沒有職能性部門總體而言，事業部的組織結構(如果需要按差異化的業務領域進行劃分)側重于：-通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵-減輕最高管理層的負擔-清晰劃分各個領域的職責-根據各個事業部的特性來調整決策事業部的自主權越大, 對總體協調的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調各個事業部的利益而忽視企業的總體利益一、組織結構調整的意義及目的二、影響組織結構設計的因素三、組織結構調整的內容和程序四、如何成功地實施組織和管理體系變革組織結構的設計必須綜合考慮

4、內部和外部的眾多因素業務組合經濟環境企業發展目標政治與法律架構社會文化背景管理風格 / 理念市場 / 業務特征現有的技術和系統競爭環境業務規模組織機構設計內部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經濟環境市場環境企業目標管理方式 / 理念政府或市場導向行為組合集團的總體遠景目標直接管理與目標管理市場自由化程度業務特征與競爭環境特定的業務目標要求 / 賦予的靈活性、自由度規定的地區框架經營的范圍(價值鏈)經營目標標準化程度與地區差異集團業務領域經營單元輔助功能在財務、技術標準方面的法律規定需要的控制模式有效的措施和控制集權控制的程度組織層次不同的行業特點和成功要素對企業組織結構的

5、要求相差很大可獲得競爭優勢的空間有限可獲得競爭優勢的空間很大增加競爭優勢的潛在資源力較大增加競爭優勢的潛在資源有限與地方/區域中央的聯絡樓宇業主建筑師不動產業主當地業務當地市場的知識當地承包商的了解產品/服務單一，差異化空間狹小成熟市場有限種類的成本類型為主 原因是地方/區域化的商業特色和勞動密集型充分把握成本優勢通過合理化分析提高效率細分化專業化穩定而僵化規模化分散靈活性“小而差”企業精神部門責任細分區域責任目標小組定位產品區分靈活性分權管理使用責任生產生產能力有限經濟規模范圍效應觀察集權管理成本管理強調效率全球化趨勢標準化企業集團的發展戰略思路直接決定了企業組織管理的結構要求發展戰略導向組

6、織要求組織結構的戰略性決定因素通過多樣化分散風險(互相購買/互相參股)對變化要求作出快速反應國際定位/全球化聯盟效應，協同效應(規模、資源共享)收購和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國內業務活動的整合同樣或相似部門的加入/合并現有組織的自我改進能力和企業文化也影響到公司組織結構的發展組織自我發展能力現有組織管理體系公司文化組織結構的其他決定性因素管理能力/控制能力獨立優化的機制(如成功的責任)企業家精神發展空間資源可用性強項組織/機制哪一種值得維持/或是值得優化弱項：絕對有必要性改變公司哲學董事會/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架例：為了支持其信息產品的發展和國際化戰略，康佳集

7、團率先從集團組織調整著手通過渠道的整合來發揮各業務單元在分銷上的協同效應進一步強化和完善集團內部的激勵體系來增強各業務單元和各部門的發展動力將集權型的管理模式逐步調整為分權型的戰略經營單位模式康佳的戰略目標集團化多元化國際化進行價值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產品的自我配套通過收購，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產格局以科技為核心，進行多元化發展依托美國硅谷開發公司的技術優勢加快數字電視的產業化進程進入移動通訊領域在印度、墨西哥設立生產基地，以美國、南美、澳洲、印度等為目標市場，加速海外市場的拓展進程力爭在今后5年中提升國際市場的銷售比重，達到國內、國

8、際銷售各50%的局面例：康佳 組織創新先行TCL分權化的組織機構為其多元化發展提供了一個廣闊的平臺例：TCL集團總部組織機構集團董事會總裁副總裁國際事業本部資財管理本部人力資源管理本部經營管理本部下屬公司下屬公司下屬公司一、組織結構調整的意義及目的二、影響組織結構設計的因素三、組織結構調整的內容和程序四、如何成功地實施組織和管理體系變革企業組織變革和管理創新內容包括6個方面，一般應分階段進行推進組織結構管理模式定位職責界定業務流程優化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系成功戰略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司

9、組織法人治理結構決策體系部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協作崗位描述和人員要求主要業務流程的系統化決策流程管理流程經營業務流程(產、供、銷)建立有效的內部信息系統業務活動跟蹤內部信息共享外部信息跟蹤經營業務的電子處理銷售/客戶管理制造采購管理業務的電子化計劃跟蹤決策分析內部控制(信用等)人力資源發展戰略核心團隊培養和發展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養和發展計劃12345專業/多元化業務發展市場和業務的有效監控穩定高效的資產及投資回報新業務的發展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰略和規劃企業經營和運作監控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財

10、務/收益/資產管理技術開發集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管控戰略管控操作管控管控模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管控模式不同的管控模式有著不同的結構和目標不區分業務領域的收益最

11、大化紅利/資金回收企業的高質量管控類型財務導向（財務管控）戰略導向（戰略管控）操作導向（操作管控）服務中央部門類型目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長集團管理模式選擇的主要要素編號指標釋義543211集團領導的管理要求集團領導對該產業板塊要求的干預程度非常高高一般低非常低2戰略地位該產業板塊在集團整體戰略中的重要性非常重要比較重要一般不太重要不重要3財務重要度該產業板塊的銷售收入，或利潤，或資金占用與投資額度占集團整體對應指標的比例非常重要比較重要一般不太重要不重要4發展階段該產業板塊目前所處的發展階段（針對的是豐

12、盛集團現狀，而不是針對行業而言）不成熟不太成熟一般比較成熟非常成熟5業務領域運營的專業化程度針對集團總部來說該產業板塊業務運營的相對專業化程度及管理難度極低低一般高極高6業務協同該產業板塊能與其他產業板塊共享資源或相互協作而促進收入增長和/或降低成本非常高高一般低非常低7管理的規范性該產業板塊運營管理的規范化程度非常低低一般高非常高8產業板塊的人力資源水平該產業板塊的人員素質狀況，包括管理層的管理水平和員工的技能水平等非常低低一般高非常高評價指標解釋及計分標準企業文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用管控方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例

13、外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策不同的管理方法都存在著自身的優點和不足缺點控制型管理授權型管理財務目標管理定義優點企業的董事會或領導者直接參與日常經營，給下屬明確的經營指令下屬沒有任何決策權，完全按照領導者的決策執行例外型管理投資類型分權管理集權管理下屬僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經營決策權決策層通過預算、經營報告等途徑間接控制企業決策層僅對在下屬決策權力以外的個別重大事項行使決策權董事會或控股者對經營者設定一定的財務

14、經營目標下屬在經營過程中有充分的決策權力決策對日常操作經營指導性強下屬在經營過程中的特定領域有自主權決策者仍對經營者有較強的控制下屬對日常經營具有較大的決策權力決策者仍通過預算、匯報等把握企業發展方向董事會的管理簡單、目標明確企業的發展受到決策層人員數目與信息處理量的限制，難以適應大型企業運作如果授權范圍較小，下屬仍無法及時處理經營問題對于內部管理要求較高董事會對企業發展沒有控制集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰略業務單元 子公司 / 分支機構經營戰略整個集團的戰略規劃、控制和協調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發展、業績考核大型投

15、資項目的決策戰略業務單元的經營目標審核戰略業務單元的發展戰略規劃、監控實施與資源協調戰略業務單元的財務預算和控制人力資源發展、績效評定和激勵機制集團戰略規劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制具體業務的年度計劃、預算及實施戰略業務單元的規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理重點在組織結構設計中，必須考慮集團公司與子公司的有效協調性組織結構管理模式定位職責界定業務流程優化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織法人治理結構決策體系部門/機構設置人員編制等戰略經營單元應擁有更多的經營決策權戰略經營單元 的決策權

16、經營決策對于戰略經營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機構的調整對子公司高層管理者的人事權系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配例子：戰略控股結構溝通企業的戰略遠景為業務單元制定遠景和戰略目標制定戰略規劃為經營單元制定目標制定經營計劃自上而下的過程批準和合并業務計劃批準 / 否決經營計劃準備和提交合并的業務計劃提交經營計劃自下而上的過程分配資源監督業務單元監督和支持經營單元執行經營計劃自上而下的過程各層次的責任集團 (控股公司)戰略經營單元經營單元每個層次的決策權和經營重點應該有所不同總部戰略經營單元子公司 / 分支機構集團發展戰略制定 / 決策參與經營策略指導制定 /

17、 決策參與實施和具體決策指導決策 / 執行各管理層次的決策權劃分各戰略單元的業務有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業務單元自有財務、人事等業務管理功能戰略業務單元總部只負責總體協調與業務方向指導戰略單元內各子單元業務差別大各子單元業務量大、業務管理復雜如保險戰略單元的保險合同與經紀公司分別管理戰略業務單元總部集中有關的服務性部門戰略單元內各子單元業務管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強協調如XYZ集團發展中的各貿易及相關業務戰略業務單元 (SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰略業務單元 (SBU)中央服務部門子單元3子單元2子單元1如：財務、人事各項管理職責必須落實到具體崗位，并同考核

18、指標聯系起來組織結構管理模式定位職責界定業務流程優化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系責任中心劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協作崗位描述和人員要求專業公司責任中心服務功能研究開發功能制造功能營銷功能行政部人力資源部財務部采購部 質保部經營部服務中心酌支成本中心成本中心利潤中心研究所研究開發部一廠二廠三廠四廠產品A銷售公司產品B銷售公司用戶服務專業公司應該對內部組織機構責任中心進行重新定義一個大型公司的總部通常需要扮演六種關鍵角色業務單元績效管理關鍵高級管理人員的績效評估采購管理信息系統建設管理審計會計人力資源管理管理公共關系(包括媒體、大眾、各種社會組織等）游說政府決

19、策部門、行業協會等，應對政府/監管機構的質詢管理與法律、外部審計和投行分析員的關系與銀行、資信評級機構的溝通戰略規劃運營規劃技術規劃綜合解決方案規劃市場情報研發投資組合管理投融資管理財務規劃銷售戰略和管理向董事會匯報投資者關系管理支持內部審計委員會外部合作關系管理組建及管理戰略聯盟向上負責合作伙伴關系拓展支持服務績效管理影響者管理戰略及運營管理公司總部角色華潤集團組織架構華潤（集團）有限公司董事會辦公室戰略管理部人力資源部財務部審計監察部法律事務部信息管理部華潤創業華潤電力控股華潤置地華潤水泥控股華潤燃氣控股華潤醫藥集團 華潤金融控股華潤零售華潤雪花啤酒五豐行華潤飲料華潤煤業控股華潤新能源控股

20、華潤三九醫藥珠海商業銀行華潤深國投信托華潤微電子華潤紡織華潤投資華潤化工沈陽華潤三洋壓縮機華潤物業泰國長春置地華潤營造 華潤資產管理戰略業務單元（SBU）一級利潤中心示例華潤集團部門職能審計監察部戰略的執行力審計預算的完成度審計管理報告的真實性審計集團統一管理規章的遵循情況審計總部戰略管理重大投融資及資產處置、重大財務事項人力資源審計效能監察、全面風險管理體系建設、重大法律事務信息化建設以及行政管理人力資源部全員績效管理體系建設提出集團薪酬管理建議經理人的發展與培訓人才的配置與規劃財務部資本管理資金管理會計管理稅務管理綜合管理各事業部本事業部運營、管理、控制和經營績效就本事業部的發展策略、資金

21、分配和預算提出建議采取行動提高績效和解決問題董事會辦公室制訂年度財務預決算方案決定公司的經營計劃和投資方案制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案執行股東大會決議選擇高層管理的關鍵成員法律事務部公司整體及下屬各單位的法律事務管理法律咨詢服務戰略管理部業務戰略體系全面預算體系管理報告體系業績評價體系信息管理部信息化管理體系的建立信息化政策的制定及執行監督集團共性管理信息系統及其數據中心的建設和運維服務示例根據總部應該具有的六種角色以及商城集團未來戰略操作型的總部定位，總部應該具備如下職能商城集團總部應該具備的職能板塊支持性/管理性職能戰略規劃職能投資管理職能財務職能人力資源職能信息管理職能其它支持性職能如行政管理、審計、法律等經營性職能xx職能經營管理品牌管理職能向上負責合作伙伴關系拓展支持服務績效管理影響者管理戰略及運營管理公司總部角色一、組織結構調整的意義及目的二、影響組織結構設計的因素三、組織結構調整的內容和程序四、如何成功地實施組織和管理體系變革成功的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施