1、第 PAGE16 頁 共 NUMPAGES16 頁中華咨詢關于中國海洋石油總公司全面預算管理咨詢項目階段工作進程的匯報綱要20_3 年 年 12 月1中華咨詢 全面預算管理的定位適應組織變革規范精細管理優化資配置提升競爭能力保障發展戰略2中華咨詢 全面預算管理的實施原則 產業協調的積極預算 戰略、預算與績效互動3中華咨詢 從 20_3 年 8 月開始，中華咨詢全面預算管理項目組（簡稱“預算項目組”）主要做了四個方面的工作。1 、為中海油 20_4 年預算管理制度和預算報表體系提供咨詢意見。20_4 年 8 月，預算項目組與中海油總公司財務部合作，對總公司下發的 20_4 年度預算報表和指標體系

2、進行適度調整和完善。通過這一階段的工作，對中海油現行的預算管理制度、預算報表體系及其勾稽關系有了結構性理解。2 、企業調研。根據中海油傅總裁的指示，預算項目組于 20_3 年 10 月 13 日至 31 日，對中海油田服務股份有限公司（簡稱“油服公司”）、中國海洋石油渤海公司（簡稱“渤海公司”）和富島化肥股份有限公司（簡稱“富島化肥”）分別進行了調研。這三家公司在其所處的中海油業務板塊中均具有顯著的代表性。圍繞三家公司預算管理現狀、預算管理的變革要求，我們訪談了三家公司相關管理人員、閱讀和收集了相關資料，就三家公司的預算管理現狀與全面預算管理目標方案進行了對比分析p 。3 、培訓與溝通。按照中

3、海油的工作安排，預算項目組設計了以介紹方法論為主要目的的全面預算管理培訓材料。11 月 13 日對中海油整個集團與預算管理有關的領導和管理人員進行了培訓，對全面預算管理從編制、執行、調整、差異分析p 到考評的全過程，進行了比較詳細的方法論講解。在這次會議上，預算項目組就前述調研總結、以及中海油全面預算管理實施工作方案初稿，與參加培訓人員進行了討論，搜集了許多其他未調研公司預算管理的信息和意見。11 月 14 日上午與參加培訓人員進行了座談，聽取他們對建立中海油全面預算管理體系的要求、意見和建議，為我們正在編制中的中海油全面預算管理咨詢工作方案，提出了若干重要的修改意見 4。、撰寫咨詢工作方案。

4、依據我們的調研結果和座談溝通收集的信息，豐富、完善了我們對中海油預算管理現狀和業務特點的了解，在此基礎上，形成了中海油全面預算管理咨詢工作方案。關于第一階段調研工作的基本情況 4中華咨詢 ：根據三家公司調研資料，初步得出以下結論：1、中海油形成了全集團范圍內的財務預算基本框架，預算編制和管理已經成為各業務單元的計劃、財務人員的重要工作的內容之一，因而可以使集團公司的全面預算體系從高起點起步。2、現有預算管理體系未能適應總公司管理模式的轉變，未能體現總公司與戰略業務單元的責任中心定位，難以實現對資的產出效率和管理效率的監控，難以向總公司和各層管理者提充分的管理信息。3、現行以財務為核心、以目標-

5、利潤為出發點的預算管理體系，在目標層面未有與戰略目標相關的、以業務趨動的按責任中心定義的分解體系，在控制層面缺乏與預算接軌的反饋和績效管理體系。4、全面預算管理的基本理念正在建立過程中，樹立預算的權威性在中海油尤為緊迫。現有的預算管理工作是基于國有企業計劃管理、成本控制的理念，沒有與中海油管理模式變革相適應，預算的組織、編制、執行、分析p 以及監控等各個環節，甚至預算本身都缺乏權威性以及應有的嚴肅性。5、預算管理的科學性需要加強。現行預算編制在很大程度上依賴于經驗和習慣。這雖然可以理解為近幾年中海油業務整合和組織調整力度很大、以及新產業增長很快有關，但也存在著忽視規范精細管理、強化基礎數據建設

6、的基本問題，這在很大程度上制約著預算管理的權威性和嚴肅性。6、信息處理和加工的手段單一、信息口徑一致性弱、信息共享程度低，集中體現為預算管理中的技術基礎工作薄弱，因此預算管理需要一個統一規劃，集中整合的過程。7、現行預算管理尚停留在財務控制為主的階段，而不是以業務趨動為導向，因此，在預算管理的流程體系上，起點不是建立在業務上，這樣使預算無法對經營活動有促進作用。基于上述調研問題的分析p ，預算項目組建議中海油從以下幾個方面進行預算調研告訴我們什么？ 5中華咨詢 管理的提升工作：變革目標：建立以 業務預算為驅動，全面、全方位、全員參與的 全面預算管理體系。以全面預算管理為手段保障中海油戰略目標的

7、實現。方案總體設計原則：產業協同的積極預算；戰略、預算與績效互動 建立差異化指標體完善預算保障機制 將預算作為管理手提高預算目標與戰促進產業協同 實施精細化預算管促進預算編制的 中海油全面預算管理咨詢方案 6中華咨詢 中海 油全面預算管理架構如下：一、預算組織 1 、 ：目標：在總公司、二級責任單元層面，分別建立與中海油組織變革相適應的全面預算管理的組織體系。2 、 主要調整：為將現有以財務預算為主的預算體系提升到全面預算管理的高度，進行有關組織結構的調整，保證面向戰略目標的責任、流程的清晰性和預算執行的有序性，保證全面預算管理實施的權威性。3 、 中華咨詢建議的中海油全面預算管理的組織架構為

8、：預算組織 預算目標體系 預算編制 預算執行 與監控 預算考評 與激勵機制 總公司戰略 方法、時間、責任 責任預 算報表 預算執行狀態數據 平衡計分卡 考核方法 目標修正 總公司經營計劃 信息反饋與分析p 制定年度目標管理委員會實施預算管理的專業委員會預算管理辦公室財務部 戰略規劃部 資金部 其他部門二級責任單元bull; 負責總公司整體戰略目標的確認及戰略目標考核管理工作。bull;在管理委員會領導下負責總公司預算目標的制定、編制、執行與控制及考核管理工作。bull; 管理各業務單元預算執行組織。bull; 對總公司預算管理委員會負責，執行各項決策。bull; 總公司預算編制、控制及工作協調

9、； bull; 預算執行報告的匯總、分析p 及監督反饋； 預算考評與激勵機制 7中華咨詢 3.1、總公司在全面預算管理體系中的主要職責：1)戰略目標及保障體系的制定 2)二級責任單元的劃分以及定位 3)預算目標的分解和二級責任單元核心指標的確定 4)二級責任單元預算執行的監控與考評 5)參與二級核心責任單元全面預算管理 6)進行資本性支出的決策與授權 7)進行資金的集中管理 8)實施產業協同 3.2、二級責任單元的劃分 按照以下 參考標準劃分二級責任單元：業務與中海油戰略發展方向的符合程度 資產規模占中海油資產總規模的比例 價值貢獻情況 3.3、二級責任單元的職責 根據單元預算責任目標和核心指

10、標體系編制初步預算以及預算草案（經營預算、財務預算和資本性支出預算）8 中華咨詢 認真組織實施年度預算 制訂內部報告制度，定期報告預算執行情況，形成預算差異反饋報告 對經營預算、財務預算和資本性支出預算的執行情況進行分析p 、評價 利用分析p 結果調整經營策略，保證年度預算目標的完成在預算調整機制許可的范圍內，提出對預算調整的申請 二、全面預算管理目標的確定 1 、目標：圍繞中海油戰略確定年度預算目標，通過年度目標的層層分解保證責任單元對戰略目標的支持。2 、主要調整：提高各層級預算目標與戰略的關聯度 3 、中海油目標體系：3.1、豐富中海油目標體系，以更好的體現戰略要求； 3.2、以滾動規劃

11、為要求保證預算對戰略的支持； 3.3、建立預算目標分解機制，分解依據以剛性化指標為主； 3.4、以制度規范預算目標的層層分解，確保中海油戰略目標在各責任單元的實現； 3.5、建立反饋機制，協調為實現目標需要在集團層面實施的資配置和服務。三、全面預算的編制 1 、目標：建立精細化、差異化的預算指標體系，為規范精細化管理和產業協同奠定基礎。2 、主要調整：2.1、建立精細化、差異化的預算指標體系； 2.2、預算指標及編制要體現產業協同的特點； 2.3、各預算責任單元圍繞預算目標，以業務預算為驅動編制預算。3 、主要工作：3.1、在預算編制上應該有時間先后的銜接程序，總公司根據產業相關度，需要協調各

12、二級責任單元的預算編制期；9中華咨詢 3.2、建立預算差異化指標體系，體現精細化管理思想； 3.3、總公司確定預算主要編制內容以及編制程序，二級責任單元按照要求進行預算編制。四、全面預算的執行與監控1 、目標：確保公司預算執行正常進行，并對預算的真實有效進行監控；通過預算執行反饋體系為公司領導提供決策信息。2 、主要調整：2.1、建設以預算為基礎的管理報告體系，完善預算的監控機制； 2.2、完善總公司授權體系； 2.3、建立信息化平臺，使精細化管理成為可能。3 、主要工作 ：3.1、總公司根據各二級責任單元的定位，針對不同的管控內容（資金、投資決策、執行等 ）設置授權體系，二級責任單元內部針對

13、不同的管控內容設置授權體系； 3.2、建立監控各二級責任單元的管理報告體系，二級單元對預算執行情況以及差異分析p 報告定期反饋給總公司； 3.3、建立預算監督保障體系。總公司對二級責任單元的監督主要體現在業務預算監控與財務預算監控。業務預算監控主要方式是：通過業務授權體系進行監控，通過抽查與檢查監控企業現有管理體系。財務預算監控的主要方式是： 關注財務制度及其執行情況，判斷財務管理的可 依賴程度，提升財務管理水平，確保財務數據的準確性。 外委審計和內部審計結合，確保財務數據的準確性。五、全面預算的考評 1 、目標：建立與預算高度關聯的考評體系。2 、主要調整：將考評與全面預算管理對接，以考評結

14、果實施獎懲。3 、主要工作：3.1、建立以責任單元為主體的考評單元； 3.2、依據平衡記分卡原則，以預算指標為主設置考評指標；10中華咨詢 3.3、對各二級責任單元實施開放式人力資總成本控制，將考評結果與人力資總成本掛鉤； 3.4、將各二級責任單元的考評結果與二級責任單元負責人的激勵措施掛鉤，并在二級單元內部按照預算實施情況進行考評。11 中華咨詢 目標：以實施產業協同的積極預算為原則，推進與戰略、績效互動的全面預算管理體系。通過調研，對中海油全面預算管理的現狀形成了基本認識，在此基礎上中華咨詢建議中海油分階段實施全面預算管理。其原則為：（1）選擇二級責任單元試點單位先期進行；（2）在二級責任

15、單元中，根據業務種類、對中海油價值貢獻程度，區分不同深度、細化程度分別進行。中海油全面預算管理咨詢工作將分為三個階段進行，階段一，提出咨詢工作方案；階段二，方案實施的組織和流程再造以及選擇試點二級責任單元實施全面預算管理；階段三，總結調試，二級責任單元推廣實施。階段一的工作目前正在進行中，階段三的工作以階段二的工作為基礎，下面主要介紹階段二的內容。總公司需要對總公司以及試點二級單位的全面預算管理做好基礎工作：（1）明晰業務板塊的管理定位；（2）劃分并確認二級責任單元定位；（3）確定總公司預算組織機構并指定或調整相應職能；（4）優化預算管理流程。同時總公司需要構建自己的全面預算管理體系，包括：（

16、1）預算目標確定與分解；（2）設計預算編制方案；（3）建立預算執行監控體系；（4）建立預算考評體系。中海油全面預算管理咨詢工作 - 工作程序方案實施的組織和流程再造 選擇試點二級責任單元實施全面預算管理 試點單位選擇的分析p 12中華咨詢 選擇試點實施全面預算管理預期達到以下 目的：傳播理念，確定程序，帶出隊伍，建立體系，形成經驗，實施見利見效，未來可推廣發展。1、從管理層到員工對全面預算管理有著基本認識，認同全面預算管理的重要意義，積極支持全面預算的實行； 2、具備預算管理的基礎，各模塊的基本框架業已形成； 3、總公司對該單位具有清晰的管理定位； 4、是直接支持中海油戰略目標的業務單元； 5

17、、組織結構和內部業務流程較為清晰或僅需較小的整合。中海油服法人實體存在時間短，目前仍處于整合過程中，全面預算管理的基礎工作仍在完善中。（1）對全面預算管理的認同度有待提高；（2）組織結構重整正在進行中，責任界面尚不能夠清晰界定；（3）業務的整合正在進行，業務流程將進行重組，部門的業務定位需要明確；（4）用工薪酬制度，績效管理制度等全面預算管理的配套制度正在建設完善中；（5）基礎經驗數據的收集與整理較為復雜而且難度較大；（6）整合過程中，公司員工形成統一的文化和理念需要一個過程。中海油服目前處于整合過程的變動狀態中，導致推行全面預算管理的進程延長，以中海油服為試點難以在短期內建立全面預算管理體系

18、和形成經驗。渤海公司實施全面預算管理的基礎工作現狀分析p 如下：（1）對于全面預算管理的重要意義和作用需要傳播和灌輸理念；（2）預算基礎表現為各單位參差不齊；（3）缺乏清晰的管理定位；（4）對于總公司的戰略規劃和發展主要起保障和服務作用，并不直接支持，因此，全面預算的目標體系和績效管理的基礎暫時不穩固；（5）大量的業務需要進行整合，業務流程需要有一個重組的過程；（6）內部人員凝聚力不夠，心態需要一個調整的過程。渤海公司作為試點 單位的分析p 中海油服作為試點單位的分析p 13中華咨詢 以渤海公司作為試點單位，首先應明確中海油對基地公司的管理定位，渤海公司才能據此定位實施有關的業務整合、組織機構調整等全面預算管理的基礎工作。富島股份實施全面預算管理的基礎工作現狀分析p 如下：（1）對于全面預算管理的重要意義和作用有較強認可；（2）預算數據基礎較好，企業業務較簡單，預算管理成本較低；（3）企業有清晰的管理定位；（4）公司產品較為單一，業務整合的要求并不高，