1、41/41健康成就以后海王品牌規(guī)劃紀(jì)實(shí)品牌核心價值是能夠兼容多個具體產(chǎn)品的價值主張。廣告訴求能夠是心理層面也能夠是物理層面的東西，而品牌核心價值必須是完全的精神和文化層面的東西。廣告訴求能夠隨著時刻的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決定了品牌的內(nèi)容并滲透到品牌的每一個方面。 海王的創(chuàng)業(yè)歷程中國企業(yè)經(jīng)不起折騰，通過低谷后還能再次輝煌的企業(yè)鳳毛麟角，海王是二次創(chuàng)業(yè)成功的少數(shù)企業(yè)之一。海王的第一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在看來充滿了傳奇色彩。1989年，張思民帶領(lǐng)一幫年輕的創(chuàng)業(yè)者們，以幾千元的種子資金，力圖把一堆從大海里撈出來的東西-牡蠣-轉(zhuǎn)化為一種全新的海洋生物保健品，這確實(shí)是日后

2、在市場上聲名顯赫的金牡蠣。當(dāng)時張思民并不明白，他們實(shí)際上是中國海洋生物工程研究成果產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)。倒推幾個月時刻，他剛剛從一本風(fēng)靡一時的書第三次浪潮里，讀到了海洋關(guān)于人類以后生存與進(jìn)展的重要性。而海洋藥物的潛力，張思民則從另外一些渠道獲知，它在國外差不多產(chǎn)生了可觀的市場規(guī)模和增長速度。始作俑者，談何容易。好在那是一個每天都有夢想升起的地點(diǎn)，冒險(xiǎn)家紛至沓來，奇跡裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在都市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海，以3000元創(chuàng)業(yè)的張思民，半個月便彈盡糧絕了。但他的夢想專門誘人，一位澳大利亞冒險(xiǎn)家找上門來；我出100萬美元，能不能參與你的項(xiàng)目？這真是好大的一筆鈔票，張思民發(fā)覺奇跡

3、確實(shí)在自己身上應(yīng)驗(yàn)：僅僅擁有一個概念，難道在新的合資企業(yè)海王藥業(yè)有限公司里控了股-這確實(shí)是當(dāng)時的深圳！張思民買辦公樓，買設(shè)備，買技術(shù)資料，請專家，招兵買馬馬不停蹄地投入試驗(yàn)。1990年6月，中國第一個海洋生物保健品金牡蠣完成中試投入生產(chǎn)。此項(xiàng)成果一舉奪得三項(xiàng)國內(nèi)大獎加一項(xiàng)國際金獎。耀眼的獎杯吸引來更多的投資者，一年多時刻，前后竟有兩千多萬的資金匯入了海王藥業(yè)有限公司的賬戶-這確實(shí)是海洋生物的魅力！1990年6月，海王金牡蠣上市，當(dāng)年完成銷售額100萬元；1991年，那個數(shù)字增長到上一年的30倍；1992年，銷售額突破一億元大關(guān)在海王快速進(jìn)展的91年、92年，海王也犯了當(dāng)時成功創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯誤

4、，把觸角伸向了房地產(chǎn)、旅游、文化、服裝、食品、機(jī)電、VCD、甚至信息產(chǎn)業(yè)海王陷入了多元化的泥潭，這被稱成功的代價。注意力的分散導(dǎo)致拳頭產(chǎn)品金牡蠣未能在市場精耕細(xì)作，出現(xiàn)緩慢增長局面。自1994年之后，海王進(jìn)入了一個稱之為營銷制造力疲軟的時期，在國內(nèi)營銷環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，海王的營銷模式差不多過時，市場表現(xiàn)不再活躍。營銷制造力疲軟的直接后果是銷售額一直徘徊在2-3億元左右。現(xiàn)在海王進(jìn)入了一個市場沉寂期，當(dāng)初風(fēng)頭甚勁的企業(yè)大概正在被人們忘卻。1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制藥廠整合為海王生物，興建海王工業(yè)城和技術(shù)中心。這幾項(xiàng)投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，

5、另一方面卻也為集團(tuán)下一步的進(jìn)展奠定了生產(chǎn)、開發(fā)及體制上的基礎(chǔ)。所謂禍兮福之所依，這是張思民的一步險(xiǎn)棋，然而后來的事實(shí)證明，險(xiǎn)棋通過轉(zhuǎn)化，變成了一步大好棋。1998年4月，海王技術(shù)中心被幾大部委認(rèn)定為國家級技術(shù)開發(fā)中心，作為23家國家級技術(shù)中心之一，享受一系列優(yōu)惠政策，同時也標(biāo)志著海王集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)體系達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。1998年6月，海王工業(yè)城順利通過國家GMP認(rèn)證，成為國內(nèi)第58家獲得GMP認(rèn)證的醫(yī)藥企業(yè)。這一步邁得至為關(guān)鍵，因?yàn)閺?998年7月1日起，沒有獲得GMP認(rèn)證的企業(yè)，今后將不再有申報(bào)新藥項(xiàng)目的資格。 研發(fā)能力和生產(chǎn)能力確實(shí)是我們最大的生產(chǎn)力！張思民以此為基礎(chǔ)，向深圳市政府申請上市指

6、標(biāo)。1998年12月18日，海王生物在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以生物冠名的熱門概念股，當(dāng)天就由發(fā)行價5.36元升至23.29元報(bào)收。在中國股市連續(xù)數(shù)周下滑，行情低迷的情況下，股民對海王生物的熱情，反映了市場對海王行業(yè)定位的評價和信心。經(jīng)此一役，海王集團(tuán)差不多進(jìn)入資本運(yùn)作的良性循環(huán)。確立大醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向后，張思民決心從喧囂中平靜下來。但專門快他又痛苦地發(fā)覺，公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數(shù)，尤其當(dāng)海王工業(yè)城建成投產(chǎn)后，如此少的生產(chǎn)品種和產(chǎn)量完全喂不飽現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，資源閑置則意味著虧損難免。他開始重操舊業(yè)，率領(lǐng)一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發(fā)上。一段時刻下來，海王集團(tuán)不斷將新藥

7、推向市場，但市場的銷量卻不見增長；原以為生出十個小孩來總有幾個會有出息，不料放眼望去，小孩們個個營養(yǎng)不良，人人奄奄一息。企業(yè)的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多長，而是取決于最短的一塊木板有多短。海王的長木板在哪里？首先是海王工業(yè)城的生產(chǎn)能力；其次是由上市產(chǎn)生的資金配置能力；再其次是新藥研發(fā)能力；最后是海王從業(yè)多年所培育的人才生態(tài)環(huán)境。然而張思民發(fā)覺所有的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失，即市場營銷能力。銷售疲軟源于營銷環(huán)克制造力的疲軟。隨著時刻的推移，張思民還發(fā)覺，在集團(tuán)所確立的大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方向，一些日益清晰的外部因素也開始給企業(yè)進(jìn)展帶來無形的壓力。一方面，隨

8、著國家醫(yī)、藥分營措施的實(shí)施和醫(yī)療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥店的興起，醫(yī)藥銷售的攻關(guān)重點(diǎn)正從門庭森嚴(yán)的各大醫(yī)院，轉(zhuǎn)向街頭巷尾的大小藥店；海王長于做處方藥終端促銷的經(jīng)驗(yàn)，隨著非處方藥的繁榮，開始滯后于市場轉(zhuǎn)型的需求。2020年，中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端，消費(fèi)者自主選擇藥品，OTC越來越接近于一般消費(fèi)品。但藥品怎么講是專門的商品，沒有人會拿自己的生命開玩笑，去冒吃錯藥的危險(xiǎn)，只有品牌才會給他們安全感，同類藥品數(shù)不勝數(shù)，消費(fèi)者最后買的是品牌。其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，二十世紀(jì)九十年代以來中國大陸進(jìn)口藥品（含三資企業(yè)）所占市場份額從1993年11%升至2000

9、年49%；加入WTO之后，中國將于2003年全面開放醫(yī)藥保健品市場，屆時，缺乏實(shí)力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下，歸于塵土。時刻緊迫，海王人卻發(fā)覺自己的企業(yè)有點(diǎn)像北京的心靈美蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球，如何拍也彈不起來；肚子里的技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和財(cái)務(wù)支持能力都紅透了，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立即投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段時刻，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關(guān)起門來開會。正當(dāng)人們大惑不解之時，喜訊從天而降，經(jīng)國家證監(jiān)會批準(zhǔn)：海王生物A股成功增發(fā)，共募集資金14.5億元！

10、中國股民對高科技術(shù)生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了巨大的動力，從此我們才真正擁有了在市場實(shí)施大兵團(tuán)戰(zhàn)役的實(shí)力和信心！張思民在集團(tuán)慶功會上講話，告訴自己的同事們，迂回前進(jìn)往往是直搗黃龍的最簡潔方法。2000年，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)擔(dān)任海王集團(tuán)的品牌總顧問和營銷總策劃。與第一次創(chuàng)業(yè)的奇妙與機(jī)遇不同，二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。品牌規(guī)劃行動傍晚時分，波音757飛機(jī)載著葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)海王項(xiàng)目小組一行緩緩降落在深圳黃田機(jī)場，剛走下飛機(jī)，一股熱浪便迎面撲來。海王集團(tuán)廣告總監(jiān)高錦民早已在機(jī)場等候。接下來的幾天里，在海王為我們特設(shè)的專用會議室里，我們與海王高層泡在一起，磨擦

11、碰撞，中午大伙兒就以一個簡單的盒飯應(yīng)付了事，高錦民對我們講，平常我們和張總在一起的時刻都專門少，像如此連著幾天的情況特很多見，可見海王這次對你們的參與是極其重視的，這句話既讓我們倍受鼓舞，又給了我們無形的壓力。接著我們又分不與海王的各部門經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理以及駐外分公司經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談，對一般職員進(jìn)行了問卷調(diào)查，同時關(guān)于若干個產(chǎn)品的市場調(diào)查也在全國十二個都市展開。以便在品牌規(guī)劃后明確哪些產(chǎn)品做為海王主推產(chǎn)品。 由于當(dāng)時的海王在全國的知名度并不高，除了股民比較熟悉外，其他人知之甚少，而關(guān)于品牌的診斷，假如消費(fèi)者對品牌一無所知，則完全可能流于形式，因此，我們將品牌消費(fèi)者調(diào)研鎖定在海王具有較高知名度

12、的深圳大本營為了獵取與消費(fèi)者面對面的感受，在深圳我們?nèi)坑H臨現(xiàn)場，接觸消費(fèi)者，查找來自第一線的感受。只有深入消費(fèi)者微妙而又奇妙莫測的內(nèi)心世界，才能做出真正打動消費(fèi)者的方案，任何脫離消費(fèi)者的方案差不多上作秀，盡管它們有時看上去專門美。這也是什么緣故大量的品牌口號不能打動消費(fèi)者的緣故，一句話，缺少對消費(fèi)者的關(guān)注。 而關(guān)于內(nèi)部職員的調(diào)研也在同時進(jìn)行中。不時有職員將問卷送到我們的會議室，駐外地的職員，也在我們的調(diào)研范圍之內(nèi)，這部分人要緊通過傳真和電話的形式進(jìn)行。海王是個什么樣的人？海王在股市的表現(xiàn)令人中意，但公眾知名度還與海王的宏偉目標(biāo)有一定差距，即使在深圳，明白海王的目標(biāo)被訪者也沒有超過20%。作為

13、醫(yī)藥企業(yè)，讓消費(fèi)者感受到關(guān)懷和愛護(hù)特不重要，然而有一半以上的消費(fèi)者認(rèn)為海王與自己的關(guān)系一般化。然而，41-50歲年齡的消費(fèi)者感受與海王特不親近，其次是31-40歲年齡段，隨著消費(fèi)者年齡減小，他們與海王的親近感也逐步消逝。這是一個有味的現(xiàn)象，認(rèn)真分析不難找出緣故，海王曾經(jīng)特不重視對消費(fèi)者的品牌傳播，年齡較大的消費(fèi)者對海王曾經(jīng)播放過的金牡蠣廣告還經(jīng)歷猶新，許多人清晰地記得廣告的情節(jié)，甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的適應(yīng)。然而，近幾年的海王，大概在公眾的眼里消逝了，因此，年輕一代對海王感到陌生和疏遠(yuǎn)也是自然而然的事。但海王的基礎(chǔ)專門好，只要加大傳播投入，策略得當(dāng)，重新獲得消費(fèi)者的青睞，并不是十分

14、困難的事。 假如海王是一部汽車，它是一部什么樣的汽車？在回答那個問題時，消費(fèi)者認(rèn)為海王是部中檔車的比例接近一半，高檔車和低檔車的比例相當(dāng)。而職員認(rèn)為海王是部中檔車的比例超過六成，更集中地認(rèn)為海王是中檔車。在消費(fèi)者給海王的汽車品牌聯(lián)想中，高檔車要緊集中在奔馳上，而中檔車的品牌提及比較分散，其中以桑塔納最多，然后是紅旗、本田、不克等。職員對海王的汽車品牌聯(lián)想集中在桑塔納。他們的描述特不有味：海王是部新車，動力充沛，但工藝不是專門美，有時會出現(xiàn)或大或小的故障，開起來挺快，但不能勻速前進(jìn)，有點(diǎn)廢油。海王是一部不錯的車，在新的時候能飛速奔馳，但卻忘了維修、加油、保養(yǎng)，現(xiàn)在正是保養(yǎng)期。外觀豪華，但內(nèi)部機(jī)械

15、有時出現(xiàn)故障，外人不了解，坐在車內(nèi)的人最清晰。假如海王是一個人，他又是一個什么樣的人呢？總體上，海王作為一個人，大概沒有特不凸顯的個性，在給出的5分選項(xiàng)中，沒有任何一項(xiàng)超過4分或者低于2分。相對地，消費(fèi)者普遍能夠同意如此的描述：海王是個受過良好教育的富有責(zé)任心的年輕人。這一形象和個性對醫(yī)藥企業(yè)是相當(dāng)吻合的。特不有意思地是，這與海王老總張思民博士的個性有特不吻合之處。在職員們的心目中，海王的年輕得到較好認(rèn)同，然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認(rèn)同。相對地，行動遲緩和防守為主的被動性市場策略也被職員認(rèn)可。最初海王有些魯莽，敢想敢干，慢慢學(xué)會考慮，行動更審慎，但依舊充滿活力。海王有激情、有戰(zhàn)斗

16、力，但制度不太健全，缺乏科學(xué)性、連續(xù)性。海王年輕靈活，有文化，有愛心，有品位，有沖勁但缺乏后勁。海王博大、包容、勤奮，但不夠果斷。海王年輕有為，能知已知彼，勇于走險(xiǎn)，能成大器。海王有一個進(jìn)步的大腦，但身上的贅肉越來越多。葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫，但對海王的品牌診斷及營銷調(diào)研我們難道花了小半年的時刻，對海王的病癥、病因、病理進(jìn)行了全方位的透視。鑒于商業(yè)機(jī)密，那個地點(diǎn)我們只對品牌營銷方面的問題簡單排列幾條：1多年來海王的營銷體系堅(jiān)持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個統(tǒng)一的品牌。因此，海王集團(tuán)數(shù)十個處方藥和非處方藥以及保

17、健食品，難道起了數(shù)十個不同的名稱；沒有精心打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間缺少聯(lián)系，缺少互動，每一個產(chǎn)品差不多上孤立的，沒有整合起來形成品牌合力。 2品牌的識不不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王品牌沒有積存，沒有復(fù)制力。太多太多的不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王十多年了還講不清海王是什么。3海王市場啟動不理想最直接的緣故：一是營銷模式差不多過時，缺少操作OTC市場的營銷隊(duì)伍；二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。看一看我們周圍的企業(yè)，不僅是海王如此，其他企業(yè)大都也如此，關(guān)鍵在于誰先邁出品牌經(jīng)營的第一步，誰邁出了這一步，誰就掌握了主動權(quán)。尤其是那些以生產(chǎn)處方藥為主的企業(yè)，在處方藥不讓做廣告的今天，你如何

18、利用某個OTC品種甚至是保健品來做品牌，不考慮可能不行。 三九企業(yè)是屬于國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)最先具備品牌經(jīng)營意識的企業(yè)之一，旗下不管感冒靈依舊胃泰，甚至是啤酒都套上了三九這頂帽子，盡管他們的品牌經(jīng)營還存在缺陷，然而專門顯然，他們差不多邁開了這一步，并初嘗品牌經(jīng)營的甜頭。今天的三九，跟海爾一樣，它們推出的新產(chǎn)品可不能遭遇太多的質(zhì)疑，這一點(diǎn)先知先覺至少值得那些至今不知品牌為何物的醫(yī)藥企業(yè)學(xué)習(xí)。海王品牌核心價值對品牌的規(guī)劃絕不能脫離企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，否則不能與企業(yè)的現(xiàn)在和今后對接。品牌的過去可能是無意識的經(jīng)營，既有糟粕也有精華，對過去的總結(jié)確實(shí)是要去其糟粕取其精華，假如將過去全盤否定，就好比是將洗澡盆里的臟

19、水潑出去的同時也將盆里的小孩潑了出去。只有站在企業(yè)已有資源的基石上，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)。對海王的品牌規(guī)劃，確實(shí)是要在審視海王現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，制定海王品牌的核心價值，明確海王品牌積存的方向，通過成功的品牌塑造，帶動系列產(chǎn)品的規(guī)模銷售。診斷與調(diào)研后，在展開全面的營銷與品牌策劃之前我們著力解決了一個品牌之根的問題-品牌核心價值。解決品牌之根的問題，確實(shí)是解決種下去的是草苗依舊樹苗的問題。讓我們審視海王的過去，海王所做的第一個產(chǎn)品是金牡蠣，看看海王的現(xiàn)在，處方藥是海王利潤的要緊來源，而處方藥無疑是帶給人類健康的產(chǎn)品，再逐一審視一下海王旗下的30多種產(chǎn)品，不管是金樽，依舊銀杏葉片，或是諾德倫、博寧、爽

20、寧、安替可等，另外還有海嬰寶等食品，以及海王星辰連鎖藥店。差不多上維護(hù)人類健康的產(chǎn)品，能夠講，提供維護(hù)健康的產(chǎn)品和服務(wù)一直是海王的主旋律。而放眼以后，不管是中國人依舊外國人，不管是億萬富豪依舊一般百姓，對健康的追求差不多上不變的主題。綜合考慮，海王的進(jìn)展主線被確定為健康。所有不符合健康那個主題的產(chǎn)業(yè)都統(tǒng)統(tǒng)劃出去不再使用海王那個品牌。但健康還只是一個專門共性的概念，幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都能夠適用，這還不是海王獨(dú)特的精神主張。如何讓海王的品牌核心價值緊扣健康又顯得不同凡響？品牌口號的創(chuàng)作就顯得至關(guān)重要。品牌核心價值是能夠兼容多個具體產(chǎn)品的價值主張。廣告訴求能夠是心理層面也能夠是物理層面的東西，而品牌

21、核心價值必須是完全的精神和文化層面的東西。廣告訴求能夠隨著時刻的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決定了品牌的內(nèi)容并滲透到品牌的每一個方面。通過一個月的反復(fù)論證與醞釀，海王品牌的核心價值確定了下來健康是成就一切事業(yè)的基礎(chǔ)。品牌核心價值定位健康是因?yàn)楹Ｍ醪还馍a(chǎn)藥品，還有保健品和食品。因此核心價值的設(shè)定就不能物理屬性太強(qiáng)，比如三精制藥精益求精做好藥的核心價值局限性就專門大，假如它推保健品就不能使用那個口號，而且這種物理屬性太強(qiáng)的口號也顯得專門小家子氣，不能在精神層面上和消費(fèi)者發(fā)生共鳴接著還要將核心價值轉(zhuǎn)化為富有感染力的口號，要求簡潔、單純、易于流傳，并能引起消費(fèi)者內(nèi)

22、心的共鳴。簡單的幾個字，看上去容易，實(shí)際上是一項(xiàng)特不艱巨的工作，因?yàn)閼?zhàn)略和策略再多，消費(fèi)者可不能了解，他最后記住的，可能只是這一句話。就像我們-想到海爾就想到真誠到永久這句話，一想到飛利浦就想到讓我們做的更好，但這兩句話背后的策略是什么，一般的消費(fèi)者無法去深入探究。確定品牌的口號成為一塊難以啃動的硬骨頭。品牌的口號不同于產(chǎn)品的口號。產(chǎn)品口號是要賣具體的產(chǎn)品，它的范圍能夠?qū)ｉT窄，甚至能夠賣產(chǎn)品的某個細(xì)節(jié)。比如：樂百氏，二十七層凈化。但品牌口號必須專門寬泛，它刻畫的是品牌的精神，能夠包容現(xiàn)有的產(chǎn)品和今后的每一個產(chǎn)品。比如我們過去服務(wù)過的一個客戶白沙集團(tuán)，他們的品牌口號鶴舞白沙，我心飛行，就不僅能包

23、含香煙，還能包含更多的產(chǎn)品線，因?yàn)樗木袷秋w行。海王，健康成就以后。這句洗練又鏗鏘有力的話，現(xiàn)在差不多被廣泛認(rèn)同為反映海王品牌的核心價值所在。當(dāng)我們在海王總部進(jìn)行闡述時，那個口號被一致通過，當(dāng)時場上掌聲雷動，經(jīng)久不息。因?yàn)檫@句話給海王人帶來了太多的震撼與心靈的共鳴。它對品牌核心價值的傳達(dá)相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確而生動，深具觸動力和感染力，震撼人的內(nèi)心深處。它不僅是海王品牌口號，還帶有強(qiáng)烈的公益色彩，提醒人們擁有健康才能成就以后。在中場休息的片刻，張思民總裁興奮地對我們講道：太好了，你們太專業(yè)了！聽到如此真摯的贊揚(yáng)，我們覺得一切的努力都值了。這句經(jīng)典的品牌口號，后來在中國第九屆廣告節(jié)上獲得廣告語唯一金獎。海

24、王，健康成就以后。這句話已被給予專門多內(nèi)涵。它給海王一個清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它反映了海王的終極目標(biāo)：推動民族醫(yī)藥工業(yè)進(jìn)展，為人類健康謀福利。它也是海王在經(jīng)歷成功的苦惱后對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業(yè)也要健康，健康才能成就以后，健康才能成就輝煌。海王品牌的四大關(guān)鍵接著我們對海王品牌認(rèn)同的四大關(guān)鍵作了明確規(guī)劃。一、產(chǎn)品海王到底是做什么的？藥？保健品？食品？藥店？房地產(chǎn)？那么，核心價值確定以后的今后，海王將只生產(chǎn)健康產(chǎn)品，如OTC、處方藥、保健品、食品、藥品零售等，同時以藥品為主業(yè)。關(guān)于房地產(chǎn)等領(lǐng)域，要有所舍棄，因其與品牌的核心價值并無關(guān)聯(lián)。為了體現(xiàn)核心價值，在產(chǎn)品的品質(zhì)上，要保證健

25、康安全、副作用相對小、在產(chǎn)品的技術(shù)上有明顯優(yōu)勢。以獨(dú)到的產(chǎn)品概念支撐品牌。二、企業(yè)在公眾的眼里，海王應(yīng)該成為一個如此的組織，它是生產(chǎn)健康、推廣健康、崇尚健康的組織，它特不有實(shí)力生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品且只生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的組織，它愛護(hù)海洋環(huán)境、愛護(hù)生命環(huán)境，竭盡全力維護(hù)環(huán)境的健康，它是人類健康的使者。那么，企業(yè)的所有行為都要符合這一形象，比如贊助海洋活動，贊助環(huán)保事業(yè)，然而，假如有一個與健康主題無關(guān)的活動，海王就不要參加，即使不用花鈔票，因?yàn)槠浣Y(jié)果往往是負(fù)面的，與主題無關(guān)的企業(yè)行為只會造成品牌核心價值的稀釋。 三、性格依照海王品牌測試的結(jié)果：海王目前的品牌個性沒有統(tǒng)一性，也沒有專門性。那么在今后，海王對自

26、己的品牌個性有了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，即假如他是一個人，他是一個健康的、自信的、樂觀進(jìn)取的人，他充滿了愛心，待人友善，熱愛生命。他是一個有操縱力的人，他的舉止禮貌而有教養(yǎng)，決可不能沖動地做出與自己的個性不符的行為，同時，他依舊幽默的，令人親近。這一點(diǎn)后來反映在我們所拍攝的海王所有的產(chǎn)品廣告上，因?yàn)閺V告調(diào)性要符合品牌性格的定位。假如有一天您看到的海王廣告不再是那個調(diào)性時，那一定是葉茂中這廝被海王拋棄了。 四、符號強(qiáng)勢品牌大多具有強(qiáng)有力的經(jīng)歷符號，那個符號能夠是標(biāo)志，也能夠是形象物。麥當(dāng)勞的金黃色拱門標(biāo)志，與其食品行業(yè)的溫馨氣氛協(xié)調(diào)一致，萬寶路的牛仔形象充分體現(xiàn)了品牌陽剛的氣質(zhì)。海王的經(jīng)歷符號是什么？除了標(biāo)

27、志之外，不再有其他更具象的經(jīng)歷符號。因此，能夠設(shè)計(jì)一個標(biāo)志以外更具體的符號作為補(bǔ)充，那個更具體的符號能夠是一個動作也能夠是具象的形象物，能夠是任何具有個性化的設(shè)計(jì)，但必須圍繞健康的主題展開。 海王與海的聯(lián)想是極自然的，而海是地球上最健康的地點(diǎn)。對海王個性化符號的設(shè)計(jì)就從海開始，海的每個細(xì)節(jié)都散發(fā)著健康、自信、清新、明快的氣息。最后，那個個性化的符號在包裝和平面設(shè)計(jì)中被確定為一條藍(lán)色波浪，這成為了海王的視覺風(fēng)格，同時，它還反映在所有海王廣告的電視標(biāo)版上，只是多了兩聲海鷗鳴叫和波濤聲。藍(lán)色波浪條則變成了具象的大海。 海王品牌結(jié)構(gòu)依照葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)多年的探究研究，藥品保健品的品牌結(jié)構(gòu)有如下五種：

28、獨(dú)立品牌、族群品牌、族群品牌十族群品牌、族群品牌十獨(dú)立品牌、大族群品牌。那么海王應(yīng)該走哪種品牌結(jié)構(gòu)？海王是走多品牌路線？依舊單一品牌路線？是一牌多品？依舊一牌一品？企業(yè)品牌是否同名？應(yīng)該講，海王在股市增發(fā)募集到14億元資金后，實(shí)力大增，大概能夠多做幾個品牌了，然而，品牌盡管是用鈔票堆起來的，但并非有鈔票就能堆成品牌。一個品牌要是能做好，勝過十個百個不成功的品牌。對此，我們有一個形象的比方，是造一座宏偉壯觀的海王大廈，依舊造10座甚至更多的爛尾樓？答案特不明顯。在海王旗下，差不多有30多個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都并不強(qiáng)大，但這些產(chǎn)品又不可能都放棄，因此，一牌多品也是必定的選擇。而企業(yè)與品牌名相同，集中力

29、量打造海王一個品牌，能夠互相借力，尤其當(dāng)作為OTC的海王品牌成功之后，它的品牌效應(yīng)勢必會阻礙并帶動海王處方藥的銷售，這一點(diǎn)后來被事實(shí)所證明。因?yàn)楹Ｍ踝鳛樯鲜泄荆髽I(yè)本身確實(shí)是實(shí)力的寫照。如此，企業(yè)名是海王，主品牌是海王，而產(chǎn)品以副品牌的形式出現(xiàn)，例如海王-銀得菲，海王是主品牌，銀得菲是副品牌。體現(xiàn)在視覺識不上，副品牌不能小于主品牌，體現(xiàn)在聲音識不上，主副品牌同時出現(xiàn)，副品牌能夠隨產(chǎn)品的變化而改變，而主品牌海王則一直維持不變。 關(guān)于海王這種走大族群品牌結(jié)構(gòu)的路，有人懷疑有人爭議是正常的也是有道理的。首先藥品和保健品、食品共用一個品牌會可不能喪失藥品品牌的專業(yè)性？另外在時下保健品形象不佳的情況下

30、，如此做是否會給消費(fèi)者留下海王是保健品企業(yè)而非藥品企業(yè)的印象？一個產(chǎn)品萬一出了問題會可不能波及其它產(chǎn)品？能夠講這些問題也曾困惑著我們和海王高層，但現(xiàn)實(shí)情況誰都不能回避，那種一品一牌的做法，我們也明白好，問題是那是有鈔票人的玩法，中美史克旗下有康泰克、芬必得、必理通。每個差不多上獨(dú)立品牌。哪個產(chǎn)品出了事也可不能殃及其它產(chǎn)品，因?yàn)槠放剖仟?dú)立的，但事實(shí)上也會影中美史克那個背書品牌。假如飄柔洗發(fā)水把消費(fèi)者頭發(fā)洗沒了，它一樣會使消費(fèi)者對寶潔那個背書品牌喪失信心，一樣也會殃及潘婷、海飛絲。再講了海王不是中美史克，更況且連拜耳，也用個拜字將拜新同、拜阿世匹林、拜唐蘋關(guān)聯(lián)起來，來節(jié)約它的傳播成本。假設(shè)銀得菲、

31、金樽、銀杏葉片牛初乳各自用獨(dú)立品牌去操作，那么2001年海王的廣告費(fèi)可能也只有翻3倍才能取得當(dāng)時的阻礙力，問題是如此做誰能承受。即便你承受了，那么今后每個品牌都需要資金和人去維護(hù)。你行嗎？統(tǒng)一產(chǎn)品視覺形象海王的30多種產(chǎn)品全部擺在了我們辦公桌上，我們擺弄了一個上午，也沒有發(fā)覺它們的共同之處。盡管差不多上海王的小孩，但卻大概沒有一點(diǎn)血緣關(guān)系。品牌具有兩面性，即統(tǒng)一性和個性，而海王的產(chǎn)品包裝、視覺風(fēng)格等，只有個性，卻沒有統(tǒng)一的元素。一個產(chǎn)品一個樣，30個產(chǎn)品30個樣，如此，消費(fèi)者最后也弄不清海王到底是什么樣。我們常講：沒有思想的設(shè)計(jì)，只會成為好看的擺設(shè)。設(shè)計(jì)不是為了好看，而是為了更有策略。關(guān)于包裝

32、的設(shè)計(jì)，如何在策略的指引下，既體現(xiàn)其統(tǒng)一的一面，又體現(xiàn)每個產(chǎn)品的個性呢？在確定海王走大族群品牌線路之后，我們一口氣將海王的產(chǎn)品包裝重新整合設(shè)計(jì)了一遍，不管是藥品依舊保健品全套上了海王那個品牌，而且包裝風(fēng)格也全部統(tǒng)一，每個包裝的底部都壓上了象征海的波浪條。品牌口號健康成就以后也印在了上面，讓每一個包裝都成為宣傳這句口號的廣告媒體。設(shè)計(jì)統(tǒng)一后，海王品牌的家族感透過包裝呈現(xiàn)出來。查找海王產(chǎn)品的喬丹就整體而言，海王的形象不算差，產(chǎn)品品質(zhì)也特不不錯，每個產(chǎn)品都差不多，但確實(shí)是沒有核心產(chǎn)品，就像一支球隊(duì)沒有球星一樣。但實(shí)際上，海王現(xiàn)在最需要的是喬丹如此的球星，而非一般的球員，沒有球星，一般球員再多也沒有用

33、處。海王品牌進(jìn)展的思路將是，以一個或幾個明星產(chǎn)品打響品牌，塑造良好的品牌形象，再以形象帶動旗下系列產(chǎn)品的銷售。現(xiàn)在，是查找喬丹的時候了海王的處方藥差不多有多年的基礎(chǔ)，同時在大夫中有良好的口碑，在醫(yī)院銷勢特不不錯，能夠講海王目前的優(yōu)勢是處方藥。然而由于國家對處方藥和OTC實(shí)行分開治理，在宣傳上對處方藥有較嚴(yán)格的限制，因此，處方藥不能成為大眾品牌，假如將產(chǎn)品重心接著偏向處方藥，那么關(guān)于要做品牌的海王來講，就相當(dāng)不利。因此，要對產(chǎn)品重心進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，立即重心從處方藥轉(zhuǎn)向OTC。因此，重心轉(zhuǎn)移并非要拋棄處方藥，而是處方藥、OTC兩條腿走路。但OTC屬于新的領(lǐng)域，需要更多的支持才能出人頭地。由于處方藥和

34、OTC渠道不一樣，訴求的目標(biāo)對象也不一樣，因此，海王關(guān)于處方藥和OTC實(shí)行分線操作。一方面，接著發(fā)揮處方藥的營銷優(yōu)勢，另一方面，集中力量搭建OTC營銷大平臺，迅速啟動柜臺藥的規(guī)模銷售。在傳播上，大眾推廣與專業(yè)推廣雙管齊下，廣告由總部統(tǒng)一掌控，但公關(guān)、促銷等活動完全分開操作。 海王的明星產(chǎn)品，將要緊從面向大眾的OTC產(chǎn)品中產(chǎn)生，因此，處方藥和食品中特不有潛力的產(chǎn)品也能夠作為明星產(chǎn)品群之一。要想成為明星產(chǎn)品，需要通過嚴(yán)格的篩選，在產(chǎn)品品質(zhì)、行業(yè)成熟狀況、產(chǎn)品潛力等方面占有明顯優(yōu)勢。在確定明星產(chǎn)品之前，讓我們先確定核心產(chǎn)品群，再從核心產(chǎn)品群中選拔出明星。打造產(chǎn)品族群的喬丹NBA作為美國國內(nèi)一個職業(yè)藍(lán)

35、球聯(lián)賽，之因此能夠吸引全世界的目光，除了其球技高超外，還與NBA在每個時期都能推出一個代表性的球員有關(guān)，張伯倫、約翰遜、喬丹等一個個閃亮的名字，即使不如何明白藍(lán)球的人，也耳熟能詳。他們之因此享有如此盛譽(yù)，除了其本身確實(shí)有高超的水平外，還有NBA和媒體刻意打造的因素。在NBA，一個閃亮明星往往確實(shí)是一個球隊(duì)的代名詞。海王幾十個產(chǎn)品，除了金牡蠣因?yàn)闅v史的緣故有較高的知名度外，其它產(chǎn)品不僅銷量不大，而且知名度都不高。假如以球隊(duì)作比喻的話，就象一支眾多低水平球員組成的低水平球隊(duì)。海王2000年的品牌規(guī)劃，不僅提出要打造一支高水平的強(qiáng)勢球隊(duì)，還要打造一個個球隊(duì)的精神首領(lǐng)：喬丹。因此，海王銀得菲被選中了，

36、從2001年春節(jié)開始，海王開始高密度地出現(xiàn)在中國人的視野中：媒體中看得到，終端見得到。海王銀得菲的實(shí)力加上海王強(qiáng)大的造星能力，終于烘托出第一個海王喬丹。緊接著，海王又在眾多產(chǎn)品中選擇有實(shí)力的海王金樽、海王銀杏葉片、海王牛初乳，開始一輪又一輪的造星運(yùn)動。現(xiàn)在海王終于形成了一支由四個明星擔(dān)當(dāng)主力隊(duì)員的強(qiáng)勢球隊(duì)。一支有喬丹參加的競賽，不管勝負(fù)，總是媒介關(guān)注的焦點(diǎn)，這確實(shí)是喬丹效應(yīng)。由于海王的喬丹效應(yīng)，業(yè)界有人將2001稱為營銷界的海王年。喬丹效應(yīng)源于勝者通吃的原理，由于受眾注意力的焦點(diǎn)總是有限的，能夠經(jīng)歷并快速回憶的信息也是有限的，因此，若不能成為受眾注意力焦點(diǎn)，就會在市場上處于弱勢地位。海王打造產(chǎn)

37、品族群的喬丹，正是對勝者通吃原理的高超運(yùn)用。這時，歷史給了海王一個千載難逢的機(jī)會，由于國家對含PPA的感冒藥下達(dá)禁令，使得抗感冒藥市場的第一品牌康泰克退出市場，抗感冒藥市場留下了市場空白，海王抓住了這一歷史機(jī)遇，迅速將銀得菲推向了市場，銀得菲成為了海王的第一個喬丹。關(guān)于銀得菲的推廣且聽葉茂中這廝下回分解。實(shí)施品牌規(guī)劃解決品牌之根后，海王于2000年底順理成章地公布了21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，要點(diǎn)有：1這是一個品牌營銷的時代，沒有品牌就沒有進(jìn)展。而打造品牌的關(guān)鍵是品牌形象的統(tǒng)一。因此，必須首先實(shí)施統(tǒng)一運(yùn)動，不僅產(chǎn)品、包裝、傳播、推廣各營銷環(huán)節(jié)要圍繞同一主題展開，而且1年、2年10年、20

38、年也要堅(jiān)持同一個主題，同一種風(fēng)格。2適度轉(zhuǎn)移產(chǎn)品重心，集中力量搭建OTC（非處方藥）營銷大平臺，形成同一個品牌下重點(diǎn)經(jīng)營OTC產(chǎn)品、處方藥產(chǎn)品，努力開拓保健品市場及一般食品市場。3海王品牌在行業(yè)眾多品牌中脫穎而出，必須依靠一支產(chǎn)品?quot;強(qiáng)勢球隊(duì)，而強(qiáng)勢球隊(duì)又必須以強(qiáng)勢球星為依托，我們需要不斷發(fā)覺，誰是以后海王品牌球隊(duì)中的喬丹？4通過提升包裝與設(shè)計(jì)品位制服消費(fèi)者的直覺；通過大規(guī)模廣告投入提升品牌傳播速度；通過品質(zhì)治理提升美譽(yù)度；通過服務(wù)及創(chuàng)新提升品牌忠誠度5實(shí)施大族群品牌戰(zhàn)略。即集中優(yōu)勢兵力，主推幾個產(chǎn)品；透過關(guān)鍵產(chǎn)品，讓海王從健康產(chǎn)品的專業(yè)品牌，變?yōu)榻】诞a(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌；然后借助品牌杠桿力

39、，帶動海王更多健康產(chǎn)品的銷售。市場營銷一直是品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略兩條腿走路。2000年歲末海王宣布，全面構(gòu)建新型營銷系統(tǒng)，實(shí)施百千萬網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程。即培育一百家大型商業(yè)客戶，進(jìn)入一千家大醫(yī)院，占據(jù)一萬家核心藥店，使五萬名大夫成為海王的醫(yī)藥顧問，使十萬名藥房店員成為海王的終端宣傳員。在品牌規(guī)劃的實(shí)施上，海王也調(diào)整好自己的步伐：2000年，品牌與營銷規(guī)劃；2001年，大規(guī)模傳播；2002年，飛天與入地，局域市場精耕；2003年，通過一年多的傳播，品牌規(guī)劃的效果差不多明顯顯現(xiàn)出來。往常不明白海王的，現(xiàn)在明白了；往常不明白海王是干什么的，現(xiàn)在對其產(chǎn)業(yè)定位清晰了；往常不明白海王產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)的，現(xiàn)在明白了；往

40、常產(chǎn)品形象不協(xié)調(diào)的，現(xiàn)在統(tǒng)一了；往常媒介不關(guān)注的，現(xiàn)在關(guān)注了；往常缺乏明星產(chǎn)品，現(xiàn)在明星產(chǎn)品眾多。數(shù)字更能講明問題：品牌規(guī)劃后，主推產(chǎn)品均在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了數(shù)百倍的銷售增長。 海王的核心營銷理念營銷的策劃千頭萬緒，但重點(diǎn)是首先要明確海王的核心營銷理念，在統(tǒng)一營銷核心思想后，再展開具體的策劃就容易達(dá)成一致。營銷理念之一：不做只有一個產(chǎn)品的企業(yè)。產(chǎn)品總有自己的生命周期，總有退出市場的那一天。假如企業(yè)只有一個產(chǎn)品，當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品生命結(jié)束時，企業(yè)的生命也就結(jié)束了。保健品行業(yè)的這種現(xiàn)象專門突出。海王不僅要求在產(chǎn)品開發(fā)上有持續(xù)的跟進(jìn)能力，而且在營銷能力上要一個接一個推出新產(chǎn)品，最后形成產(chǎn)品族群。營銷理念之二：

41、不盲目透支市場。過度透支市場，品牌必定缺乏生命力和連續(xù)力。前幾年保健品市場上的強(qiáng)勢品牌之因此大起大落，專門重要的一個緣故確實(shí)是因?yàn)闋I銷過度，造成不成熟市場提早透支，把保健品應(yīng)具備的理智消費(fèi)變成了時尚性從眾消費(fèi)。海王清晰認(rèn)識到這一點(diǎn)，因此，盡管在2001年進(jìn)行了高密度傳播，但并沒有透支市場，而是著力培養(yǎng)理智、成熟、穩(wěn)定的消費(fèi)群。營銷理念之三：涉及新領(lǐng)域必須有必勝的把握。海王盡管將產(chǎn)業(yè)方向聚焦于健康產(chǎn)業(yè)，但健康產(chǎn)品仍有眾多的分支，當(dāng)海王從一個分支進(jìn)入另一個分支時，實(shí)際上意味著進(jìn)入一個相對陌生的領(lǐng)域。關(guān)于在成長的苦惱中交足了學(xué)費(fèi)的海王，盡管可不能再犯多元化的老毛病，但在進(jìn)入相對較新的領(lǐng)域時，仍然小心

42、慎重，沒有必勝的把握可不能輕易介入。營銷理念之四：不追求單一產(chǎn)品銷量最大，追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大。沒有任何一支球隊(duì)能夠單靠一個明星贏得競賽。有人統(tǒng)計(jì)過喬丹時期的公牛隊(duì)的競賽成績：凡是喬丹個人進(jìn)球超過40分的競賽，差不多以公牛隊(duì)的失敗而告終。因此，盡管海王提出打造產(chǎn)品族群的喬丹，但并不希望靠喬桓鲇檬竅恢蛟煒殼塹煬拿饜喬蚨印?br 營銷理念之五：新產(chǎn)品一上市就成為該領(lǐng)域的第一品牌。海王金樽、海王牛初乳等新產(chǎn)品一推出，就被人們稱為保健品行業(yè)的商務(wù)通，這源于海王要做就做第一的營銷理念。不能在一個領(lǐng)域成為領(lǐng)先品牌，其地位專門容易受到挑戰(zhàn)。象海王金樽這類產(chǎn)品差不多差不多取得了在市場的壟斷地位，沒有同等量級的

43、對手，海王反而有高處不勝寒的感受。整合媒介資源海王的廣告投放費(fèi)用并不大，甚至沒有進(jìn)入中央臺前五名，但我們一打開電視，就覺得海王廣告無處不在。媒介沒有把標(biāo)王的稱號送給海王，只是講2001年是營銷界的海王年，這是一個專門恰當(dāng)?shù)脑u價。海王以并不大的廣告投入，獲得了巨大的廣告效果。首先，海王抓住了2001年傳統(tǒng)廣告大戶廣告投放大幅度減少的天賜良機(jī)，通過相對較大的廣告投入，贏得了較高的社會關(guān)注。處方藥被禁止在大眾傳媒做廣告，國家稅務(wù)總局2%廣告費(fèi)政策的出臺，以及家電和白酒企業(yè)廣告投入的銳減，不僅使海王獲得了較有利的對媒介的談判地位，把廣告價格壓到較合理的程度，而且在傳統(tǒng)廣告大戶投入減少的情況下，媒介的新

44、聞焦點(diǎn)較多地聚焦于海王，使海王贏得了較高的社會關(guān)注率。其次，海王掌握了專門好的媒介組合技巧。海王重點(diǎn)選擇中央臺和各地強(qiáng)勢衛(wèi)視臺，爭取最大的廣告覆蓋面與黃金時刻的到達(dá)率以及密集的廣告頻率。因此，除西藏和臺灣外，其它各省的觀眾都能在5-10個頻道收到海王的廣告。盡管整體廣告投放量并不大，但通過媒介組合后，感受投放量特不大。在媒介組合上，海王特不強(qiáng)調(diào)發(fā)揮不同媒介的優(yōu)勢。中央臺的信息、評論、綜藝、知識性欄目是其特色，地點(diǎn)衛(wèi)視的優(yōu)勢是電視劇。海王抓住電視劇的角標(biāo)做廣告，花鈔票不大但卻能不斷加深受眾的經(jīng)歷。第三，有的放矢地選擇廣告時段。海王沒有刻意去擠廣告黃金時段，而是選擇最有效的廣告時段。如感冒要緊發(fā)生

45、在春秋兩季，海王就不把廣告白費(fèi)在夏冬兩季。海王金樽的消費(fèi)人群是經(jīng)常喝酒的成年男子，電視臺的黃金廣告時段，他們往往還在商旅奔波，看電視往往只是深夜的少許時刻。銀杏葉片的目標(biāo)消費(fèi)者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾時段可能正是他們看電視的時刻。海王選擇廣告時段時，有效地把握了目標(biāo)消費(fèi)者的最佳收視時刻。第四，捆綁眾多廣告主集體運(yùn)作媒介資源。如海王參與中央臺競標(biāo)，確實(shí)是捆綁幾家企業(yè)的廣告同時參與投標(biāo)，結(jié)果中標(biāo)率專門高。第五，海王有對媒介數(shù)據(jù)的精確分析和廣告效果的有效監(jiān)測。海王每年都要購買大量的媒價數(shù)據(jù)，并對媒介數(shù)據(jù)進(jìn)行精確分析，所得出的結(jié)論因此比拍腦瓜的想象有效得多。同時，海王還通過第三方和自己的監(jiān)測機(jī)

46、構(gòu)對廣告播放情況進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。海王申請了8個衛(wèi)星天線，每天能對十多個頻道進(jìn)行監(jiān)測，連廣告片的顏色和版本都在監(jiān)測之列，海王也因此幸免了廣告投入的白費(fèi)。關(guān)心媒體發(fā)掘廣告資源海王不僅善于整合媒體資源，還善于關(guān)心媒體發(fā)掘廣告資源。作為海王所發(fā)掘廣告資源的第一個使用者，通常享受著優(yōu)惠的價格和第一次使用所產(chǎn)生的關(guān)注率。2002年3月，中央臺進(jìn)行足球世界杯期間的廣告時段招標(biāo)，投標(biāo)專門熱烈，最多的達(dá)3000多萬元，最少也有2000多萬元。海王盡管沒有中標(biāo)，但向中央臺提出一種新的模式，制作一套足球宣傳片，從4月份一直播到7月份，這套宣傳片在一套、二套、五套同時播出。宣傳片有一個專門好的標(biāo)版：健康成就以后，海王與

47、你共享世界杯的激情與歡樂。這是一個親和力專門強(qiáng)的形象訴求。海王只花了1300萬元就連做了四個月的宣傳。 海王與鳳凰衛(wèi)視合作時，通過研究后提出開發(fā)一個健康成就以后的欄目，欄目放在鳳凰衛(wèi)視的黃金時刻晚10：30，那個欄目在鳳凰衛(wèi)視2001年所有欄目中，收視率排前五位，廣受好評，海王也不斷收到觀眾來信。這又是海王關(guān)心媒介發(fā)掘廣告資源的案例。而品牌口號成為一個電視欄目的名稱，也是前所未有的。廣告媒介資源，有些差不多被發(fā)掘出來，并明碼標(biāo)價。這類媒介資源的操作空間不大，也不可能搞暗箱操作。熱點(diǎn)集中的媒介要參與招標(biāo)，一般的也只能打打折。而海王關(guān)心媒介發(fā)掘廣告資源，新發(fā)掘的廣告資源沒有明碼標(biāo)價。媒介一方面要感

48、謝海王的發(fā)掘，另一方面因?yàn)闆]有競爭者，海王作為第一個新媒介使用者就能享受較低的價格。這對海王和媒介是一件雙贏的事。海王也藉此深化了與媒介的關(guān)系。 關(guān)心媒介發(fā)掘廣告資源，第一靠直覺；第二靠快速反應(yīng)能力。因?yàn)樾掳l(fā)掘的廣告媒介，效果無法預(yù)知，只能預(yù)期，這就要靠直覺，需要對傳播市場的深刻理解。快速反應(yīng)能力是指海王能通過快速決策，抓住一閃即失的機(jī)會。有些媒介決策全然來不及開會研究和層層匯報(bào)，如中央臺的廣告招標(biāo)、足球世界杯和奧運(yùn)會廣告時段招標(biāo)，必須讓一線人員有較大的決策權(quán)，或決策信息能快速直達(dá)決策層。正因?yàn)槿绱耍瑥埶济裣蚋咤\民講，媒介投放有30%的白費(fèi)是正常的，你要盡量把白費(fèi)操縱在30%以內(nèi)。而海王差不多把白費(fèi)操縱在5%以內(nèi)了，投放效果有5倍以上的放大率。廣告風(fēng)