1、07 戰略管理概說產品創新戰略決策一、戰略（企業戰略）的內涵二、戰略管理的概念、特點與作用三、企業管理者在戰略管理中的角色四、戰略管理過程 五、六、設計產品創新戰略七、產品創新戰略實施、評價及修正戰略管理概 說產品創新戰略管理框 架1大師感言明天總會到來，又會與今天不同，如果不著手于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事情感到吃驚是危險的，哪怕是最大和最富有的公司也難以承擔這種危險 彼德德魯克2大師感言同以往的年代相比，當今商業環境中的一個更為突出的特征是：變化成為唯一不變的事物。成功的企業能夠有效地適應變化，不斷調整其官僚機構、戰略、系統、產品與文化，以便能經受沖擊，在殘酷的競爭中得

2、以繁榮。 羅伯特沃特曼3管理的特性科學性：高效 （生理、理性、被動工具）20世紀初，泰勒、甘特、吉爾布雷斯：動作、時間、 計劃研究，培訓工人，提高個體生產率。法約爾、韋伯等的組織管理原理：分工、專業化，機械、 非人性的職能設計，改善組織生產率。藝術性：愉快 （心理、情感、能動主體）20世紀中，梅奧、卡內基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關系、群體合作、行為科學、人性假設、人力資源。各種心理療法：動力、行為、認知、人文等。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問題。戰略性：正確 （精神、道德、意義方向）20世紀末，大企業存在意義、使命目標、共同愿景，非盈利性組織作用，競爭合作互動關系反思。跨國經營

3、、環境生態、技術兩難、企業倫理、社會責任、人類前景、全球命運。4 在變革的時代，企業管理的四個轉向：內向管理 外向管理產品市場管理 價值管理行為管理 文化管理過程管理 戰略管理 戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。5生產者：揮動砍刀開路的工人們他們解決實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木。管理者：在他們后面負責磨刀，擬定政策和工作流程，引進技術，培訓員工，確定進度計劃和勞動補貼的人。領導者：爬上最高的那棵樹，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林。” 忙碌的生產者和管理者回答：“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”什么叫戰略管理？俯瞰全局并出正確方向！生產者、管理者與

4、領導者6（一）戰略的內涵不列顛百科全書定義： 戰爭中利用軍事手段達成戰爭目的的科學和藝術。戰略是組織在評估自身資源的優劣勢與衡量外界環境機會與威脅后，為發揮其優勢隱藏其劣勢，掌控環境機會回避環境威脅，所采取的企圖達成組織目標的行動方案。 林建煌（臺灣中央大學）一、企業戰略的內涵7企業的基本問題 企業的業務（為顧客提供的）是什么？（現狀）應該（為顧客提供的）是什么？（目標）為什么？（理由說明：整體產品概念） （顧客、員工、股東、社會“四滿意”） （回答這三個戰略基本問題，不只是闡明理由，還要為實現理由提供方法、途徑指導，從根本上闡明企業的經營現狀、未來目標與存在意義。）一、企業戰略的內涵8 西方

5、管理文獻對企業戰略尚無統一界定，擇其要者： 1、企業戰略是一種決策模式，決定、揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與計劃，從而使企業形成自己的競爭優勢。 安德魯斯（哈佛商學院教授）（二）企業戰略的界定一、企業戰略的內涵9（二）企業戰略是什么2、戰略是一種計劃，將企業的重要目標、方針政策和主要活動，按一定順序結成一個整體。一個有效戰略必須包含三個基本要素：可以達到的主要目標、指導企業行動的重要政策、實現目標的活動程序。 奎因（達特茅斯學院教授）一、企業戰略的內涵103、戰略管理的本質是關于企業經營性質和運行方式的決策。戰略包括兩類：總體戰略：決定企業進入何種事業領域。經營戰略：研究在選定

6、的領域中如何運行以獲得競爭優勢。 安索夫（戰略管理第一代代表人物）（二）企業戰略是什么一、企業戰略的內涵114、戰略是企業的選擇，是企業為獲得相對于競爭對手的持續競爭優勢而做出的一系列選擇，包括優勢類型、競爭范圍等。 邁克爾波特（當代戰略管理權威）（二）企業戰略是什么一、企業戰略的內涵12戰略的5P概念: 戰略是一種計劃 (Plan)（事前的、有意識的）戰略是一種計謀 (Ploy)（可以不付諸實施）戰略是一種模式 (Pattern) （一連串的行動）戰略是一種定位 (Position)（市場位置）戰略是一種觀念 (Perspective)（企業價值觀）明茨伯格（加拿大麥吉爾大學）（二）企業戰略

7、是什么一、企業戰略的內涵13做與對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動。提供（variety）特殊產品或服務。滿足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿足顧客。以特別的活動（能耐與做法）能力，創造獨特的有價值的地位。（三）戰略出路（1）特色（Unique）：以獨特性贏得顧客一、企業戰略的內涵14有所為有所不為：管理者及企業的資源、能力、時間有限，必須權衡得失，結合特色建設作出選擇。魚和熊掌難兼得：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失（如：形象與商譽、活動、內部管理與協調等的不相容）。為他人留有生機：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會引起民怨

8、及政府干預，從而帶來企業公眾形象的損害。（三）戰略出路（2）取舍（Trade-offs）：權衡抉擇利弊得失一、企業戰略的內涵15 在特色、取舍較困難時，采取使各個沒有明顯優勢的局部有機組合的做法，實現顧客、內部、供應的配套，以此創造整體戰略優勢：管理群體協同。市場網絡協同。資源競合協同。 總之，特色、取舍、組合這三條戰略根本出路，從相互補充的不同側面描繪了企業戰略的完整框架。 （三）戰略出路（3）組合（Fit or Combine）：多個環節配合默契一、企業戰略的內涵16（四）企業戰略的構成要素1、經營范圍2、戰略目標3、戰略行動4、資源配置5、競爭優勢6、協同作用 企業內部通過戰略決策，實現

9、整體性協調后，內部各部門的功能耦合而成的企業整體性功能超出企業各部門功能的簡單加和。一、企業戰略的內涵17（五）企業戰略的層次1、公司戰略（總體戰略）企業最高層次的戰略。做正確的事：do the right things.多元化公司的公司戰略任務：圍繞使命和愿景建立業務組合。提高公司涉足的各項業務的綜合業績。建立相關業務之間的協同作用和競爭優勢。確定公司的投資優先序列，將公司資源導向最有吸引力的業務單元。一、企業戰略的內涵182、事業部戰略（競爭戰略）如何在選定的業務領域中獲取競爭優勢。正確地做事：do the things right 競爭戰略的核心是采取恰當的行動開發和建立幫助公司獲取競爭

10、優勢的獨特資源、能力與核心競爭力。將本業務領域中各職能范圍內所采取的所有行動協調統一起來。（五）企業戰略的層次一、企業戰略的內涵193、職能戰略公司各職能部門的戰略，是公司戰略在職能部門中的具體體現。公司的每一個與競爭有關的業務活動和組織單元都需要有一個職能戰略研發、生產、營銷、客戶服務、財務、人力資源、信息技術等。職能戰略的首要作用是支持公司的業務競爭戰略。為某一具體職能部門的業務流程、關鍵活動提出行動方案、運作策略、操作方案。各職能戰略應該協同一致。（五）企業戰略的層次一、企業戰略的內涵20圖1-1 企業中的戰略層次職能戰略公司戰略經營戰略一、企業戰略的內涵21表1 三種戰略決策的特點特點

11、公司戰略事業部戰略職能戰略類型概念性的混合的作業性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發的周期的或突發的周期的可調整性低中等高與當前活動的關系革新的混合的補充性的風險性高中等低預期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協調性大中等小22組織中的計劃宗旨或使命區別于其他組織的標志；目標圍繞宗旨制定的現實目標；策略（戰略）為達到目標而采取的行動和利用資源的總計劃；政策指導或溝通決策思想的陳述書；程序處理某種事物的必須方法；規則行為或不行為的強制規定；規劃（方案）包括組織資源的安排、行動步驟和任務分配；預算用數字表示

12、的預期結果的報表。具 體 化 一、企業戰略的內涵23二、戰略管理的概念、特點、作用（一）戰略管理的概念 企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。（目標謀劃實施控制） 戰略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷。公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。24兩點說明：第一，戰略管理是一個全過程的管理； 不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理。第二，戰略管理而是一種循環的、往復性的動態管理過程。 它不是靜態的、一次性的管理。

13、它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理過程，是不間斷的管理。二、戰略管理的概念、特點、作用25（二）特點全局性管理長遠性管理高層次管理開放性管理適應性管理競爭性管理不確定性管理二、戰略管理的概念、特點、作用26（三）作用把握機會（更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性。）運營綱領（使企業的戰略在日常生產經營活動中充分發揮其綱領性的作用。）長短結合（將近期目標/作業性目標)與長遠目標/戰略性目標相結合，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來。）環境監控（使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略

14、進行連續性的探索，增強創新意識）二、戰略管理的概念、特點、作用27三、企業管理者在戰略管理中的責任企業管理者和戰略管理層次實現企業各層次戰略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰術制定和實施公司戰略、事業部戰略相配合的職能戰略職能機構的中級管理人員職能戰略制定和實施公司戰略之下的相關事業部戰略事業部主要管理者事業部戰略制定和實施企業的宗旨、目標、政策和戰略企業高層管理者公司戰略戰略管理工作重點責 任 者戰略層次28三、企業管理者在戰略管理中的責任1、向公司高層管理者提供本事業部執行公司 總體戰略的事業部戰略；2、制定本事業部的經營計劃并獲得上級批準；3、為取得最佳利潤率和業務增長率而經營；4、

15、按照公司方針、政策與程序進行管理事業部主要管理者1、制定公司的任務和戰略；2、確定公司各事業部門的任務；3、按照任務給各部門分配資源；4、批準各事業部的計劃、預算和主要投資；5、考核各事業部的工作，保證整個公司按照 戰略規劃順利運行。企業高層管理者戰略管理過程中的主要任務企業管理者29戰略管理過程中的主要任務（續）企業管理者參與制定公司戰略；制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監督，保證執行的一致性；就各事業部的任務、戰略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性意見；制訂職能部門系統的戰略、目標和職責；對于關鍵崗位的任命、工作標

16、準的設置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務。職能部門管理者三、企業管理者在戰略管理中的責任30企業各層次管理者職責比較高層管理者中層管理者基層管理者戰略管理作業管理經營管理高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者31戰略管理者構成：董事會高層管理者中層管理者戰略管理部門32（一）確定擬做什么闡明企業存在理由，考慮動態、靈活、整體。可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略四、戰略管理過程33什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選

17、范圍？四、戰略管理過程（一）確定擬做什么34（二）主要活動及開展方式五項基本活動構想戰略愿景與使命設定目標形成戰略實施戰略評價與控制戰略先行還是逐漸顯現？先立志，再創業：先有目標再做大先創業，再立志：做大過程現目標干中學，學中干：目標呈動態調整四、戰略管理過程35設計戰略設立目標定義企業使命實施戰略評價與修正改進修正修正改進循環任務1任務 2任務 3任務 4任務 536誰產大象不能跳舞戰略經營單位（SBU）戰略經營單位是于20世紀70年代美國通用電器公司(GE)創造、發展的一種分權組織形式。一個SBU如同一個獨特的小型企業或獨立的經營單位開展生產經營活動。SBU經理對產品負有從研究開發、市場研

18、究、生產、營銷等經營責任，并對利潤負有最后責任。在一個公司內，戰略經營單位本身不代表經營規模的大小。但要建立一個戰略經營單位，必須符合下列標準：一個戰略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營范圍；經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者；一個戰略經營單位相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動。37產品創新戰略管理框架（一）回顧公司發展歷程（二）描述公司愿景（三）描述公司使命（四）提煉公司核心價值觀（五）設定公司戰略目標（六）

19、分析戰略目標差距（七）明確創新績效目標（一）分析企業外部環境（二）評估企業內部能力（三）選擇戰略區域（三）選擇進攻戰略（四）選擇進入戰略（一）分配戰略資源（二）制定與實施創新戰略行動計劃（三）評估創新戰略績效六、設計產品創新戰略五、設定公司愿景、 使命與戰略目標七、產品創新戰略實施、 評價及修正38（一）回顧公司發展歷程公司發展主要經歷了哪幾個階段？公司的哪些做法值得繼續發揚？公司發展歷程中有哪些值得吸取的教訓？ 我們現在的業務是什么？我們的業務應該是什么？為什么？我們將來的業務會是什么？為什么？審視公司的業務回顧和總結公司的發展歷程五、設定公司愿景、使命與戰略目標39（二）描述公司愿景公司愿

20、景（Vision）回答“我們希望成為一個什么樣的企業”的問題對希望實現的長遠目標的一種陳述，可能在若干年后實現，也可能是一個企業永恒的追求。讓全體員工擁有共同愿景領導力的重要體現。愿景產生的辦法：領袖式（獨裁式）；提煉式。 例：微軟的愿景：“讓每一個家庭、每一張書桌都有一臺電腦，都用微軟的軟件。”（1975） “幫助全球的個人用戶和企業展現他們所有的潛力。”（2002）五、設定公司愿景、使命與戰略目標40（二）描述公司使命使命是實現愿景的關鍵步驟或手段，回答“我們通過什么方式實現愿景”的問題。使命也是組織成立的目的和存在的原因。企業使命不僅回答企業是做什么的，更重要的是回答為什么做。（方向、意

21、義、內心深處的動機） 例：2008年9月，微軟CEO 斯蒂夫巴默爾宣布“把軟件的神奇和網絡的力量結合起來，在全世界的設備上創造嶄新體驗。”把軟件和服務應用于每一個功能強大的互聯網連接設備上，以實現微軟公司“幫助全球的個人用戶和企業實現他們所有的潛力”五、設定公司愿景、使命與戰略目標41（四）提煉公司核心價值觀核心價值觀：是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必須信奉的信條。判斷是非及處理公司內外矛盾的一系列準則。 如企業對市場、顧客、員工的看法或態度，它是表明企業如何生存的主張。我們必須具備什么品質的員工團隊才能實現我們的愿景？常見問題：“墻上掛掛、紙上畫畫、嘴上夸夸。” 例：2003

22、年，IBM在全球展開了72小時的即興大討論，32萬名員工一起在網上探討什么是IBM的核心價值觀。 “創新為要、成就顧客、誠信負責”五、設定公司愿景、使命與戰略目標42（五）設定公司戰略目標目標是企業通過努力希望實現的未來的業績結果。戰略目標是指對公司生存和長遠發展具有重大影響的目標如果這些目標沒有實現，或者只實現部分目標，公司的生存和可持續發展就會受到很大影響。公司戰略目標分為： 短期目標（最近1年） 中期目標（35年） 長期目標（5年以上）戰略目標決定了企業的組織結構、主要任務、資源分配和人員安排等。五、設定公司愿景、使命與戰略目標43五、設定公司愿景、使命與戰略目標八個方面的戰略目標序目標

23、分類具體內容1市場營銷現有產品服務目標；現有市場的新產品和服務目標；新市場開拓；渠道建設；品牌建設2創新新產品、新服務、技術開發、基礎研究、商業模式、運營創新等方面的目標3人力資源各類人員供應、開發和績效目標，態度和技能目標等。4資本資源融資目標、上市目標5物質資源原材料、零部件供應，機器設備、辦公場地等目標6生產率人均產值、人均利潤，資本投資回報率等7社會責任環保、健康和安全目標8利潤要求利潤率目標、利潤目標44（六）分析戰略目標差距實現增長的兩大源泉： 1、現有產品能帶來的收入； 2、新增業務（并購 & 新產品開發）能帶來的收入。分析現有業務組合的目的：發現績效目標差距。五、設定公司愿景、

24、使命與戰略目標451、評審現有產品（線）的增長潛力 通過分析每條產品線，明確每條產品線各產品處于生命周期的何階段；分析市場容量和對手動態，評估各產品在未來幾年可能的市場份額、銷售量等。公司現在產品（線）未來收入（利潤）預測產品線CY1CYCY1CY2CY3產品線1產品線2產品線2小計（六）分析戰略目標差距五、設定公司愿景、使命與戰略目標462、彌補措施 通過上頁分析，弄清未來戰略績效目標實現的差距，考慮能采取哪些措施彌補績效目標差距開發新產品or并購戰略績效目標彌補措施分析實現績效目標的主要措施措施分解收入/利潤措施說明CY1CY2CY3現有產品 現有市場 新市場新產品 現有市場 新市場小計（

25、六）分析戰略目標差距五、設定公司愿景、使命與戰略目標47（七）明確創新績效目標定義目標是公司產品創新的起點。公司要有清晰的、書面的、整體創新目標。公司的產品創新目標必須為公司的所有人所理解。 戰略層面的產品創新績效指標：來源于新產品的銷售額百分比。來源于新產品的銷售額增長百分比。在X年來自新產品的銷售額。來源于新產品的利潤百分比。由新產品產生的年利潤。新產品研發的投資回報率例：三年內，從新產品獲得的收入從當前的14%提高到30%。五、設定公司愿景、使命與戰略目標48 創新績效目標要響亮、清晰、易于理解。 戰術層面的產品創新績效指標：開發的新產品成功率、失敗率和被槍斃的項目的比例。項目可接受的最

26、低的財務回報（IRR、ROI）每年要產生的新產品創意的數量。每年要上市的新產品的數量。每年上市的重大產品的數量。每年進入開發階段的項目的數量。上市/開發產品的成功率。例1：將重大新產品上市數量從現在的每年1個增加到每年3個。例2：15 in 5未來五年內我們要上市15個重要的新產品。注：重大新產品：3年內至少實現2000萬元銷售收入的新產品。（七）明確創新績效目標五、設定公司愿景、使命與戰略目標49（一）分析企業外部環境公司外部環境分析的目的： 尋找實現創新績效目標的機會和途徑。 通過外部環境分析，企業要回答：企業應進入哪些新市場？為什么?企業應開發哪些新產品？為什么?企業應利用哪些新技術？為

27、什么？企業應采取什么新商業模式？為什么？企業應在內部運營流程上進行哪些創新？為什么？顧客環境利益相關者環境宏觀環境企業生態系統六、設計公司創新戰略501、宏觀環境分析（PEST分析）政治環境（P）經濟環境（E）社會環境（S）技術環境（T）環保環境法律環境 很多公司忽視了對宏觀環境的持續關注而錯失發展機會。（一）分析企業外部環境六、設計公司創新戰略51（一）分析企業外部環境“五力模型”/競爭定位模型（邁克爾波特）六、設計公司創新戰略52（一）分析企業外部環境2、利益相關者分析參與者有哪些？他們的角色是什么？這些角色正在變化嗎？誰是贏家，誰是輸家？誰控制你的價值鏈？誰可能會出局？為什么？在你的價值

28、鏈上正在發生什么變化？這些變化將會如何影響你的行業及其主要的參與者？公司管理者供應者競爭者互補者影響者顧客六、設計公司創新戰略533、顧客環境分析 顧客是創新之母。 不但要分析顧客的需要，還要分析“顧客的顧客”的需求，甚至要分析最終用戶的需求。 反例：豐田的踏板門。 應該考慮的問題：分析影響顧客所在行業成功的關鍵因素，因素的變化趨勢。分析“顧客的顧客”的需求，我們的顧客的表現。是否有機會提供新的解決方案以幫助顧客？是否有服務不夠或被遺忘的顧客？供應商顧客顧客的顧客供應商顧客顧客的顧客（一）分析企業外部環境六、設計公司創新戰略544、外部機會與威脅影響分析區域或主題行業中的威脅、重大變化和趨勢，

29、正在發生的事件發生的可能性緊迫性(時間)對公司的威脅機會（新的區域、產品類型、新的市場或商業模式）宏觀環境利益相關者環境顧客環境（一）分析企業外部環境六、設計公司創新戰略55（二）評估企業內部能力 核心競爭力三大特點：應當為顧客帶來感知到的利益。能廣泛用于很多產品和市場。競爭對手很難模仿。 企業核心競爭力主要來自三個方面：營銷、分銷、品牌和銷售能力。技術能力，特別是與產品開發相關的技術能力。運營或生產能力。六、設計公司創新戰略561、相對于競爭者的市場和銷售優勢評估關鍵顧客群的忠誠度和顧客關系。市場上品牌的知名度和美譽度。產品-質量、性能、可靠性和價值聲譽。分銷和渠道（與關鍵顧客相關的）銷售力

30、量（覆蓋范圍、技能、聲譽）廣告、溝通公共關系技能服務、支持和技術服務技能市場份額、在某些市場或細分市場的地位、整體的聲譽。（二）評估企業內部能力六、設計公司創新戰略572、相對于競爭者的產品和技術優勢評估從技術上看，產品領先的方面（特征、功能、性能等）技術開發能力。內部或外部與新技術的接觸。獨有的技術或技術能力。知識產權和地位。內部的技術能力基礎。（二）評估企業內部能力六、設計公司創新戰略583、相對于競爭者的運營或生產能力、技術優勢生產或運營資源、設備和產能。獨有的技能或能力（成本、產量、靈活性、可靠性）在生產或運營方面的技術能力。獨有的生產技術、知識產權及保護。與原材料供應商的獨特關系。勞

31、動力技能、知識和可獲得性。（二）評估企業內部能力六、設計公司創新戰略59（三）選擇戰略區域1、戰略分析戰略區域選擇戰略分析創新戰略目標外部環境分析內部能力分析戰略機會識別可能的市場、行業、應用、產品類型、技術列表戰略區域選擇根據“必須滿足”的準則和“應該滿足”的準則定義目標戰略區域戰略目標(想)外部環境(可)內部能力(能) 戰略分析是“想、可、能”三者的結合。六、設計公司創新戰略602、戰略機會識別從三個維度定義目標戰略區域：為誰做（Whom）：目標顧客群、目標市場做什么（What）：滿足什么需求、提供什么應用、交付什么產品。如何做（How）：采取哪些技術、采用什么樣的商業模式、采用什么樣的運

32、營流程。 這三個方面如果有一個或者多個方面與現在的做法不同，則可能是一個新的戰略區域。 可以采用二維或三維的組合來識別和評估新的戰略區域。（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略612、戰略機會識別 （1）市場產品矩陣（市場產品組合矩陣）用戶群產品1產品2產品3產品4產品5用戶群A用戶群B用戶群C用戶群D用戶群E例：電信運營商：家庭用戶、集團用戶、中小企業用戶、個人用戶；語言、數據、視頻、信息服務等；可能的新服務（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略622、戰略機會識別 （2）市場應用矩陣（市場應用組合矩陣）市場現有應用新應用1新應用2新應用3現有市場新市場1新市場2新市場3例：電信運營商可能為

33、家庭用戶提供無線固定電話服務。隨著三網融合的速度不斷加快，其還可以為家庭和個人用戶提供電視及電影點播等新的應用服務。（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略632、戰略機會識別 （3）市場應用技術三維圖 現有的市場、現有的應用能否采用新技術實現，以增加新的產品功能、降低產品成本？例：電信運營商的數據業務： 從調制解調器到ADSL再到無線上網。新市場用戶群C用戶B用戶C技術B技術A新應用新技術應用B應用C應用A企業現狀（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略643、戰略區域選擇戰略機會識別階段需要發散思維；戰略區域選擇階段需要收斂思維聚焦 戰略區域包括市場、行業、應用、產品類型、技術等。定義目標區域

34、要回答：公司的新產品開發工作應該聚焦哪些業務、產品、市場或技術？ 確定不進入的區域與要進入的區域同樣重要。（廣種薄收） 例：華為公司（華為基本法） 專注于為電信運營商提供電信設備，將“永不進入信息服務領域”（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略653、戰略區域選擇最佳區域高風險區域最差區域保守區域公司核心能力市場吸引力僅選擇上半部分：“高風險、高回報”僅選擇左半部分：“低風險、低回報” 一般做法：優先選擇最佳區域；進行一些平衡：選擇一些高風險而高吸引力的區域，也選擇一些低風險低吸引力的區域。10024681002468市場吸引力公司核心能力矩陣（三）選擇戰略區域六、設計公司創新戰略66（四）選

35、擇進攻戰略（Attack Strategy）我們如何在選定的戰場取勝？采取什么進攻戰略？1、基于創新程度的進攻戰略選擇快速跟隨者（fast Follower）分析者仔細監控競爭者的行動快速模仿并且超越創新者的創新產品創新者（Innovators）行業領先者通過新產品及新技術的“第一個進入者”對新機會的早期信號快速反應反應者（Reactor）維護已有產品和市場，缺乏進攻性感受壓力時才反應對競爭者和外部壓力做出反應戰略缺乏一致性防御者（Defender）試圖在穩定的區域保持安全地位或利基市場通過提供更高品質或更低價格產品保護其地位創新時的被動與主動程度被動反應主動應對重大微小產品創新的重要性六、設

36、計公司創新戰略672、基于競爭方法的進攻戰略選擇1、成本領先（Cost Leadership） 以競爭者中最低的價格提供產品。競爭優勢低成本差異化廣闊的市場競爭范圍2、差異化（Differentiated） 以有優勢的價格提供高度差異化的產品。3、成本聚焦（Cost Focus） 在目標市場上以競爭者中最低的價格提供產品，是利基市場的參與者4、差異化聚焦（Differentiated Focus） 在目標市場上以有優勢的價格提供高度差異化的產品，是利基市場的參與者狹小的市場5、低預算保守戰戰略；6、顧客友好戰略。（四）選擇進攻戰略（Attack Strategy）六、設計公司創新戰略683、基

37、于國際化的進攻戰略選擇1、本土戰略 為本土市場開發產品，只在本土銷售。目標市場戰略一個國家全球(世界)本土產品戰略2、本土產品,出口周邊 為本土市場開發產品，只在本土和周邊銷售。3、本土產品，出口全球 為本土市場開發產品，出口到全世界。4、全球化單一產品， 區域市場 開發單一產品，使用區域市場作為輸入，賣給區域市場。5、全球化單一產品， 世界市場 為全球市場開發單一產品，使用多個全球市場作為輸入，賣到全球。6、全球化多種產品， 區域市場 開發一款客戶化的產品：一個平臺，為區域中的本土市場開發多種變形產品。7、為世界市場開發全球化多種產品， 開發一款客戶化的產品：一個平臺。為全球的多個本土市場開

38、發多各種變形產品全球單一產品全球多種產品區域(貿易區)（四）選擇進攻戰略（Attack Strategy）六、設計公司創新戰略694、三種進攻戰略的匹配（1）同類型的不同戰略一般不能在一個組織內兼容。 低成本和差異化難以兼容； 創新者和快速跟隨者也很難兼容，等等。（2）一個企業可以同時采用不同的戰略類型。 如：創新者+差異化競爭+全球市場參與者（四）選擇進攻戰略（Attack Strategy）六、設計公司創新戰略70（五）選擇進入戰略（Entry Strategy） 選擇進攻戰略后，我們通過什么方式進入這些戰略區域？1、三種主要的進入戰略進入戰略優勢劣勢內部開發Internal Dev.利用

39、現有資料熟悉的市場和技術 (更多經驗，較少意外)資源可能會被其他項目占用盈虧平衡時間長對某些市場的不熟悉可能導致企業運作失誤并購Acquisition快速進入市場新公司對母公司不熟悉并購通常成本高昂兩種文化融合可能有問題，費時、成本高專利授權Licensing快速獲取 經驗證的技術和市場減少資金支出不能替代內部能力不是專有技術，受制于授權方六、設計公司創新戰略712、三種可選的其他進入戰略進入戰略優勢劣勢內部風險投資Internal Venture利用現有資源企業保留中、培養有創業精神的人才成功率有限企業內部氛圍可能不合適或不支持合資或聯盟Joint Venture or Alliance技術

40、與市場的聯合可以利用大、小公司之間的協同效應分散風險合作伙伴之間的潛在矛盾文化差異有時雙方的能力或承諾難以符合預期風險投資和風險孵化Venture Capital and Venture Nurturing可以開拓新的技術或市場機會不易成為企業增長的主要動力（五）選擇進入戰略（Entry Strategy）六、設計公司創新戰略723、確定進入戰略 可根據對戰略區域市場及技術的新穎度與熟悉度的組合來選擇進入戰略。產品目標市場產品開發中須用到的技術現有技術新的，熟悉新的，不熟悉新的不熟悉合資風險投資和風險孵化，教育性并購風險投資和風險孵化，教育性并購 新的 熟悉內部開發，并購，風險投資內部風險投資

41、，并購，專利授權風險投資和風險孵化，教育性并購 現有市場內部開發或并購內部開發，并鳳，專利授權合資（通常是大公司與小公司合資）關鍵詞：技術新穎度；市場新穎度；技術熟悉度；市場熟悉度（五）選擇進入戰略（Entry Strategy）六、設計公司創新戰略73（一）分配戰略資源 創新資源：資金、人、時間 戰略性的創新資源分配的方法：戰略池方法：按照項目的性質分配公司的創新資源。 平臺項目、新產品項目、改進型項目 兼顧現金流和長期戰略性項目的平衡產品路線圖方法：從時間維度看問題。 通過產品路線圖的繪制，直觀看出未來相當長一段時間內分別須投入多少創新資源進行產品平臺開發、產品開發及技術開發。七、產品創新

42、戰略實施、評價及修正74（二）制定與實施創新戰略行動計劃制定計劃不一定能實現績效目標，但不制定計劃也能實現績效目標的概率基本為零。 制定戰略計劃的意義：為戰略行動提供指引；能明確戰略行動的重點（抓“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”）及時發現創新資源的差距易于團隊成員中達成共識便于對照發現項目績效差距七、產品創新戰略實施、評價及修正75 典型的戰略計劃包括： 績效目標；主要任務；責任人；團隊成員及分工； 起止時限；主要交付件 應該為每條產品線制定戰略行動計劃，包括：產品平臺開發與更新計劃；產品線計劃；新產品開發計劃及技術開發計劃。 產品平臺計劃與產品線計劃： 35年的計劃；新產品開發計劃和技術開發

43、計劃：以1年為期考慮（二）制定與實施創新戰略行動計劃七、產品創新戰略實施、評價及修正76（三）評估創新戰略績效產品創新績效的閉環反饋模型設定公司產品創新績效目標制定創新戰略制定行動計劃執行創新戰略和行動計劃對照初始目標評價績效結果差距修改目標，使目標更現實差距差距修改和調整執行重新思考戰略，重新制定行動計劃七、產品創新戰略實施、評價及修正771、造成創新績效差距的主要原因執行不力戰略與計劃有偏差目標設定不現實2、創新績效的過程評價與結果評價過程評價是指在創新項目執行過程中，適時拿設定的目標與進度目標及可能實現的目標進行比較，發現差距，及時制定并實施改進措施，保證創新績效目標的實現。結果評價是創

44、新項目完成后，對實際實現的績效與預設目標進行對比。主要目的：總結經驗教訓，以利持續改進，提升公司整體創新能力。 哪一個更重要？（三）評估創新戰略績效七、產品創新戰略實施、評價及修正78推薦閱讀（附件）：美國西南航空案例分析79外部環境分析行業環境分析價值鏈分析關鍵成功因素分析SWOT分析戰略聚類分析目 錄80美國西南航空公司 美國西南航空公司成立于1967年，總部設立在美國德克薩斯州達拉斯。在載客量上，它是世界第三大航空公司，是行業內“廉價航空”的經營鼻祖。81實施戰略的原因：外部環境分析行業分析 經濟政治|法律技術 人口82美國歷史上的人口遷移年代遷移方向遷移原因第一次19世紀中期西遷南北戰

45、爭第二次19世紀末20世紀初農村往城市工業化、城鎮化第三次20世紀20年代到60年代南部人口遷往北部和西部農業危機、自然災害第四次20世紀60年代末70年代初西部“陽光地帶”新資源、新工業區1、人口流動速度加快，乘坐飛機的人口數量增多，需求提高。2、紅色區域成為新的人口高密度地區。83外部環境分析經濟1、人口遷移帶來美國南部貿易頻繁，人們開始選擇乘坐飛機出行。2、20世紀70年代中期、80和90年代初美國相繼陷入經濟危機和石油危機，人們更傾向于選擇價格低的機票。3、走出經濟危機的美國，經濟進入高速發展階段，乘坐飛機的需求增加，國內市場廣闊。84國際油價從每桶3美元漲到12美元，1973-197

46、5美國實際GDP下降了0.7%。國際油價從每桶14美元漲到40美元，1979-1980美國實際GDP下降了0.23%。國際油價從每桶14美元漲到40美元，1990-1991美國實際GDP下降了0.17%。美國歷史上的4次石油危機外部環境分析經濟85外部環境分析經濟86外部環境分析政治/法律 1、1978年美國國會通過法案航空公司排除法規案全方位解除對航空業的管制，以至于許多新的航空公司得以進入市場。 2、1970年僅有39家航空公司，1996年達到高峰為88家，25年間增加率高達138%。87外部環境分析技術1、20世紀70年代至90年代，由于政府對科學技術的重視，資金投入增加，是科技發展的高

47、速時期。2、新機型不斷開發，但是西南航空公司始終選擇一種機型。在運行軟件和操作系統上，堅持使用最新的操作，提高效率、保證安全。88行業分析現有行業內的競爭對手潛在進入者的威脅供方力量買方力量替代品89供應商的議價能力1、西南航空公司成立初期，由于只使用一種機型的飛機，且飛機數量少，航線少，航材和油料的供應商議價能力強。2、經過高速發展時期，通航能力強，線路多，對于飛機的需求量大，大批量采購（油料、飛機、機上用品）增強了議價的能力，供方力量減弱。3、西南航空成功運營帶來的高額利潤減弱了供應商的影響。90買方的議價能力1、產品的不可儲存性（旅客的邊際成本接近于零），為了提高邊際利潤航空公司不惜以低

48、廉的票價吸引顧客，提高上座率。2、西南航空的票價已經低于大部分城市間的長途車票價格，且能提供更可靠、快捷的服務，客戶滿意度很高。91潛在進入者1、1978年，美國國會解除對航空業空中管制，且當時國內航空市場缺口大，吸引了大批潛在進入者。2、西南航空極低的價格使新進入者很難把成本降到更低，難以獲得平均利潤。破產航空公司數量逐年增加，提高了進入壁壘。3、西南航空在極低的票價下，為顧客提供有限服務，但它能滿足顧客基本的需求且為顧客帶來愉悅的旅程，顧客忠誠度極高。19701990199520002005美國航空公司數量405783696892替代品 與航空業務最主要的競爭出行工具為汽車、火車。1、安全

49、問題 飛機的重大事故是極少發生的，造成多人傷亡的事故率約為三百萬分之一。航空是遠程交通最安全的方式，而且它變得越來越安全。大約在30年前，飛機重大事故的發生率為每飛行一億四千萬英里一次。如今巳達14億英里才發生一起重大事故，安全性提高了十倍。932、油耗問題 美國2014年公布了一項新的汽車油耗標準，該標準的規定比原標準更加嚴格：截至年，美國汽車每加侖汽油平均行駛里程要達到英里（約合升百公里）。照美國政府的測算，隨著油耗標準愈加嚴格，美國消費者將平均為每輛年款汽車多支付美元，為年款汽車多支付美元。美國車百公里油耗普遍在10升以上，油耗較高。替代品943、保養費用問題美國以中型普通車為例，約需多

50、美元，這筆開支要占美國中產階層人士年收入的左右。養車的費用主要有以下幾種：其一是牌照費。費大致要占車主購車價的至。其二是保險費。保險費在養車費用中占有較大份額。其三是停車費。在一般城市的公寓停車，一個月在美元之間。如因違章泊車而被拖車公司的車拖走一次收費就要美元。其四是燃油費。其五是維修費。美國的汽車維修工時費較高，小時付美元，修車材料費另計。其六是會員費。替代品954、堵車問題 美國高速公路的運載能力受到挑戰，常發生堵車現象。替代品96替代品971960-1990美國航空客運、貨運增長趨勢圖結論：從1975年之后，美國人花在出行上的錢大幅增長，航空市場很有發展前景。替代品98與現有競爭對手的

51、競爭1、成立初期，行業內的競爭對手主要為飛行長途線路的大型航空公司。傳統航空公司采用市場覆蓋面大的中心樞紐式西南航空公司選擇高密度的點到點市場992、美國西南航空雖然覆蓋的城市和航線數較少，但是每個城 市的直接航線較多。與現有競爭對手的競爭1003、與其他航空公司相比，西南航空飛行效率高、成本控制低。西南航空美洲航空聯合航空飛行時間（小時）623836每座位英里成本（美分）6.39.210.4客座率（百分比）80.1%82.9%85.7%與現有競爭對手的競爭1014、與其他航空公司相比，西南航空的市場占有率逐年上漲。198719901995200020052009占有率（%）3.5%4.1%7

52、%9%12%16%與現有競爭對手的競爭1025、與其他航空公司相比，西南航空擁有高增長率和利潤率， 市場價值遠高于其他公司。與現有競爭對手的競爭103運力份額增長率銷售份額年遞增率比較對象：西南航空（淺藍色） 美國西部航空 Carnival航空 Kiwi航空 Reno航空 南方航空 ATA Spirit航空 ValuJet航空 西太平洋航空深藍色6、與低成本的航空公司相比，西 南航空運力份額、銷售份額年 遞增率逐年上升。與現有競爭對手的競爭104美西南航空價值鏈分析輔助功能價值鏈活動基礎設施：選擇不繁忙且易于到達大都市的機場，機型統一選擇波音737。利潤人力資源：以員工為中心，強調“承擔責任、做主人翁”，12個職能小組相互協作。同時利用中等水平的金錢報酬加上利潤分享的養老金計劃，為員工提供較高的報酬。管理信息系統：先進軟件系統，實現高效率。例如公司引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。機場和機型選擇：公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和準點率的機場。機型統一使用波音737.航線的設計：1、公司實施點對點航線網絡，