1、 管理會(huì)計(jì)學(xué) （第七版） 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹 文光偉 楊萬(wàn)貴 第十一章 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 11.1 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)11.2 以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)11.3 以責(zé)任中心為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)11.4 基于EVA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)11.5 基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)了解業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，并掌握其與其他評(píng)價(jià)方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責(zé)任和責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)，掌握不同責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的應(yīng)用思路和方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的不同模式，并掌握平衡計(jì)分卡的

2、評(píng)價(jià)思路和方法。 11.1 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng) 管理會(huì)計(jì)一直把管理者業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)作為內(nèi)部控制研究的重要組成部分，并將研究集中于管理者業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的主體、客體及目標(biāo)。 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)是指為達(dá)到一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取規(guī)定的方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)做出判斷，并與激勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)分為兩個(gè)層次： 一是企業(yè)整體層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按對(duì)象不同分為企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)和管理者業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)； 二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，按對(duì)象不同分為分部業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)。 無(wú)論對(duì)哪一個(gè)層次的考評(píng)，業(yè)績(jī)考核與評(píng)

3、價(jià)系統(tǒng)都由以下幾個(gè)要素構(gòu)成: 考評(píng)主體是業(yè)績(jī)考評(píng)的行為主體，可以是特定的組織機(jī)構(gòu)，也可以是自然人；考評(píng)客體是考評(píng)的行為對(duì)象，是根據(jù)不同的需要和目的而確定的；考評(píng)目標(biāo)是考評(píng)的立足點(diǎn)和目的；考評(píng)指標(biāo)體系是考評(píng)系統(tǒng)的核心部分，其中考評(píng)指標(biāo)是對(duì)考評(píng)客體實(shí)施考評(píng)的重要依據(jù)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)的參照系，考評(píng)方法是具體實(shí)施考評(píng)的技術(shù)規(guī)范；激勵(lì)機(jī)制是考評(píng)行為的延伸和反饋，有利于考評(píng)客體行為的改善?？荚u(píng)主體考評(píng)目標(biāo)考評(píng)客體考評(píng)結(jié)論考評(píng)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系 可見，考評(píng)主體依據(jù)一定的考評(píng)目標(biāo)，通過(guò)一定的考評(píng)指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，形成考評(píng)結(jié)論，并通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制來(lái)影響考評(píng)客體的行為，使之更好地為滿足

4、考評(píng)目標(biāo)而工作。 考評(píng)主體是指業(yè)績(jī)考評(píng)的組織者和實(shí)施者。業(yè)績(jī)考評(píng)主體 企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)考評(píng) 在此，企業(yè)所有者是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)形成的委托代理關(guān)系對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。 在典型的股份有限公司中，所有者僅保留重要的表決權(quán)，而把大部分決策權(quán)委托給他們的代表-董事會(huì)，因而對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲措施的制定是由董事會(huì)來(lái)完成。 董事會(huì)廣泛參與公司的內(nèi)部治理，對(duì)股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，其最大的職責(zé)是公司財(cái)產(chǎn)的保值增值，同時(shí)還要維護(hù)其他利益相關(guān)者的利益，他們不僅與公司利益密切相關(guān)，而且具有參與監(jiān)督的動(dòng)機(jī)和監(jiān)督考評(píng)的能力。 企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)考評(píng) 在此，企業(yè)上級(jí)管理

5、層是依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)形成的委托代理關(guān)系對(duì)企業(yè)下級(jí)管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。 該層次相比第一層次而言，其委托代理關(guān)系要復(fù)雜的多，是管理會(huì)計(jì)確定內(nèi)部責(zé)任單位、進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的重點(diǎn)。 在選擇考評(píng)主體的時(shí)候，應(yīng)該注意：考評(píng)主體必須與公司的利益緊密相關(guān)；考評(píng)主體的選擇應(yīng)有利于降低代理成本；考評(píng)主體要有監(jiān)督的動(dòng)機(jī)和能力。 考評(píng)客體即考評(píng)的對(duì)象，解決考評(píng)誰(shuí)的問(wèn)題。業(yè)績(jī)考評(píng)客體 由于業(yè)績(jī)考評(píng)分為兩個(gè)層次，因此考評(píng)客體自然也就分為最高管理層和下級(jí)管理層。 在公司制的企業(yè)中，董事會(huì)是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。誰(shuí)能作為企業(yè)最高管理層的代表呢？ 自然是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的

6、子公司、分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事等管理部門。誰(shuí)是下級(jí)管理層呢？ 當(dāng)然，下級(jí)管理層未必一定按企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的要求確定，也可以按可控性劃分責(zé)任單位、按成本動(dòng)因劃分作業(yè)單位等等。 可以說(shuō)作為考評(píng)客體的下級(jí)管理層，應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置。 考評(píng)目標(biāo)解決為什么進(jìn)行考評(píng)的問(wèn)題。 業(yè)績(jī)考評(píng)目標(biāo) 業(yè)績(jī)考評(píng)的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)。 而這一切都取決于企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展和企業(yè)價(jià)值的不斷增長(zhǎng)是企業(yè)的最終目標(biāo)，企業(yè)各利益集團(tuán)都可以借此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的最終目的。 基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理權(quán)關(guān)系進(jìn)行的業(yè)績(jī)考評(píng)有

7、何不同？它們不同的利益要求會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)考評(píng)在哪些方面產(chǎn)生差異？思考 11.2 以企業(yè)為主體 的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 最初考核利潤(rùn)，后來(lái)考核凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，往往追求企業(yè)利潤(rùn)最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。 這一考評(píng)主要用于企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層的業(yè)績(jī)考評(píng)，當(dāng)然也可以用于企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)考評(píng)。 追求利潤(rùn)最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來(lái)好處?；诶麧?rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo) 基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)往往根據(jù)考評(píng)的需要而定，主要包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和資產(chǎn)報(bào)酬率等，而上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。 其中最重要的考評(píng)指標(biāo)是：銷售毛利率或銷售凈利潤(rùn)率：反

8、映產(chǎn)品或服務(wù)的核心盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力；成本費(fèi)用利潤(rùn)率：反映資源創(chuàng)造價(jià)值的能力；凈資產(chǎn)報(bào)酬率：反映對(duì)投資者投資回報(bào)的程度?？偨Y(jié) 對(duì)所有者、債權(quán)人、投資者及政府來(lái)說(shuō)，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力對(duì)其決策是至關(guān)重要的。 基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系 46 為了全面了解和評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，需要利用若干相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)能力、償債能力及盈利能力等進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)。47 杜邦財(cái)務(wù)分析體系正是利用幾種主要財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)分析方法。 48 該體系以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為主體指標(biāo)，分別反映營(yíng)運(yùn)能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而形成一個(gè)將資產(chǎn)

9、負(fù)債表、利潤(rùn)表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系(見下圖)。49凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率權(quán)益乘數(shù)銷售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)額銷售收入資產(chǎn)額資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財(cái)務(wù)分析體系50 1、凈資產(chǎn)報(bào)酬率反映所有者投入資本的獲利能力，取決于資產(chǎn)報(bào)酬率和權(quán)益乘數(shù)。 其中，資產(chǎn)報(bào)酬率反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率高低，而權(quán)益乘數(shù)則反映企業(yè)的負(fù)債情況，即企業(yè)資金來(lái)源結(jié)構(gòu)。 51 2、資產(chǎn)報(bào)酬率反映企業(yè)的獲利能力，揭示了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，綜合性極強(qiáng)。 企業(yè)的銷售收入、成本費(fèi)用、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、周轉(zhuǎn)速度以及資金占用量等各種因素，都直接影響到資產(chǎn)報(bào)酬率的高低。

10、52 資產(chǎn)報(bào)酬率是銷售利潤(rùn)率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積。因此，可以從企業(yè)的銷售活動(dòng)與資產(chǎn)管理兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。 53 3、銷售利潤(rùn)率反映企業(yè)凈利潤(rùn)與銷售額之間的關(guān)系：銷售收入增加，企業(yè)的凈利潤(rùn)會(huì)隨之增加。但是，要想提高銷售利潤(rùn)率，必須一方面增加銷售收入，另一方面降低成本費(fèi)用，這樣才能使凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)高于銷售收入的增長(zhǎng)，從而使銷售利潤(rùn)率得到提高。 54 4、分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，即流動(dòng)資產(chǎn)與非流動(dòng)資產(chǎn)的比例是否合理。 55 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不僅影響到企業(yè)的償債能力，也影響企業(yè)的獲利能力。一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中貨幣資金占的比重過(guò)大，就應(yīng)當(dāng)分析企業(yè)現(xiàn)金持有量是否合理，有無(wú)現(xiàn)金閑置現(xiàn)象，因?yàn)檫^(guò)量的現(xiàn)金會(huì)影

11、響企業(yè)的獲利能力；如果流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨與應(yīng)收賬款過(guò)多，就會(huì)占用大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。 56 5、結(jié)合銷售收入分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度直接影響到企業(yè)的獲利能力，如果企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較慢，就會(huì)占用大量資金，增加資金成本，減少企業(yè)的利潤(rùn)。57 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的分析，不僅要分析企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，更要分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，并將其周轉(zhuǎn)情況與資金占用情況結(jié)合分析?？荚u(píng)依賴的是歷史信息，無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r；考評(píng)僅反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)法全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的缺點(diǎn) 考評(píng)可能造成短視行為，無(wú)法全面反映企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；考評(píng)沒(méi)能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法正確反映企業(yè)

12、目標(biāo)需求。該體系建立了綜合分析和考評(píng)的思路：不追求所有指標(biāo)的改善，只追求最終指標(biāo)的改善。改善和提升所有者利益（即提高凈資產(chǎn)報(bào)酬率），可以有不同的路徑和方法。不同層次或部門對(duì)改善和提升所有者利益有不同的責(zé)任?？偨Y(jié) 12.3 以責(zé)任中心為主體 的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。 責(zé)任會(huì)計(jì)的建立 分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì) 實(shí)施分權(quán)管理的主要原因： 1.信息的專門化。 2.反應(yīng)的及時(shí)性。 3.管理人員的積極性和責(zé)任心。 企業(yè)越是下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，越要加強(qiáng)內(nèi)部控制：實(shí)行分權(quán)管理的結(jié)果，導(dǎo)致各分權(quán)單位既有自身利益，又不允許在所有方面像一個(gè)獨(dú)立的組織那樣進(jìn)

13、行經(jīng)營(yíng)。 它們必須服從企業(yè)整體利益。責(zé)任中心 責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。 為了有效地進(jìn)行內(nèi)部控制，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為若干責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。 凡是管理上可區(qū)分、責(zé)任上可以辨認(rèn)、成績(jī)上可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到子公司、分公司、工廠或部門，小到車間、班組。 按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為成本(費(fèi)用)中心、利潤(rùn)中心和投資中心(見下圖)。 責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖 是指只發(fā)生成本或費(fèi)用、而不取得經(jīng)常性或穩(wěn)定性收入的責(zé)任中心。 任何只發(fā)生成本或費(fèi)用的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本(費(fèi)用)中心。成本(費(fèi)用)中

14、心 成本(費(fèi)用)中心只考核成本。 成本(費(fèi)用)中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對(duì)該成本中心來(lái)說(shuō)，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無(wú)法控制的，即不可控成本。 成本(費(fèi)用)中心只能對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)。一般來(lái)講，可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件： (1)責(zé)任中心通過(guò)一定方式了解將要發(fā)生的成本； (2)責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量； (3)責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)成本加以調(diào)節(jié)和控制。 凡不能同時(shí)符合上述三個(gè)條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。 成本的可控與不可控是相對(duì)的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。 因而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎所有成本都可以被

15、視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、車間、工段、班組來(lái)說(shuō)，則既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。 一項(xiàng)對(duì)較高層次責(zé)任中心來(lái)說(shuō)屬于可控的成本，對(duì)其下屬較低層次的責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，可能就是不可控成本；反過(guò)來(lái)，較低層次責(zé)任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控成本。 是指既要發(fā)生成本，又能取得經(jīng)常性或穩(wěn)定性收入，從而能夠?qū)⑹杖肱c成本配比計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任單位。 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心的成本和收入，對(duì)利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)必須是可控的。可控收入減去可控成本就是利潤(rùn)中心的可控利潤(rùn)，也就是責(zé)任利潤(rùn)。 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控成本(費(fèi)用)，所以成為利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在

16、于是否存在可控收入。 對(duì)利潤(rùn)中心工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。如果利潤(rùn)中心獲得的利潤(rùn)中有該利潤(rùn)中心不可控因素的影響，則必須進(jìn)行調(diào)整。 將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé) 任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況。將完成情況與對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)，可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)利潤(rùn)中心增加利潤(rùn)的積極性。利潤(rùn)中心可以分為兩類：以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤(rùn)中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤(rùn)中心。 是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心。 投資中心 該責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)

17、。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的子公司、分公司或分廠等。 內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 在責(zé)任會(huì)計(jì)體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)責(zé)任中心都是作為相對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者存在的，為了分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，應(yīng)當(dāng)按照等價(jià)交換的原則實(shí)行“商品交換”。 各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時(shí)，要按照一定的價(jià)格，采用一定的結(jié)算方式，進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算。這種計(jì)價(jià)結(jié)算并不真正動(dòng)用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計(jì)價(jià)結(jié)算過(guò)程中使用的價(jià)格，稱為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。 是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。 是測(cè)定各責(zé)任中心資金流量的

18、重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的重要依據(jù)。 內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的作用 大體上有以下六種類型可供選擇。 內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的類型 是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為依據(jù)制定的，即以制造成本法下的計(jì)劃單位成本作為內(nèi)部結(jié)算單價(jià)，適用于采用制造成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來(lái)結(jié)算。計(jì)劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 是以產(chǎn)品的計(jì)劃變動(dòng)成本為依據(jù)制定的，即以單位產(chǎn)品的計(jì)劃變動(dòng)成本 作為內(nèi)部結(jié)算單價(jià)，適用于采用變動(dòng)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來(lái)結(jié)算。 計(jì)劃變動(dòng)成本型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 這類內(nèi)部結(jié)算價(jià)格由兩部分構(gòu)成：一部分是產(chǎn)品的計(jì)劃變動(dòng)成本，另一部分是計(jì)劃固定總成本，適用于采用各種方法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心相互之間的往

19、來(lái)結(jié)算。 計(jì)劃變動(dòng)成本加計(jì)劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為基礎(chǔ)加上一定的利潤(rùn)制定的，即以單位產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本加上一定比例的計(jì)劃單位利潤(rùn)作為內(nèi)部結(jié)算單價(jià)，適用于人為利潤(rùn)中心之間的往來(lái)結(jié)算。 計(jì)劃制造成本加利潤(rùn)型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 是以產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格為基礎(chǔ)制定的，即以單位產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格作為內(nèi)部結(jié)算單價(jià)，適用于完全的自然利潤(rùn)中心之間的往來(lái)結(jié)算。 市場(chǎng)價(jià)格型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 采用雙重內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，就是提供產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算，其差額由會(huì)計(jì)部門進(jìn)行調(diào)整。 雙重內(nèi)部結(jié)算價(jià)格 由于成本中心只對(duì)成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任，所以業(yè)績(jī)考評(píng)的

20、主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異等。成本中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 生產(chǎn)效率的指標(biāo)主要有：勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、工時(shí)利用率、材料利用率等使用價(jià)值指標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上考核可控成本：責(zé)任成本差異。 責(zé)任成本差異是責(zé)任成本實(shí)際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算（即標(biāo)準(zhǔn)）之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。成本增減額=實(shí)際成本-預(yù)算成本成本升降率=成本增減額/預(yù)算成本 ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個(gè)成本中心，三個(gè)成本中心某日的責(zé)任成本預(yù)算值分別為50 000元、60 000元、70 000元。 例1 其可控成本實(shí)際發(fā)生額分別為48 500元、62 500元、69 500元。根據(jù)上述公式

21、計(jì)算得到下表內(nèi)的數(shù)據(jù)。成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E50 00048 500-1 500-3F60 00062 5002 5004.17G70 00069 500-5000.71 責(zé)任成本考評(píng)通過(guò)責(zé)任成本差異指標(biāo)反映各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況。 考核時(shí)既要考核責(zé)任成本預(yù)算差異，以揭示各項(xiàng)成本的支出水平，評(píng)價(jià)各責(zé)任成本中心降低成本支出的績(jī)效，又要考核責(zé)任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責(zé)任成本中心通過(guò)增加產(chǎn)量形成的成本相對(duì)節(jié)約額，促使責(zé)任成本中心尋求降低成本的途徑。 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較

22、，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況。 由于不同類型、不同層次的利潤(rùn)中心的可控范圍不同，責(zé)任利潤(rùn)指標(biāo)的選用是不同的。 具體包含毛利、貢獻(xiàn)毛益和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三種不同層次的收益形式。毛利 毛利是利潤(rùn)中心管理者所能控制的銷售收入減銷售產(chǎn)品成本后的余額，反映該利潤(rùn)中心的直接業(yè)績(jī)。 由于這一指標(biāo)不包含經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，所以能夠促使各部門管理者從各自職責(zé)的角度提高管理水平，進(jìn)行成本分析和控制。 正是由于毛利沒(méi)有包含經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，因此采用該考核指標(biāo)時(shí)，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的增加。如果毛利的增加會(huì)引起營(yíng)業(yè)費(fèi)用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，就違背了目標(biāo)一致性的原則，是不可取的。 承例1，ABC石化企業(yè)

23、的油品煉制和銷售分公司下有兩個(gè)利潤(rùn)中心M、N，以毛利作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)指標(biāo)是的收益如下表。 例2利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額435 0003 131 4503 566 450期初存貨90 000600 000 690 000本期生產(chǎn)260 0002 150 0002 410 000減：期末存貨55 000447 000502 000銷售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000828 450968 450部門貢獻(xiàn)毛益 部門貢獻(xiàn)毛益 =銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用 考察部門貢獻(xiàn)毛益首先要區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。 與采用毛利指標(biāo)相比較，貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有其

24、明顯的優(yōu)越性。 承例2，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費(fèi)、折舊費(fèi)為直接費(fèi)用，可以直接歸屬于兩個(gè)利潤(rùn)中心M、N；其余各項(xiàng)均為間接費(fèi)用，不再分配。以部門貢獻(xiàn)毛益為評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下表。 例3利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額435 0003 131 4503 566 450減：銷售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000828 450968 450減：部門直接費(fèi)用72 870441 940514 810人員工資44 050208 000252 050租金11 92588 950100 875折舊費(fèi)16 895144 990161 885部門貢獻(xiàn)貢

25、獻(xiàn)67 130386 510453 640營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) =銷售凈額-銷售成本 -部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是在部門貢獻(xiàn)毛益的基礎(chǔ)上減去各部門應(yīng)負(fù)擔(dān)的全部營(yíng)業(yè)費(fèi)用以后的余額,采用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為考評(píng)指標(biāo)克服了毛利指標(biāo)帶來(lái)的利潤(rùn)中心目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的問(wèn)題。 假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用按照3：7的比例加以分配，得到營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表。例4利潤(rùn)中心MN合計(jì)銷售凈額435 0003 131 4503 566 450毛利140 000828 450968 450部門貢獻(xiàn)毛益67 130386 510453 640減：間接費(fèi)用88 935207 515296 450管理人員工資18 7

26、5043 75062 500辦公費(fèi)用13 35031 15044 500攤銷費(fèi)用56 835132 615189 450合計(jì)-21 805178 995157 190 進(jìn)行責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，確定責(zé)任利潤(rùn)的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體原因。 人為利潤(rùn)中心的責(zé)任利潤(rùn)是生產(chǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的利潤(rùn)，其內(nèi)部銷售收入按內(nèi)部結(jié)算價(jià)格計(jì)價(jià)，剔除了價(jià)格變動(dòng)對(duì)責(zé)任利潤(rùn)的影響，因而影響責(zé)任利潤(rùn)變動(dòng)的因素主要是內(nèi)部銷售數(shù)量、銷售成本的變動(dòng)以及品種結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。 自然利潤(rùn)中心的責(zé)任利潤(rùn)是實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，其分析方法與企業(yè)利潤(rùn)的分析方法相同。 投資中心是

27、最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。 投資中心的 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 投資中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是投資中心。利潤(rùn)中心沒(méi)有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。 投資中心可以看作是擁有投資決策權(quán)的利潤(rùn)中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤(rùn)中心。它不僅要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而且必須對(duì)投資效益負(fù)責(zé)。 因此對(duì)投資中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，既要評(píng)價(jià)其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報(bào)酬率大小和投資效果的好壞。 投資中心的業(yè)績(jī)考評(píng)有兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率剩余收益 投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率是投資中心一定時(shí)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和該期間投資占用額之比，反映通過(guò)投資而得到的經(jīng)濟(jì)

28、回報(bào)。 投資報(bào)酬率 =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/投資占用額 =（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入）（銷售收入/營(yíng)業(yè)資產(chǎn)） =銷售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 接例4，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個(gè)投資中心。各投資中心的投資報(bào)酬率計(jì)算如下表。 例5投資中心XYZ營(yíng)業(yè)收入475 000180 000390 000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)39 50024 00032 500投資占用額490 000115 000290 000投資報(bào)酬率（%）8.0620.911.21 投資報(bào)酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。作為評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，可以用于不同投資中心的橫向比較，也可以用于不同規(guī)模企業(yè)的比較和同一企

29、業(yè)不同時(shí)期的比較。 投資報(bào)酬率存在自身的缺陷：該指標(biāo)可能會(huì)時(shí)管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報(bào)酬率但低于該投資中心現(xiàn)有報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，從而損害企業(yè)的整體利益。該指標(biāo)可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營(yíng)成本和管理費(fèi)用，因而可能會(huì)減少企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。 剩余收益 剩余收益是指投資中心獲得的利潤(rùn)，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。 是一個(gè)部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)其預(yù)期最低收益的部分。 剩余收益 部門貢獻(xiàn)毛益部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬 部門貢獻(xiàn)毛益部門資產(chǎn)資本成本 假設(shè)某企業(yè)有三個(gè)投資中心，預(yù)期最低報(bào)

30、酬率為10%，其三個(gè)中心的剩余收益計(jì)算如下表。例6投資中心XYZ營(yíng)業(yè)利潤(rùn)48 00079 00065 000投資占用額230 000980 000580 000最低投資報(bào)酬23 000980 00058 000剩余收益25 000-19 0007 000 剩余收益和投資報(bào)酬率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資報(bào)酬率的不足，可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。 剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個(gè)規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定應(yīng)符合公平原則還是有效原則？為什么？為什么責(zé)任中心之間提供產(chǎn)品和勞

31、務(wù)，能夠采取雙重內(nèi)部結(jié)算價(jià)格（如雙重市場(chǎng)價(jià)格）？思考 11.4 基于EVA 的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值。 美國(guó)思騰思特咨詢公司于1982年提出并實(shí)施了一套以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。 EVA基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入的總成本（即資本成本）對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。 EVA的基本理念 許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。但會(huì)計(jì)利潤(rùn)只扣除了債務(wù)利息，卻完全沒(méi)有

32、考慮股東資金的成本。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)甚至沒(méi)有扣除債務(wù)利息。 于是，只有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)扣除債務(wù)的平均利息，剩下的才是真正的利潤(rùn)；只有股東資金的成本像債務(wù)資金的成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤(rùn)。 可以說(shuō)，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在兩個(gè)重要缺陷：指標(biāo)計(jì)算沒(méi)有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全，因此無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財(cái)富數(shù)量。對(duì)企業(yè)資本和利潤(rùn)的反映存在部分扭曲。 而EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會(huì)成本， 度量的是：“資本利潤(rùn)”而不是“企業(yè)利潤(rùn)”。 資本的“社會(huì)利潤(rùn)”而不是“個(gè)別利潤(rùn)”。 資本的“超額收益”而不是“利潤(rùn)總額”。 經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來(lái)歸

33、納。159理念體系(Mind-set) 激勵(lì)制度(Motivation) 管理體系(Management) 評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement) 160 評(píng)價(jià)指標(biāo) (Measurement) 161 在EVA計(jì)算過(guò)程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)動(dòng)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。 調(diào)整在于盡可能反映考核對(duì)象的真實(shí)業(yè)績(jī)162常見的調(diào)整項(xiàng)目 研發(fā)費(fèi)用，廣告營(yíng)銷支出，培訓(xùn)支出，無(wú)形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購(gòu)問(wèn)題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營(yíng)租賃，稅收等。 163 EVA不鼓勵(lì)以犧牲長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來(lái)夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的

34、短期行為)，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等)。 164 因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和發(fā)展的行動(dòng)。165 例如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。 另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說(shuō)

35、EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更趨于合理。 166 理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，凡是對(duì)公司未來(lái)利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。 167 再如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。為了避免經(jīng)營(yíng)者的會(huì)計(jì)操縱行為，較為真實(shí)地反映業(yè)績(jī)，應(yīng)將當(dāng)期計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在扣除所得稅的影響后加回到稅后凈利潤(rùn)。同時(shí)還需要將資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的余額作為當(dāng)期資本占用的一部分，加回到資本占用。Why？168 最后，對(duì)無(wú)息流動(dòng)負(fù)債進(jìn)行調(diào)整，將無(wú)息流動(dòng)負(fù)債從資本總額中減除，以鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者合理管理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，盡量利用集團(tuán)外部的非銀行的各種結(jié)算資金。Why？169 管理體系 (Management) 從根

36、本上講，管理的對(duì)象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)為兩個(gè)方面: 一方面是使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程，另一方面是價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程。 管理以價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程為對(duì)象，以使用價(jià)值生產(chǎn)和交換過(guò)程的優(yōu)化為手段，通過(guò)提供信息和參與決策，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大增值的目的。 在使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)管理，區(qū)分有用作業(yè)和無(wú)用作業(yè)，致力于提高有用作業(yè)的效率和消除無(wú)用作業(yè)。 因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計(jì)作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 在價(jià)值的形成和增值過(guò)程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)價(jià)值管理，強(qiáng)調(diào)價(jià)值轉(zhuǎn)移、價(jià)值增值和價(jià)值損耗之間的關(guān)系： 價(jià)值轉(zhuǎn)移是價(jià)值增值的前提，減少價(jià)值損耗

37、是增加價(jià)值增值的手段。 為此，必須按照價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)價(jià)值環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈。 176 EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。 EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。177 激勵(lì)制度 (Motivation) 178 EVA通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理者在為股東著想的同時(shí)獲得報(bào)償。 EVA的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要特征： 一是只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)； 二是不設(shè)臨界值和上限； 三是按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；是否可以虛擬增加值?179 四是設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)； 五是不通過(guò)談判(是否一定?)，而是通過(guò)按照公式(是否普

38、遍適用?)確定業(yè)績(jī)指標(biāo)。 這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績(jī)的改進(jìn)。180可能的話 經(jīng)營(yíng)者薪酬應(yīng)： EVA0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬 =生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金 EVA0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益； 當(dāng)EVA0時(shí)，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會(huì)成本(股東把這部分資金投資于資本市場(chǎng)上同風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富，或說(shuō)企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價(jià)未從經(jīng)營(yíng)中得到補(bǔ)償。192 由于引入了最低可接受投資回報(bào)(體現(xiàn)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則就這個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目就沒(méi)有存在的必要。 必要投資回報(bào)率 =時(shí)間價(jià)值

39、+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為什么不同國(guó)家、不同時(shí)期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報(bào)如何確定?EVA的調(diào)整 EVA需要以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法為基礎(chǔ)對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司真實(shí)情況的扭曲。 將息稅前利潤(rùn)調(diào)整為稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的通常調(diào)整如圖12-4所示。稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的調(diào)整示意圖 制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式關(guān)鍵的一步就是根據(jù)企業(yè)具體的情況，確定該公司應(yīng)對(duì)哪些會(huì)計(jì)科目的處理方法進(jìn)行調(diào)整。 但各個(gè)公司的情況有所不同，有些調(diào)整對(duì)于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對(duì)其它行業(yè)的企業(yè)并不重要?？紤]到各公司的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會(huì)計(jì)政策，需要

40、量身訂做最適合的會(huì)計(jì)調(diào)整措施。 EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn) EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn) ：資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一會(huì)計(jì)調(diào)整的主觀判斷影響無(wú)法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì) 對(duì)管理者的考評(píng)的偏差EVA計(jì)算時(shí)，資本成本應(yīng)如何確定？不同企業(yè)、不同地區(qū)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)，資本成本的確定應(yīng)考慮哪些因素？不同企業(yè)、不同地區(qū)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)，對(duì)EVA進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)一樣嗎？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 思考 11.5 基于戰(zhàn)略的 業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問(wèn)題： 基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效

41、評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。 如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)有兩個(gè)需要注意的問(wèn)題：如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的活動(dòng)。 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)。 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來(lái)體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 業(yè)績(jī)金字塔由馬克奈爾、林克和克羅斯于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)間的重要聯(lián)系(見下圖)。 業(yè)績(jī)金字塔 公司戰(zhàn)略 目標(biāo) 市場(chǎng)滿意度 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)務(wù)單位 指標(biāo) 顧客滿意度 靈活性 生產(chǎn)效率 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng) 質(zhì)量 交貨 周轉(zhuǎn)期 成本 作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)金字塔 從上圖可以

42、看出，企業(yè)分為四個(gè)層次：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。 戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過(guò)程是多級(jí)瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務(wù)單位層次，由此產(chǎn)生了市場(chǎng)滿意度（市場(chǎng)目標(biāo)）和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標(biāo)；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成等指標(biāo)。 業(yè)績(jī)金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的互動(dòng)性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上逐級(jí)反復(fù)運(yùn)動(dòng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過(guò)程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)作

43、出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。 業(yè)績(jī)金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績(jī)指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但：沒(méi)有形成可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒(méi)有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力 在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。 平衡計(jì)分卡 216 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。217 平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。 平衡：短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)

44、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展不利。 219客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡 平衡計(jì)分卡的基本框架 在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面。平衡記分卡通過(guò)四大指標(biāo)體系設(shè)計(jì)來(lái)闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個(gè)人、部門和組織的行動(dòng)方案達(dá)成一致和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)

45、值最大化和長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。其基本框架如下圖。222目標(biāo)考量 財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量 客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略BSC的四個(gè)維度 財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)。 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 225目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)?/p>

46、股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略EVA 客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問(wèn)題。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看公司，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映。 客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率等等。 228目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)

47、考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略塑造品牌價(jià)值 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“ 我們必須擅長(zhǎng)什么？”的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過(guò)程，經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。 231目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：解決“ 我們是在進(jìn)步嗎？”的問(wèn)題。企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力-學(xué)習(xí)的能力。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。234目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò) 235 平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工