1、第十一講 供應鏈的績效評價1、供應鏈績效評價的原那么2、供應鏈績效評價的目的體系3、供應鏈績效評價的內容本課重點.一、供應鏈績效評價的目的對整個供應鏈的運轉效果做出評價對供應鏈內各企業做出評價對供應鏈內企業與企業之間的協作關系做出評價對企業起到鼓勵作用第一節 供應鏈績效評價概述.二、供應鏈績效評價的內容 供應鏈的績效評價內容分為:一是內部績效的衡量；二是外部績效的衡量；三是供應鏈綜合績效的衡量。1內部績效的衡量 內部績效的衡量主要是對供應鏈上的企業內部績效進展評價,常見的評價目的有:本錢顧客效力消費率資產的衡量質量.2外部績效的衡量 外部績效的衡量主要是對供應鏈上的企業之間運轉情況的評價。外部

2、績效衡量的主要目的有:用戶稱心程度,最正確實施基準等。3綜合供應鏈績效的衡量.三、供應鏈績效評價與現行企業績效評價的比較1現行企業績效評價的特點 偏重于單個企業，評價的對象是某個詳細企業的內部職能部門或職工個人，其評價目的在設計上的特點為：數據來源于財務結果；主要評價企業職能部門任務完成情況；不能對供應鏈的業務流程進展實時評價和分析，偏重事后分析。2供應鏈績效評價目的的特點 應該可以恰當地反映供應鏈整體運營情況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營情況。. 現行的企業績效評價目的主要是基于部門職能的績效評價目的供應鏈績效評價目的是基于業務流程的績效評價目的 基于供應鏈

3、業務流程的績效評價目的,描畫了規劃、設計、構建和優化供應鏈的途徑和方法,突出了價值鏈社會化的增值才干。.一、建立供應鏈績效評價體系應遵照的原那么 要對關鍵績效目的進展重點分析；要采用能反映供應鏈業務流程的績效目的體系；目的要能反映整個供應鏈的運營情況,而不僅僅是反映單個節點企業的運營情況；應盡能夠采用實時分析與評價的方法；采用能反映供應商、制造商及客戶之間關系的績效評價目的；可以全方位、多角度地反映供應鏈的競爭優勢和競爭才干。第二節 供應鏈績效評價體系.二、整個供應鏈業務流程的績效評價目的產銷率：一定時間內已銷售出去的產品與已消費的產品數量的比值又可分成:1供應鏈節點企業的產銷率2供應鏈中心企

4、業的產銷率3供應鏈產銷率平均產銷絕對偏向：反映在一定時間內供應鏈總體庫存程度。其值越大,闡明供應鏈廢品庫存量越大,庫存費用越高。.產需率：指在一定時間內,節點企業已消費的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。詳細分為:新產品開發率：反映供應鏈的產品創新才干。目的數值越大，闡明供應鏈整體產品創新才干和快速呼應市場才干越強，具有旺盛和耐久的生命力。.專利技術擁有比例：反映供應鏈的中心競爭才干。目的越大，闡明供應鏈整體技術水準高，中心競爭才干強，其產品不能隨便被競爭對手所模擬。供應鏈產品消費循環目的或節拍目的：普通指節點企業混流消費線上同一種產品的產出間隔期。(1)供應鏈節點企業

5、(或供應商)零部件產出循環期(2)供應鏈中心企業產品產出循環期.供應鏈總運營本錢：包括供應鏈通訊本錢、供應鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用，它反映供應鏈運營的效率。供應鏈中心企業產品本錢目的：是供應鏈管理程度的綜合表達。根據中心企業產品在市場上的價錢確定出該產品的目的本錢,再向上游追溯到各供應商,確定出相應的原資料、配套件的目的本錢。當目的本錢小于市場價錢時,各個企業才干獲得利潤,供應鏈才干開展。供應鏈產質量量：指供應鏈各節點企業消費的產品或零部件的質量主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等目的。.三、供應鏈企業之間的績效評價目的供應鏈是由假設干個節點企業所組成的一種網絡構造

6、,如何選擇供應商、如何評價供應商的績效以及由誰來評價等問題是必需明確的問題。相鄰層供應商評價法,可以較好地處理這些問題。相鄰層供應商評價法的根本原那么是經過上層供應商來評價下層供應商。稱心度目的是反映供應鏈上、下節點企業之間關系的績效評價目的,即在一定時間內上層供應商對其相鄰下層供應商的綜合稱心程度。.1準時交貨率下層供應商在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。供應商準時交貨率低，闡明其協作配套的消費才干達不到要求，或者是對消費過程的組織管理跟不上供應鏈運轉的要求。2本錢利潤率是指單位產品凈利潤占單位產品總本錢的百分比。產品本錢利潤率越高，闡明供應商的盈利才干越強，企業的綜合管理程

7、度越高。3產質量量合格率指質量合格的產品數量占產品總產量的百分比，它反映了供應商提供貨物的質量程度。產質量量合格率目的與產品本錢利潤率目的親密相關。供應鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應鏈產品的稱心度目的是供應鏈績效評價的一個最終規范。.四、供應鏈分銷渠道的績效評價目的渠道績效評價普通有定性和定量兩種方法。定性評價方法主要用于評價：分銷渠道成員協作的程度；分銷渠道成員矛盾沖突的程度；所需信息的可獲得程度。定量評價方法主要用于評價：每單元的分銷本錢；履行訂單的出錯率；商品的破損率等。評價分銷渠道績效沒有通用規范，企業可以根據本身的戰略目的、運營環境、顧客的特殊需求等設計適宜本人的規范。.第三

8、節 供應鏈標桿管理一、標桿管理標桿法(Benchmarking)是以定量方法分析本人公司現狀與其他公司現狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業作為企業測定基準，以它們為學習的對象，迎頭趕上，并進而超越之。績效標桿法以為傳統的建立績效目的的方法是不全面的。標桿法對那些沒有處于領先位置的企業是非常有用的。行業領先者企業也應該經常性地開展標桿活動。在現代企業管理方法體系中，標桿法得到了越來越多的運用。標桿法廣泛用于建立績效規范、設計績效過程、確定度量方法及管理目的上。.標桿的內涵和分類 標桿的內涵可以概括為：以那些出類拔萃的企業作為基準，將本企業的產品、效力和管理措施等方面的實踐情況與這些基

9、準進展定量評價和比較，分析這些基準企業的績效到達優秀程度的緣由，在此根底上選取改良的最優戰略。績效標桿普通分為以下三種：第一種是戰略性標桿。它包含一個企業的市場戰略與其他企業的市場戰略的比較。第二種是操作性標桿。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各種職能上都能獲得最好成果。第三種是支持活動性標桿。企業內的支持功能應該顯示出比競爭對手更好的本錢效益，經過支持活動性標桿控制內部間接費用和防止費用的上升。.二、標桿管理的實施步驟1.明確標桿的內容2.選擇標桿企業(或部門)3.搜集資料和數據4.分析差距5.制定績效目的6.綜合與交流7.標桿管理的成熟運用.三、供應鏈的標桿管

10、理自1981年美國施樂公司首創標桿管理制度以來，標桿管理遭到人們的廣泛關注。標桿管理不僅僅在傳統企業，在供應鏈的構建或再建中的作用也日趨明顯，可以說供應鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法。它是將標桿管理的思想、任務方法貫穿于從供應商、制造商、分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應鏈過程。.四、標桿管理的效益分析作為管理者在做出標桿管理制度決策時，須思索采用標桿管理后的收益能否大于投入本錢。作為管理者只需在對其欲采取的標桿管理做過本錢效益評價，且確定其效益將大于本錢時，才干實施標桿管理。標桿管理的效益評價目的有：1量化目的2非量化目的3本錢評價目的.第四節 供應鏈績效報告一、供應鏈績效報告的作

11、用與根本要求 績效報告是供應鏈及供應鏈企業內部管理控制過程中的重要工程,應該定期(按月或季度)編制績效報告,以報告供應鏈整體、供應鏈企業及企業內的部門運營績效,主要作用:使供應鏈各企業了解供應鏈及供應鏈各企業的任務概略和成果；使供應鏈企業各部門了解本部門的任務概略及成果；使各級管理人員能了解下屬任務的概略及成果。.績效報告可以作為組織上下階層有效的溝通工具, 要求:最高管理層需求了解整個供應鏈及本企業全面營運情況,績效報告應包括供應鏈及供應鏈企業的績效,本企業各部門的匯總總績效,并標明艱苦的特殊事情；應有詳細的附表以供跟蹤查核。中級管理層較最高管理層更注重例行性營運的控制,故其所需績效報告除包

12、含匯總性信息外,另應提供例行性營運的詳細信息。基層管理者完全以日常作業的協調與控制為主要義務,所用績效報告應詳細、易懂,且范圍僅限于各管理者的擔任范圍。 除滿足上述運用者的需求外,為了使績效報告成為有效的溝通工具,尚需思索供應鏈各企業的特性以及信息和管理控制方面的要求。.二、供應鏈績效報告的設計與編制 績效報告必需根據供應鏈及供應鏈企業的環境、組織、管理需求等方面的不同而有不同的設計,供應鏈績效報告在設計與編制時必需符合以下原那么:1.配合組織構架2.重點例外報告3.內容力求簡明相關4.區分可控和不可控工程5.報表格式的設計6.適時提供績效報告7.協助決策的工具而非批判他人的根據.三、供應鏈績

13、效報告的追蹤與考核追蹤考核次序首先要求有關部門就艱苦差別的構成緣由、必要對策、改善期限等提出書面報告；召集有關部門人員開會,以便協調所應采用的措施；根據所制定的期限評價績效的改善情形,然后進展檢查,檢查的范圍除不利差別之外,也應涵蓋艱苦的有利差別,并分析構成緣由,還應做好以下任務:1研討分析原來制定的目的能否太低,制定適宜的目的；2加強鼓勵績效優秀的部門；3績效良好的部門人員能否教育或協助其他部門人員等。.第五節 我國供應鏈績效程度評價參考模型SCPR1.0引見SCPR1.0是中國電子商務協會供應鏈管理委員會經過對SCOR等各類國際供應鏈績效管理模型的研討，結合上海國通供應鏈管理對青島啤酒等大

14、型國企供應鏈管理績效管理的業務虛踐，由上海國通供應鏈管理起草、武漢大學等知名供應鏈研討機構參與修訂，歷時1年，最終完成中國第一個自主的、具有知識產權的、以供應鏈反響為中心的績效管理模型。SCPR的推出，可以協助各方科學、定量地評價企業的供應鏈管理績效，為相關各方科學判別企業的供應鏈管理程度提供可信的根據，既可以用于企業自測，也可用于第三方的評價。.SCPR的目的構成SCPR共包括5個一級目的，18個二級目的，45個三級目的。一級指標指標權重訂單反應能力15%客戶滿意度15%業務標準協同20%節點網絡效應25%系統適應性25%.1訂單反響才干一級指標二級指標三級指標指標權重訂單反應能力反應速度訂

15、單信息處理方式15%訂單完成總平均周期10%訂單延遲率10%訂單貨件延遲率5%反應可靠性訂單處理準確率10%訂單滿足率10%訂單協同程度10%反應適應性銷售預測準確率15%按照訂單生產比率10%訂單風險管理能力5%.2客戶稱心度目的 客戶稱心度目的包括4個二級目的、10個三級目的。一級指標二級指標三級指標指標權重客戶滿意度產品質量質量合格率5%產品價格同比價格比較優勢5%平均單品促銷頻率10%客戶服務水平客戶抱怨處理率15%異常事件處理能力5%客戶查詢回復時間5%對賬處理15%退換貨處理10%產品可靠性準時交貨率15%客戶抱怨率15%.3業務規范協同目的 業務規范協同目的包括4個二級目的、9個

16、三級目的。一級指標二級指標三級指標指標權重業務標準協同業務標準相關性與系統功能的耦合性15%與現有業務能力的相關性10%各項活動的協同性業務活動協同15%管理活動協同5%財務和資金協同10%業務標準靈活性持續優化機制10%內外標準協同15%業務標準執行力業務標準是否盡知10%執行控制力10%.4節點網絡效應目的 節點網絡效應目的包括3個二級目的、8個三級目的。一級指標二級指標三級指標指標權重節點網絡效應系統覆蓋性協同使用供應鏈管理系統15%外部節點覆蓋深度15%最低單一節點覆蓋面10%節點互動性是否支持移動應用10%能否信息跟蹤和實時提醒10%系統依賴性業務對系統的依賴程度15%業務人員對系統

17、的依賴程度15%管理人員對系統依賴程度10%.5系統順應性目的 系統順應性目的包括4個二級目的、8個三級目的。一級指標二級指標三級指標指標權重系統適應性系統擁有成本一次性投入成本15%使用成本10%升級成本10%系統實現方式系統建設方式10%系統接入方式5%系統擴展性系統改進能力15%新增用戶能力15%系統建設風險服務提供商專業能力20%.52與客戶關系相比較，供應商關系是處于第( )位的。53最系統地將業務流程作為一個重要的分析對象的是( )。54( )觀念，即突破舊有管理規范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭開場，從而獲取管理實際和管理方式的艱苦突破。55業務流程重組的英文縮略詞為( )

18、。56供應鏈績效評價體系應該隨著組織構造的改動而( )。57衡量供應鏈競爭優勢高低的一項綜合目的是供應鏈的( )。.52二53邁克爾波特 54“再造 55 ( BPR )。56改動57整體績效.58( )是將一個企業的市場戰略與其他企業的市場戰略的比較。59基于Internet的經濟平臺與供應鏈集成在一同就構成了我們所說的( )。60產品消費的整個過程普通都在海外的某一地域，廢品最終運回到國內倉庫進展銷售與配送。這是全球供應鏈中的( )方式。 61供應鏈的管理目的呈現出( )特征。 62傳統的消費方案決策方式是一種集中式決策，而供應鏈管理環境下的決策方式是( )的群體決策過程。.58戰略性標桿59電子供應鏈 6