麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧波士頓：促使客戶自己把問題的癥結逐一解開；麥肯錫：設定一個無論由誰來做都會得出相同答案的固定套路。ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston內容簡介兩家咨詢公司在解決問題的分析方法和觸及問題本質的方法方面有著驚人的相似。但在客戶管理上，也就是在打動對方的做法上，它們各有千秋。麥肯錫VS波士頓咨詢是指什么？將咨詢定義為“解決問題的承包人”。對企業來說，咨詢就相當于讓企業重生，企業經營回到正軌后，咨詢工作就宣告結束了。咨詢顧問還應是“發現機會承包人”“最大限度活用機會承包人”“成長承包人”“創造價值承包人”。但咨詢顧問要想發展下去，必須要成為“發現機會承包人”。從“解決問題的承包人”到“發現問題的承包人”ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston本書的結構0

20103現在的咨詢都是以這些基本方法為中心的，但僅限于此的話，早晚會被人工智能（AI）取代，就連Pepper(2)也都能做其中相當大的一部分工作。第一部分，出現的咨詢的基本方法超一流咨詢的絕技是朝著“發現機會承包人”進發的時刻。超越咨詢，探討個人活著的目的、企業存在的理由。第三部分，如何活學活用第二部分應用篇在第四次產業革命(4)的今天，只有緊跟時代變化、持續變革的企業才能生存。這就對個人提出了更高的要求。咨詢公司在試錯的同時，形成的思考方法、工作方法，理應能夠在各種各樣的場合發揮作用。精彩頁面導覽麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧咨詢的基本方法超一流咨詢的絕技目錄contents超越咨詢01第一部分咨詢的基本方法第1章問題解決能力第2章設定課題能力——論點思考第3章構建假設能力——假設思考第4章影響力——影響思考第5章建構力1：MECE分析和邏輯樹第6章建構力2：常用框架第7章分析的韻味第8章作為故事的戰略第1章問題解決能力行業PPT模板http://1ppt/hangye/一ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston咨詢的基本方法論點思考假設思考影響思考等從咨詢邏輯思考基礎開始MECE分析安索夫成長矩陣波士頓矩陣麥肯錫的7S主要分析框架的咨詢基本方法再就商界人士間已經很熟悉的分析，這些內容作為咨詢公司解決問題的基本方法大全，能夠為大家提供很多幫助。在介紹基本方法的同時，將對基本方法的局限性，以及超越其局限性的使用方法予以闡述。1.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“在商學院學不到”的知識原點“解決問題”指的是什么？在哈佛等歐美一流商學院，也仍然難以擺脫將自己的理論強加于人、對不符合自己理論的就予以排斥的傾向。在商學院，也不具備隨機應變將各種知識有機組合起來運用的條件。如果某個問題涵蓋融資、營銷、創新、領導力等領域的內容，就必須把這些領域的教授集中起來，大家一起來解決，那么就會像當時東芝面對的問題那樣，雖然并不太難但也無法解決。學者本來就不是教人們如何解決問題的是綜合性的藝術。只學習構成它的一兩項技術，是不能讓人像專家一樣處理問題的。所以，“解決問題”本來就不是列在以調查、分析、研究見長的研究生院的教學計劃里的。現實中的商務課題并非只有一個正確答案。沒有經驗的積累，達不到親身實踐的次數，是無法做到靈活運用的。實際上，對那些想要站在第一階層上的人、想要成為高級管理者的人來說，解決問題是必修科目。要靠解決問題的次數來說話的，是必須有豐富的實戰經驗才能玩得轉的職業。1.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston咨詢新手第一課：一周解決問題集中講座認可者不贊成者教授們和學生們對此有截然相反的看法認可者大都是想從事咨詢、想自己創業、喜歡自己思考、自己下功夫的人；不贊成者的理由是，“并非給出一個正確答案，沒有老師在教我們那種感覺”。要看到問題全貌取其均衡，這就需要具備某種直覺和感性來完成。無論是在麥肯錫還是在波士頓，新人首先都會被灌輸基本的解決問題方法。1.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“解決問題”的兩大要素：分析能力和建構能力“分析”只是把問題解決了一半01實際02如果不知道問題的處理方法，不能在實際上把問題消除掉，就等于問題還沒有解決。只是從邏輯上證明問題就在那里，并不等于解決了問題。對問題予以透徹分析乃是解決問題的重要因素之一。對整體看來難以解決的課題，通過逐項因素分解，就能接近問題的本質。要發現病根（問題的本質），就要對病因進行仔細解剖。分析能力建構能力一旦弄清了問題的本質，要想解決問題，下面不同的“故事情節”就顯得越發重要了。實際上，各種各樣的情況錯綜復雜地相互交織糾纏在一起。一直認為的問題，并不是真正的問題，還存在著產生問題的根本性問題，而且根本性問題很快就會再次產生其他問題。1.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston心理比真理重要要想開展實踐，大家必須做到人心齊。必須要創造出這樣做絕對會朝著更好的方向邁進的某種“相信我”的氛圍。實際肯定有既得利益受到侵犯的人，就是所謂的抵抗勢力。與人相關了把什么癥結以什么樣的順序解除，把誰以什么樣的角色牽扯進來等，這些構思的“建構能力”非常重要。其中心理學遠比邏輯學更重要。要想解決問題，必須進入另外的“故事情節”。最為重要的，并不是得出最正確的答案，而是要讓當事者相信答案并且落實該答案。無論多么正確的答案，如果當事者都認為做不到，那就只能陷在那里了。即使是一條曲折的道路，也只有讓當事者堅信這樣走下去就一定會到達目的地，他們才能向前邁進。新的道路就從他們腳下延伸開來。當事者就是身在現場的人“落實比戰略更重要”。那么，在落實階段最大的障礙是什么呢？1.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston注重事實依據的麥肯錫和注重心理學的波士頓在麥肯錫，由資深的業務主管和多名年輕的咨詢顧問組成團隊開展咨詢，因人而異的資質差別很小。“注重事實，每個項目3個月，調查、分析、拿出戰略對策，項目完成”是麥肯錫推出的固定菜單。一個項目花費3年才完成也是非常正常的。負責項目的咨詢顧問深入客戶企業，親身探索解決問題的路徑，與員工一起在試錯的同時向前邁進。在這一過程中，客戶企業的員工耐心地等待著自己發現的問題被解決。麥肯錫各自問題在于本來是綜合性藝術的“解決問題”卻往往以紙上談兵而收場。不僅是新來員工，就連那些資深業務主管，也由于缺乏經營實踐及實用的科學知識而過于依賴分析。僅用3個月的時間就給出對策，然后交由企業自己去落實。波士頓本來只是解決問題的前提的邏輯思考，如今已經變成了解決問題的全部。1.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston分析課題和明確問題的方法沒有差別真正的問題究竟是什么咨詢的本質反復思考兩家公司“沒有差別的本質”是什么呢？咨詢是站在如下假設的基礎上展開的：當初客戶企業前來咨詢解決的問題并不是企業要解決的真正的問題。因此，不要急于給出客戶委托解決的問題的答案，而要反復思考“真正的問題究竟是什么”。“如今將要解開的理應不是真正的問題”，如此反復思考才能迫近真正的問題。這就是麥肯錫和波士頓共同存在的咨詢的本質。1.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston最初就給出答案的麥肯錫風格和客戶自己發現答案的波士頓風格有時候答案越正確，越會招致對方反對這樣好不容易花費金錢和時間為解決問題提出的戰略也會因得不到落實而不了了之。1兩家公司的區別——“心理學”部分。找到了接近本質的真正的問題，如果解答正確，就容易得出問題已經解決了一大半的結論。不過，如果該客戶企業不能從心底認可那個解答“的確如此”，那么就根本談不上已經解決了問題。因此，如何引導客戶采納給出的答案極其重要，這就屬于“心理學”領域的問題了。兩家公司分別是如何引導的呢？麥肯錫是最初就給出答案，即使離問題解決還有漫長且曲折的道路要走，它也會將全部的謎底一舉揭開。將本質的問題用邏輯來展示。1.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston最初就給出答案的麥肯錫風格和客戶自己發現答案的波士頓風格巧妙地引導對方容易接受的方式表達焦慮自己發現解決辦法波士頓：巧妙地引導對方自己找到答案。更加巧妙地活用了“心理學”，反正是要花上3年時間與客戶一起走完那段路程，還有時間。因此，分析結果的報告/建議都采用對方容易接受的方式表達。這樣就容易把對方引導過來。這會讓客戶認為是自己發現解決辦法的，因此對咨詢顧問的能力會產生質疑。還會有人對這種稍微有些拐彎抹角如同猜謎般的做法感到焦慮，忍不住喊出“結論是什么快說出來”這樣的話。假如你是企業的經營者，你會選擇哪家公司為你的公司做咨詢？對于波士頓的批評主要在于，為客戶量身定做的解決問題方法，不能充分挖掘出客戶的潛能。在最初就設定一個很高目標的麥肯錫的做法就好嗎？雖說情況的確如此，但給出的解決對策的一成都沒有落實就完事的情況也并不少見。第2章設定課題能力——論點思考

2.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“設定課題”乃勝敗的分水嶺給問題下定義步驟1把間題建構化排好優先順序確定分析方法開展分析整合發現問題內容提出解決建議步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7以麥肯錫為首的咨詢公司在解決問題時通常都要按照如下順序進行（如圖2-1所示）。圖2-1解決問題的七個步驟結果如何要看能否很清楚地看透什么才是本質性的問題這一“設定課題”能力。如果這兩個步驟順利開展了，就相當于在解決問題上一半的工作完成了。假如最初的設定課題搞不好，那么在隨后的落實過程中，無論干什么都不得要領，無法迫近問題的本質。最初的50％如果進展不順的話，那么想要用后面的50％彌補回來，這是根本不可能的事情。最重要的是“給問題下定義”和“把問題建構化”兩個步驟2.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston硬幣的背面沒有答案例如，客戶向咨詢公司提出的問題是“如何解決如今出版界及我們公司的退貨率居高不下”，咨詢公司給出的答案是“把退貨率降下來吧”。這樣做只不過是把硬幣翻過來了而已，沒有開展任何洞察，不會起到任何作用。銷售額下降、退貨率上升等都只是現象，客戶想要知道的是引發這一現象的本質性問題。現象VS本質用咨詢專業用語來說，解決問題容易陷入的套路就是“擲幣”，僅給客戶“把硬幣翻過來”這樣一個不值錢的答案。容易陷入的誤區把羅列的50個這樣的“現象”像打倉鼠一樣依次擊打，當作解決問題的方法。2.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston找到窒息點結構窒息點方向時間軸看清結構就會明白從哪里著手才好。具體來說，就是把有因果關系的“現象”用圓環連接起來，并探尋問題的真正癥結（本質）所在。用咨詢專業術語來說，那個癥結部分就是“chokepoint”（窒息點）。找到那個窒息點正是咨詢顧問要做的工作，也是咨詢顧問的拿手好戲。拿剛才出版業的情況為例，說不定原本就很勉強的企業發展方向就是窒息點。明明還不具備實力，猛然就以一年內要達到200％的增長率為目標，這就是窒息點。這種情況下的解決辦法，就是延長時間軸，把有實力的成員連同其團隊整個收編，采取這種辦法也許就能解決問題。要清現象的問題的結構設定正確的課題只要找到窒息點，也就看清了本質性問題，那么此后的“處方”就容易理解了。從實際付出的工作量來看，在這個地方的付出即使沒有50％，也要花費相當長的時間。2.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“從議題開始吧”“問題的本質是什么？”“它呈現什么樣的結構？”科學家都必須在持有假設的基礎上觀察現象。一下子就指出“這就是問題的本質”，然后瞄準其射擊，用那種“有色眼鏡”看待現象。這時，碰巧也會有一發子彈擊中目標，但通常情況下都不會擊中要害。通過這種做法接近正確的假設?？茖W家們正是這樣才有了一項又一項的大發現。2.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常在外面走會交好運，但是……依靠“常在外面走會交好運示意圖”（參見圖2-2），展示了這一通過確立假設迫近本質性問題的做法。圖2-2從議題（給問題下的定義）開始吧解答的質量議題程度狗的路線畫著“狗的路線”的虛線表示將焦點對準眼前的事物，從一端開始打探本質所在；用實線表示的做法是在某種程度上絞住窒息點，將焦點逐漸對準模糊不清的事物。對于“狗的路線”，雖然眼前的事物看得很清楚，但是那些不是問題的事物太多了，讓人眼花繚亂，反而看不清楚問題在哪里了。雖然也有早晚都會摸索到本質的可能性，但那僅是因為碰巧罷了。所謂“議題程度”，是指迫近問題本質的程度。所謂“解答的質量”，指焦點對準模糊不清的事物（分辨率）的程度。解決問題首先要根據“議題程度”，也就是關于問題的本質設定假設，然后徹底挖掘問題的癥結所在，提高解答的質量。2.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston不要好高騖遠“狗的路線”的問題并不僅僅是效率低，由于各種各樣的事物太多，難以辨別本質是哪個。我們咨詢界經常將其比作海中探寶。假設在海底某處有財寶，如果是你，你會采用什么樣的探寶方法呢？最差的做法就是把海水煮干。用咨詢專業術語表達就是好高騖遠。這種做法不只是花費太多的成本和時間。結果就很可能與剛到達海底時一樣，錯過了問題本質。這時常識性的方法就是最好的方法，即通過歷史文獻和信息，判斷“大概就是這一帶吧”，然后挖掘下去。問題不應該從所有的因素中去尋找，而應該從一開始就帶著“難道不是這個嗎”這一假設去尋找。也就是說，“從議題開始”才是最重要的。2.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston怎樣看透議題程度一個非常有名的練習題

錯誤：再增設一部電梯請想象一下，一棟只有一部電梯(3)的10層高的樓房，無論怎么摁按鈕，電梯也不來，這時想要上下樓的人就會躁動不安。物業管理公司會接連不斷地收到“還不趕快想點辦法”的投訴。那么，如果是你的話，會怎么做呢？首先在咨詢公司那里就通不過。因為太不把成本和時間當回事了?！盀榱嗽鲞M健康，勸導大家爬樓梯”的想法，算稍微動了點腦筋。不過，要爬超過3層的樓梯，也是很遭罪的事情。把議題程度這一橫軸如何向右推進才能接近本質呢？通過不斷練習解決問題，積累經驗，就能逐漸抓住要領。

最理想答案：在電梯前放置一面鏡子如果那樣做的話，等電梯的人正好可以整理一下儀表，等起來就不會覺得那么漫長而痛苦了。并非偷換問題，而是不被問題的表象蒙蔽，迫近問題的本質。這就是所說的“從議題開始”。本質的問題不是“等待時間的長短”，而是“百無聊賴地等待”。2.8ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston瞄準空白區域將來的機會新的商機下一步的可能性紙上談兵關于瞄準空白區域，與其說是問題，不如說是將來的機會更好。帶著具有某種可能的假設親自開創“場地”，那里會成為下一個“真實”。大家都往眾人聚集的地方集中，就會形成爭奪局面。在什么也沒有的地方自己打造出新的商機，就會獨享勝果。人們理所當然地清楚自己應當采取的策略。但是，如果始終是紙上談兵的話，就會出現連效率最差的方法都不采取的結果。因為那里現在什么都沒有。去一個什么都沒有的地方去做什么？！這樣聽來，但是，如果想到接下來的行動，就會覺得那里將成為最大的商機所在。不要考慮那里有什么，而要考慮下一步有怎樣的可能性。2.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston問題本身就成為解決對策報紙行業例如依靠遍及全國各個地方的銷售店形成的投遞建構支撐著的日本報紙行業。如今這一建構已經成了沉重負擔。為了報紙行業，銷售店還得這樣維持下去，不能把所有銷售店都關掉，至少現在不能。對于報業如今能夠采取的最佳辦法，難道不是將現存的資源盤活用于支持接下來的事業嗎？也就是把成為問題的銷售店本身當作解決問題的對策。讓客輪再靠近冰山一些，挨近之后，把乘客放到冰山上，然后等待救助。這比跳入大海之中的求生方法不知強上多少倍。把冰山這一問題本身當作解決對策，這完全屬于思考方式的轉換。資源盤活泰坦尼克號進入混亂局面不是解決問題的方法。想要解決問題，必須把球拋到不混亂的空間去。如果真正觸及引發如今這種混亂局面的原因，那么這種局面本身就不存在了。這樣的情況并不少見。2.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston問五回why5YADBCE能夠巧妙地設定問題，就知道了答案之所在。在這里經常會用到5why分析法，它作為豐田公司改善局面的方法非常有名。在下面這個例子中，豐田公司就是用“問五回why”來設定問題的。某條生產線經常發生問題大家帶著各種各樣的假設，一邊反復“問五回why”，一邊探尋生產線發生故障的原因。于是，最后提出的問題是：“為什么當初要在這個地方設置這一工序？這條生產線沒有了會怎么樣呢？”結果就是把那條生產線去掉在解決生產線故障中，并非單純地采取把椅子交替擺放那樣的改善對策，而是要迫近問題的本質。這正是豐田公司的“問五回why”的精髓所在。2.11ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston追問“Whynotyet”“硬幣的反面”Titletextaddition盡管這是本質性問題，但仍然擱置了（這么長時間），這里面肯定有與其相應的原因，絕非那么容易就能解決的。假設已經問過五回“為什么”了，也已經接近了問題的本質。那么，“問題是什么”也就清楚了。這個時候人們經常會犯的一個錯誤就是，“那么，把這個問題解決掉吧”Whynotyet？也就是說，必須知道“為什么還沒有那樣做”。認真思考這個“為什么不”才是解決問題的要害的重點。同樣，作為課題的設立方法，經常犯的錯誤是，拿出“應該這樣做”這一結論。“應該××”不能當作答案，只能給出“如果那樣做了的話就好了”這一希望性的推測。盡管知道應該做的理由超過100條，卻依然沒有那樣做，這才是問題。2.12ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston用四段論方法解決問題看清了這一點之后，how的答案也就顯現了。這樣一問，企業固有的毛病就找出來了。毛病改掉后，通常的應該如何如何的理論上的、教科書式的答案就明確了。問題的本質——為什么本來應該做的事情卻沒有做？首先是what（什么是問題）其次是why（為什么它是個問題）思考Whynotyet（為什么還沒有那樣做）最后再問how（為了能夠做到，應該怎么做才好）這是容易懂的推理方法。但實際上，上面三個問題的答案，很多時候是人們一開始就很清楚的。所以不如說，雖然知道，但沒能實現，這才是問題所在。如果使用通常的三段論方法來做的話，通常是這樣的：1.有這樣的問題。2.必須把它解開的理由是這樣的。3.所以應該這樣做。這才是Whynotyet的力量2.13ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston把問題（威脅）轉化為機會CHANCE一邊意識到將問題轉變為成長的機會，一邊設定課題。這是成功的關鍵。進而言之，要采用黑暗隧道的盡頭便是光明的未來這一思維模式設定課題。在“企業重生專家”的麥肯錫，擅長設法讓患病的企業好轉的人是主流派。與消除問題相比，提示一條連接未來的新路才更為重要?！笆斗颠€”給出意外的答案，把認為是問題的事情變成新的成長契機，這才是咨詢的真正價值之體現。思考怎樣才能更好，把問題當作下一步成長的機會來看待。這真的是一件了不起的事。2.14ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“Sowhat”和“天、雨、傘”經常出現的情形是，在展開充分分析后，撰寫了僅僅闡述“天是陰的”這樣一個理所當然的事實報告。沒有進一步的推測，僅把事實原樣轉達當作工作，這在政府機關或大型公司里幾乎是司空見慣的。不會帶來任何行動的提案1作為天氣預報人員，做出“現在是陰天，下午將會下雨”這樣的“預測”是其工作。但是，最近的天氣預報播報員，還不忘加上“今天請不要忘記帶傘”這樣的建議有價值的提案2要想與實踐結合起來，不要光說“天”和“雨”，還必須說到“傘”。所以咨詢顧問有說“Sowhat”的習慣。加入推論，并在推論的后面加上建議。3切實踐行“天、雨、傘”理論第3章構建假設能力——假設思考3.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston持有“Day1假說”要持有“Day1假說”，也就是在進入咨詢的最初之日設定假設。一邊聽著客戶的陳述一邊思考“這里有些奇怪”，然后逐漸追問下去。的確，就是采取可倫坡神探那樣的做法?？赡苡腥藭X得可倫坡神探的故事臆想嚴重，是個很不真實的故事。當然，隨著分析的逐漸深入，經常會發現最初的假設是錯的，或者發現了不同的問題等。這時要馬上重新設定假設。這與自然科學研究的情況是相同的。

在少量的信息中，最初的假設應該怎樣設定才好呢？3.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston懷疑定論ACBD成為具有懷疑精神的人與因表面層次的課題、問題而議論紛紛相反，要帶著深深的疑問，與被認為是問題的事情拉開一定距離，再回頭眺望，這才是很好的辦法。首先就要懷疑，是否是本質性問題。因此，最初要說的應是“只要認為那是問題，本質性問題就無法解開”，并且提議“暫且隔開一段距離從遠處眺望現狀吧，然后重新梳理一下問題看看”。要懷疑定論對“世間通常都這樣的”“必須是這樣的”的定論要持懷疑態度。實際上，行業的常識就是世間的非常識。轉換視角改變視角，暫且從零開始看正在做的事情，就會發現存在著許多無用的過程。其真正的問題正是通過變換視角、審視全局才得以解決的。3.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston從近焦到遠焦突然想要提高“答案的質量”的行為是致命的。迷失了問題的本質用鳥眼看遠焦思考要想導出敏銳度高的假設，不是用蟲眼看，而是用鳥眼看才有效。那樣一來，就能拓展解決方案的空間。然后就會意識到，誰也沒有注意到的空白區域里潛藏著本質性的答案。一味地把焦點放在被拍物體（現象）上的“鏡頭內”的做法，就會出現大量的盲點。通過廣角觀察全貌的“鏡頭外”的做法才能發現此前被人們遺漏的本質。就像是從高處迅速降落，瞄準誰都沒有發現的獵物，成為像老鷹那樣的獵手。3.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston所謂不輸給AI的構想是指什么只是發現問題的話還是AI更快那些理所當然的事情就交給AI去做吧。人類要想不輸給AI，除了通過與常識相悖的看法、以常人難以理解的組合、發現此前沒有出現過的這種模型之外，其他都不可能。咨詢的方法咨詢顧問如果不在客戶沒有想到的地方尋求答案，就沒有存在意義。在將該行業、客戶的構思方法大致學過之后，擊中其漏洞，才是咨詢的方法。從理所當然的地方出發，到普通人考慮不到的地方尋求答案，才是卓越的咨詢顧問的構思方法。通常情況下，在委托咨詢之前，客戶都已經針對那個問題挖空心思地想過辦法了。因此，咨詢顧問即使想到了客戶之前想到過的辦法，也不能產生附加價值。3.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston擊中盲點被人深信不疑的地方才更值得懷疑即使在企業中，行業的常識、企業自身的習慣性做法之中，往往隱藏著問題的本質。這些地方被稱為盲點。反過來說，在外人特別是攻擊者看來，那種行業中有悖于常識的事物正好是商機。PS游戲機01任天堂開發的Wii02行業的慣例之外也有很多盲點如果只聽取核心客戶的聲音，得到答案的范圍就會變得越來越狹窄。這樣一來，越是聽取意見，越會形成市場的利基。思考的轉換不如傾聽那些不是客戶的人的聲音，從而了解他們沒成為客戶的理由。正是在那里，沉睡著大量尚未開發的商機。把不是游戲迷的男女老少作為對象，去擴大新的市場，把原本只是一個人玩的電腦游戲，做成了可以大家一起玩的模式，也喚回了茶余飯后的家人團聚，創造一種親密和睦、其樂融融的社會相處模式。這正是構想轉換的重要性之所在。3.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“壞孩子”在哪兒擁有一段帶著問題意識的時間優等生容易被選拔為候補干部，這樣一來，他們就不會改變游戲規則，即使本來設定的課題本身就有問題。對他們來說，不管怎樣，先付出努力找到解決方案。本田公司的開創者本田宗一郎先生曾說過“只有‘壞孩子’才能使公司變好”這樣的話。作為企業來說，也必須定期為員工提供從零開始重新思考的機會，思考自己本來是為了什么而存在的、應該做什么、為什么那個沒能做到。敢于利用那些非現場、非日常的環境，展開本質性討論。如果完全變成了這種企業戰士，就會連問題意識都不具備了。退后一步試著觀察一下，然后運用學過的知識，把沒有弄懂的事情記錄下來。像這樣停下腳步的時間、內省的時間是非常重要的。1324“壞孩子”指“不聽話”的孩子實際上并沒能解決本質性問題從零開始重新思考的機會3.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston在多樣性的組織中，盲點更容易被發現“擴大組織的表面積”外部的聯系每一個組織盡量變小巨大的反作用如今，多樣性，也就是充分利用多樣性人才這一理念，在企業里特別是那些大企業里已經成為常識，多樣性成為發現組織的盲點并包容它的重要手段。1.“擴大組織的表面積”通過多樣價值觀的相互碰撞，就會帶來各種各樣的創意。從這個意義上來說，盡量增加與企業外部人員的接觸，也可以起到與多樣性理念同樣的效果。2.要多花些時間建立與外部的聯系可以擴大與新伙伴的接觸。具體來說，就是要擁有與不同行業的接觸點，在那里會有值得注意的事物存在。大企業要做到這一點非常不容易。3.將每一個組織盡量變小是一種智慧。越是大型組織越要進行責任分工:組織的每個人都變成其中的一個齒輪。就會產生各種各樣的想法。4.阿米巴經營也有巨大的反作用因為每一個組織都很小，在涉及重大投資或面臨重大風險時就會踟躕不前。并且，面向外部的力量過大，離心力作用過大，難以形成組織的一體感及互動感。雖然能夠保持風險精神，卻難以培育具有規模經濟效應的大事業。不具備彌補這一反作用的經營能力，只靠阿米巴經營，企業就僅是中小企業的集合體而已。此時超越規模性和靈活性這種二律背反關系的智慧就變得非常重要。3.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston*****應該思考“難道不能將其改變嗎？”如果觸碰到界外區，咨詢顧問首先就要對其產生“那真的就是禁止使用的手法嗎”這樣的疑問。慣例也好，結構性問題也好，都只不過是些常規的事情。用武之地每個企業都有一套“這個不能做”的不成文規定。而挑戰這些規定，在很多情況下就成為咨詢顧問的用武之地。找到問題的本質最初，客戶通常都會表現出茫然若失的樣子，持續不斷地問下去，就會得到“那種事情連想都沒想過”“那個沒想到往前推動”等答復。作繭自縛大部分“窒息點”都是作繭自縛。通常情況下都是自己絞住自己的脖子，甚至就連被誰、為什么絞住了都不清楚?！盀槭裁粗钡浆F在還沒有做這件事情？”“為什么那件事情至今還不允許做？”“Whynot,yet？”“Whynotnow？”……秉持耐心一直問下去。3.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston那真的是取舍關系嗎所謂決策，是指在資源有限的情況下選擇干什么。也就是要選擇舍棄除此之外的大多數。豐田公司的豐田章男總裁說過，所謂“決斷”就是“決定斷掉”。確實是句名言。舍掉什么、選取什么實際上，很多事業都是處于開展了這個項目就不能開展那個項目的取舍關系之中。對于要舍掉什么、選取什么，的確是非常艱難的選擇。而且，一旦選擇錯誤很可能會給企業帶來致命的重創。加上時間軸的視點是選A還是選B？對于每一個選項，列舉出短期的壞處和好處以及長期的壞處和好處。然后，重新評估A和B到底是不是取舍關系。僅僅只是一個順序上的問題假設先開展A，能不能接著開展B？反過來會怎么樣？這樣追根問底看看。結果可能會發現，僅僅只是一個順序上的問題。這樣的情況并不少見。3.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston驗證假設和精益創業破壞之后再建立決定想要證明什么就先假設，然后基于事實對這一假設進行驗證。但是，如果反證匯集起來，那么這個假設立即就會不被采用，進而向下一個新的假設推進。這是一個在設計思考階段的實物模型也就是試創作品。拿這個模型與企業、市場的現狀進行參照，就會出現各種各樣的反應，與該產品相矛盾的事實、反證都會出現，然后接受這一現實重新生產。這就是解決問題的程序。這時，絕對要避免的是，僅挑選符合假設的現象。首先設立假設，依據這個假設來觀察事實，然后再依據事實重新更正假設。3.11ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston破壞的勇氣方向驗證落空表示祝賀谷歌是一家在構思“從無到有”的事物方面出類拔萃的公司。谷歌為此也配備了許多建構，其中之一就是對計劃落空表示祝賀。01慶祝又完成了一件假說驗證不是對計劃成功表示祝賀，而是對計劃落空表示祝賀，對發現了朝著那個方向走行不通表示祝賀。02所謂失敗也就意味著要挑戰各種各樣的可能性如果不是90％以上的試驗都失敗了的話，谷歌是不會做冒風險的事情的。為什么呢？如果90％的試驗都成功了的話，那后續就不會再有挑戰了。0390%然而，日本大多數大型企業都與谷歌正好相反，那些企業的常識就是不取得90％以上的成功就不行——這一差別非常之大。成功率為90％那樣的事情就不能被稱為挑戰只有做那些看起來不會取得成功、有悖于常理的事情，才叫挑戰。所以，90％都失敗了是理所當然的事情。即使那樣，通過繼續展開挑戰，就會取得通常誰都不會去做的10％的成功。3.12ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston拉動停止閥的勇氣豐田公司非常有名的“停止閥”意思是發現有不正常的情況時，立即讓流水作業的生產線停下來。讓生產線停產的員工，非但沒有被解雇，反而還得到了老板的真誠感謝。這就是停止閥方式的本質。在現場不隱瞞失敗，而是將其當作寶貴的學習機會。這才是以現場思考為支柱的豐田特色得以發揚光大的精髓所在。為了學習，要有承認失敗的勇氣，要有勇于改變的勇氣。正是基于這一原因，谷歌與豐田同樣都對失敗表示祝賀。在不把失敗當作好事的文化氛圍里，不只是難以發起挑戰，而且還存在盡管失敗了，因為不想承認，就一直讓其持續到發生致命性問題，甚至可能會造成更大負面影響的時刻。3.13ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston接近本質的螺旋式做法要解決問題“破壞的勇氣”不可或缺從一開始就想著要直奔正確答案的話，無論怎么做也難以從常識之中擺脫出來。正是因為有了破壞的勇氣，才能夠向各種各樣的有悖于常識的假設發起挑戰。直線型解決問題易偏離本質只憑借“常出去轉會交好運”這個理念，盲目地東跑西竄巧遇本質的概率非常渺茫。有時會發生Day1假設一直保留到最后的情況。如果不能不斷向前推進假設，最終往往就會敷衍了事、草草收場。螺旋狀靠近本質如果假設落空了，那就要痛快地承認答案不在那里，迅速轉向下一個假設。這并非是完全回到了零起點，至少意味著，推翻了一個具有可能性的假設，可以稍稍地向本質靠近一點。不設定假設就不會看清本質正是因為有了假設，才能將其否定，進而不斷深化。完全沒有預想就去看待事物，所得出的結論乍一看好像具有科學性，其實并不具有科學性，且無法看到本質。只要做出帶有一定準確性的假設，并勇于基于事實對假設做出改變，就能迫近問題本質。3.14ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston答案就在那個人的身上專心掌握適合自己的姿勢問題的原點就在自己身上引導它達到目的這并非徹底改變自己的姿勢，而是熟練運用自己已經掌握的姿勢，找到在規定擊球數內提高分數的方法。也就是說，問題的本質也好，解決它的答案也好，都要在自己的身上找。其解決辦法也要看自己的能力和水平如何。如果被別人說問題就在自己身上，也許會有人為此感到心情沉重。但是，換一個角度看，并非是發現了“正確的答案”，而是發現了“與自己相匹配的答案”。按照教科書上照本宣科會很乏味，說起來也算不上是解決了問題。相比照本宣科，按照來咨詢的企業的習慣，結合企業的情況，引導它達到目的，這不才是正確的做法嗎？第4章影響力——影響思考4.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹假設論點1（議題）次級論點1（次級議題）次級論點2次級論點3論點2論點3圖4-1議題樹示意圖具體來說就是使用“議題樹”，考察問題的本質即議題是由怎樣的區塊構成的，再將那些區塊分成次級議題，之后再將每一個次級議題進行細分（見圖4-1）。所謂“建構化”，是指從問題的本質出發，將其元件化分開來看?！敖嫽边@個把課題進一步分成次級課題的做法，被稱為“建構化”。把課題“建構化”的過程，決定了解決問題的質量和效率。分解要想解決實際問題，就必須把該課題分成能夠展開分析的幾塊。通過細化、分解，也就是建構化，即使是像大象那么大的動物，也能夠將其不減損重量地分解。4.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優先順序的80/20法則100%80%100%20%提高效率的關鍵效果時間·費用依靠直觀把主要相關者圈進來粗略預測效果把風險考慮在內圖4-2

80/20法則示意圖80/20法則（帕累托法則）如果把問題的全部當作100，問題的本質大體上占20。付出千辛萬苦即使覆蓋到了問題的80％也無法期望得到多少回報。與其如此，不如把焦點只對準重要的20％，從而能夠大體上看清事物的本質。所以，要舍棄那80％的部分。該法則所要表達的就是這樣的意思（參見圖4-2）。這也并非那么簡單。就要看清哪部分才是本質性的20％，看清哪里才是有影響力的部分，然后把問題的本質所在鎖定。4.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston不要摘取低處的果實73(優先)1842965實施速度快慢大小影響對財務會有較大的影響嗎容易落實嗎落實的成不低嗎能馬上見效嗎風險低嗎與老板的經營課題有直接關系嗎圖4-3優先順序的安排方法根據這兩種情況來綜合考慮的話，就可以做成圖4-3那樣的圖，縱軸表示影響，橫軸表示速度。要想鎖定20％的重要部分，根據對整體的影響力大小，為次級議題排好優先順序。分為兩種：一、先從能夠做的事情做起優點：即從不難的事情做起，“摘取低處的果實”，也就是以馬上就能摘下的果實為目標的做法。缺點：低處的果實無論摘下多少都不會產生太大影響，高處的果實無論到什么時候還是摘不到手。搞不好的話，高處的果實反而更難以摘取了。二、從有影響力的事情開始這樣做雖然需要花費較長時間而且難度很大，但這是朝著解決本質性問題所做出的選擇。這是對解決問題擁有自信的實干家都愿意選擇的一種方法。何謂“影響力”？對經營來說影響力就是收益大小。如果無法實現收益，事業就不能繼續下去。因此，至少可以說，不能帶來長期性收益的經營就不重要。盈虧線影響力作為經營課題，盈虧線影響力是決定優先順序的一個重要依據。另外一個軸是速度。圖4-3是把這兩個軸各自按照三個維度進行了區分。看重影響力的人會選擇圖中的“7號”。這是一個雖然影響力大但要花費時間的選項。反過來，看重速度的人會從“5號”著手?！?號”速度的確快，馬上就會見到效益，只不過影響小?！?號”不行，“5號”也不行，那么選“1號”吧。其影響力大、效果也能很快見到。從“1號”著手是正確的4.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優先順序的方法一方面，像“1號”那樣的優先課題，很多企業都特別重視落實。另一方面，最容易被擱置的就是“7號”，它還會像白蟻那樣慢慢地啃噬企業的基石。所以，把這個擱置的“7號”建構化為“1號”，就是咨詢顧問展現本領的地方了。4.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優先順序的方法問題議題1

議題2

議題3議題4

一方面把最重要的集中起來另一方面也要注意是否有遺漏追問意義大小(Sowhal)圖4-4議題分析把課題做成議題樹，并將其建構化，然后把其中的重要樹干再分成細化的議題，就是“議題分析”（參見圖4-4）。不能只是單純的建構化，排好優先順序對提高解決問題的效率也非常重要。4.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston回到本來的目的OPTION01OPTION02OPTION03在思考本質性課題的時候，必須回到“終極的目標是什么”這一稍微帶點哲學色彩的問題上來。在很多情況下，所謂目的實際上只是途中的一個節點。再一次追問客戶“為什么把它當作目的？這也是咨詢顧問的重要工作。例如，現在正流行的“健康經營”是指從經營的視角來思考員工的健康管理，并將其付諸實踐的戰略性舉措。為此，甚至頒布了《健康經營先進企業認定制度》。在這種情況下，落實這一制度的企業也在不斷增加。被強迫不滿情緒在日本很多開展這項制度的企業里，卻脫離了它原來的目的。負責實施健康管理的部門只關注員工的健康診斷結果，從業人員也產生一種被強迫體檢的不滿情緒。4.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題分析為什么非常必要所謂問題的建構化必須重新追問，“自己到底想要達到什么樣的狀況？什么才是根本性的問題？”“只能××”，像這樣拘泥于一種方法，在how的地方碰壁的事情并不稀奇。通過建構化就會明白在哪個層次上碰壁了。首先是why。要思考“為什么那就是問題”“如果除此之外還有更重要的問題該怎么辦”“那真的是問題嗎”。其次是what?！盀榇嗽撛鯓幼霾藕谩??；卮鸹旧暇褪恰白兊媒】怠?。大體上可分成心理和身體兩個方面。最后是how?？梢苑譃樵谌粘Ｇ闆r下馬上就能做到的事情和住院治療、加入專業的野營隊等非日常的事情。下面圍繞議題樹的制作方法和議題分析展開具體討論。試著開展議題分析看看，用why/what/how來拆分也是方法之一。4.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston對議題重新定義多次構建再破壞掉確立一個假設轉向實踐不過，也不要指望通過最初的建構化就能到達本質性課題。“多次構建再破壞掉，再構建”這樣一個過程是必要的。一旦真正地著手解決問題，就必須將議題反復重新切換，如果仍然得不到進展，就要確立一個假設試試，說不定這個假設真的成為接近問題本質的捷徑。這一線性思考（本質上是一種從自我認知出發的思考模式）是無法解決正在發生的問題的。首先付諸實踐，根據從中所學重新設定議題這種螺旋式做法，才是解決問題非常有效的方法。4.8ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston徹底進行影響力思考按照上述的順序進行議題分析是基本做法。在追問what的過程中，如果本來的目標看不清了，就問why。在問how之前，通過問whynotyet就能夠迫近該企業特有問題的本質。關于how的細節部分，在客戶現場能了解得更清楚，所以不必進行過細分析，把那部分交給現場人員解決即可，迅速準確地拿出結果。這就是運用影響力思考解決問題的訣竅。咨詢顧問的作用包括如右三個方面：牢牢把握全貌，不要遺漏重要議題；明確推進體制和日程；與經營者和現場人員一起緊緊抓住KPI。whywhatwhynotyethow

影響力思考拆分為議題（議題分析）再加上優先順序，“這個、這個再加上這個，如果搞清楚就可以了”，得按照這個流程來處理問題。這樣一來，工作量就可以減少，只占到原來的1/10以下。即使往多估計的話，也可運用80/20法則使工作量只占到原來的1/5。4.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston80/20法則的陷阱80%其他20%頭部按照以往的營銷常識，當然要把經營資源集中在頭部的20％部分，因為這部分占據了銷售總量的80％。但是，由于網購的出現，這個80/20法則一下子就不再靈驗了。像亞馬遜那樣的在線零售業，就連長尾商品都能做到品種齊全地銷售。于是，長尾部分的銷售額實際上已經超過整個銷售額的一半，人們的購買興趣已經從暢銷商品擴展到“意外發現物”和“稀罕物”。“長尾”按照銷售排行榜的順序畫出銷售額的曲線，暢銷商品都處在恐龍高高的頭部（迎合某一特定群體或某種特定利益），滯銷商品都處在長長的尾部，故此得名。解決問題如果把80/20法則當作金科玉律固守的話，就容易把目光緊盯在誰都會注意的部分上、把意外的真實（意外發現物）漏掉。網購出現4.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston80/20法則的陷阱拾落穗所謂拾落穗，指在完成收割的麥田里，收集遺落的稻穗的行為?！笆奥渌刖瘛焙茈y向前邁進制約時代但是，在解決企業各種各樣的問題時，如果毫不遺漏地“拾落穗”，企業就很難向前邁進。難道不是“拾落穗精神”所導致的嗎？其引申意義是指，把所有事故的原因都毫不遺漏地搜集起來，尋求其根本性的原因，以便從根本上采取徹底的對策。在數據和解析能力受到制約時代總結出來的80/20法則，其存在的意義正在逐漸喪失。4.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston解決問題由人換成了AI也許唯一一個AI無法掌握的能力那就是超越五種感覺的“第六感覺”，也可以說是“直覺力”。這是一種超過以往的模型識別及邏輯的能力，也是一種預見非連續未來的能力。AI深度學習第六感磨煉在解決問題方面，人難道不是早晚都要被AI換掉嗎？人們會產生這樣的疑問。飛躍般的進化掌握了深度學習的AI，如今已經實現了飛躍般的進化。在視覺方面，AI與人相比已經毫不遜色。在聽覺方面，AI也已經達到了相當驚人的水平，如AI揚聲器。這一AI無法追隨的人類獨有的能力，可以通過五種感覺與自然的交互感應進行磨煉。第5章建構力1：MECE分析和邏輯樹5.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&BostonMECE分析必須極力排除“遺漏”經營事業非常容易將自己的精力集中到重要的市場及自己的強項上來，從而導致視野變得狹窄。但是，新的挑戰和機會大都存在于該視野之外。這就是前文提到的各個產業、各個企業特有的“盲點”。因此，必須經常注意“還有沒有遺漏”?，F實中的各種現象之間都有著千絲萬縷的關聯考慮到相互的關聯性和互補性，意識到并不能進行完美劃分這件事本身是非常重要的?！安恢丿B”尤其難01咨詢顧問一般會很在意是否已經把握了全局，而對不重疊這一點就不那么敏感了。如果有了重疊，解決問題會花費雙倍工夫，但與遺漏相比，重疊所帶來的壞處要小得多。是否有遺漏02把現象“不遺漏，不重疊”地細化。沒有必要完全排除“重疊”。很多時候反倒正是在“重疊”里有新發現。要極力排除“遺漏”。很多時候，正是在“遺漏”的地方才有盲點。MECE分析035.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston邏輯樹（1）：找到事業的盲點可口可樂公司銷售額其他美國可口可樂芬達美年達經費圖5-2可口可樂銷售額和經費的邏輯樹按MECE分析劃分事物，通常都要制作邏輯樹。這是解決問題的根本中的根本。舉一個在2000年前后可口可樂開展過的案例?？煽诳蓸返哪康木褪且嵘▉喬靥m大總部）利潤。利潤是銷售額減去經費，所以，可以設定銷售額和經費的邏輯樹（參見圖5-2）。要想提升利潤，要么減少經費，要么提升銷售額，或者兩者兼顧。在此，假定選擇了提升銷售額。在當時的美國市場，這樣做應該沒有問題。但同樣的戰略在日本可口可樂公司就不適用。也就是說，按照MECE分析劃分事物也是找到盲點的手段。對不符合MECE分析劃分原則的，以及在按MECE分析進行劃分時斗膽割舍的，可以再一次劃分，有時問題也很有可能得以解決。按MECE分析進行劃分，其目的并不是將其完美無缺地劃分好。有時反倒是在不能進行很好劃分的時候才會看到不同的答案，這才具有價值。5.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston邏輯樹（2）：遺漏分析這是關于一家零售店的例子。為提升利潤，這家零售店把成本和銷售按照MECE分析進行了劃分。是討論提升銷售額的對策。利潤銷售顧客購買數量通行人數進店率購買率每位顧客購買金額購買商品單價購買商品數量成本制造成本銷售成本資金成本圖5-3零售店的邏輯樹01邏輯樹的缺點02“遺漏分析”03邏輯樹總結是想用邏輯去模式化，導致思考停止。即使是同一結果，也會有各種各樣的模型。要將這些模型盡可能“不遺漏”地考慮到，就需要多畫幾棵邏輯樹。在此基礎上，能夠看出這幾棵不同類型的邏輯樹之間的關系即可。既然要考慮顧客數量，那就應該把顧客分為老顧客和其他，并且思考“其他”的那些人為什么沒有成為本店的顧客。要首先對此展開分析。沿著MECE分析的切入點，制作邏輯樹。即使暫且做出了一棵邏輯樹，也不要停止思考，盡可能試著多畫一些邏輯樹。檢查是否有從邏輯樹中遺漏掉的事物，關注重要的遺漏部分。5.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹（1）：生產現場的MECE分析在此以生產現場為例。思考在制造產品的議題樹里，是否通過加進機器人等手段來提高收益（參見圖5-4）。圖5-4生產現場議題樹生產方面的主要判斷標準是QCD，即品質（quality）、成本（cost）和交付（delivery）。當然，安全（safety）是大前提。議題如果采用新程序能否提高收益率次級議題:成本是否會下降次級議題:能否讓新程序迅速穩定運行次級議題:品質能否保住新框架和工具能否快速準備好掌揮現場必要的技能需要多長時間所謂問題的建構化總公司的計算管理專家在說起生產的時候總是把著眼點只放在成本上，但是，在制造產品方面業務精湛的現場專家，對品質和交付速度也會非常重視。這個案例把焦點尤其對準了交付速度部分。在解決生產現場的課題時，對于QCD這一切入點，MECE分析既是必要條件也是充分條件。而且，通過把焦點對準交付速度而不是成本，就能夠深入挖掘總部容易忽略的本質性課題（盲點）。5.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹（2）：通過錯移開創新事業本公司應該開展機器人事業可以預見機器人市場將迅猛擴大開展機器人事業競爭對手少本公司的技術可以應用到機器人開發方面下面舉一個同樣是以引入機器人為課題的新產業的例子。為了討論是否應該開展機器人事業，以“金字塔建構”為例展開分析（參見圖5-5）。圖5-5新產業引入機器人議題樹從自己角度想出來的好事，首先就應對其表示懷疑，這是鐵律（固定做法）。假設是為驗證而設定的。并且，如果認識到假設是錯的，只要對其修正就可以了。把市場“錯移”，把自己的長處“錯移”，這些“錯移”非常有效。議題樹總結把議題按MECE分析的軸線分解為次級議題，設定假設。那時，在生產現場利用QCD、在把握市場競爭環境方面利用“3C分析（顧客（customer）、競爭（competitor）和自己的公司（company）3個C）”等切入點會發揮作用。驗證假設，如果錯了，就通過“錯移”予以修正。第6章建構力2：常用框架

6.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（1）：PEST分析首先介紹PEST分析（參見圖6-1）。PEST取了政治、經濟、社會/文化和技術的首字母，在把握世間重大環境變化、進行宏觀分析時經常會用到這一分析框架。作為梳理宏觀環境的框架，PEST分析是可以發揮作用的。作為盡可能大范圍地觀察世間正在發生的變化的框架，PEST分析經常在宏觀分析時被用到。不過，從PEST分析中得不到什么新的洞察結果，充其量只是確認發生了哪些變化，只不過是提煉具有自己公司特色的戰略的起跑線而已。雖說如此，PEST分析在觀察宏觀趨勢方面還是能夠發揮其應有作用的。尤其在把握非連續性的環境變化時，對此前的常識不再通用的未知市場并對其進行驗證時，這個框架使用起來也比較方便。應該回答的問題主要的項目政治（politics）政局及法律、規則條變化將給事業帶來怎樣的影響法律、規則、政府、相關團體公平競爭經濟（economics）從短期和長期類入方面來有經濟變化給導業節來了哪些影哪[特別是在于展三際營銷時需要重點討論)經濟運行忙況、價格變動、儲當率、匯率、利率社會/文化（socio-cultural）社會及文化給事業帶來了哪些影響社會具情、受教育水平、生活方式、宗教、社會規范技術（tech-nological）技術給產業帶來了哪些影響技術創新、專利、生產技術匯兌扳術圖6-16.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（2）：SWOT分析SWOT分析也是被人們熟知的框架，它以環境和外部環境為對象，環境的正面是優勢負面是劣勢；外部環境的正面是機會負面是威脅，這四個英文單詞首字母合起來就是SWOT（參見圖6-2）。把它們各自從正面和負面來觀察，也就形成了MECE分析的結構。外部環境機會（opportunity）威脅（threat）優勢strength充分發揮優勢，將機會最大限度活用充分發揮優勢，規避或者擊消威脅環境劣勢weakness把劣勢轉為機會，為抓任機會做出改善/補充規避最糟的事態圖6-2

SWOT分析SWOT分析時請注意在進行，只是將公司的情況分為四個方面排列的話，沒有任何意義。因為那只是單純的狀況描述。要像圖6-2那樣把SWOT分析做成矩陣將其建構化，才能從中得出這一做法的意義及下一步行動方法的假設。6.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（2）：SWOT分析010203042.幾乎所有公司都會在意左上和右下部分一方面，有利的外部環境及自己公司具有優勢的SO領域是最應該被關注的領域，這是決定勝負之關鍵。另一方面，在受到外部威脅且屬自己公司劣勢的WT領域，是最應該保持警戒的領域。反過來說，容易遺漏的是左下和右上部分。1.對于左下的WO領域，盡管環境朝著那個方向轉化，但在這里自己公司沒有優勢。通常情況下，在這里容易放棄。2.右上的ST領域，雖是自己公司的優勢部分，但也是容易受到外部威脅的領域，是規則改變者最容易闖入的地方，也是自己公司最難以出手解決的地方。4.右上“創新者的困境”的要害部位對抗破壞性的侵入者的唯一方法就是成為自我破壞者。也就是說，自己成為破壞者，敢于在自己公司建立一支能夠絞住自己脖子的隊伍。據此發起下一輪創新，就能夠消除空白地帶。6.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（2）：SWOT分析大多數情況并購或結成聯盟對抗機會

SWOT分析大多以單純地梳理（基于現狀的認識）而結束。在SWOT分析時，不應只盯住理所當然的“優勢×機會”及“劣勢×威脅”，而應該盯住“劣勢×機會”和“優勢×威脅”。在“劣勢×機會”那里，并購或結成聯盟是有效辦法。在“優勢×威脅”那里，通過以“自我破壞”為目的的別動隊進行對抗。所以，在進行SWOT分析時，不能把精力完全投在理所當然的那個領域里。守住普通人想不到的對面的領域才是非常重要的。6.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（3）：3C分析作為議題樹的例子出現過的3C分析，雖然看起來是非常有趣的框架，但它只是一種把顧客（customer）、競爭對手（competitor）和公司（company）進行獨立記述的方法，只不過是普通的3C分析。重要的是找到重疊的部分，把三個環重疊起來看看。圖6-3

3C分析三個環被分成了七個部分。再加上它們的外側，一共八個部分，將它們從a到h編上符號。在3C分析中，關注重疊的部分是第一步。然后，通過模擬顧客、競爭對手及自己公司今后的動態，會得到各種各樣的洞察結果。3C分析總結abcdefgh顧問公司競爭對手把市場按照顧客、競爭對手和自己公司三條軸切割的3C分析，如果把它們各自作為獨立函數來分析的話沒有任何意義。關注三者的重疊及其動態才能夠洞察市場的動態。不是分析現狀，預測未來才是制定戰略的關鍵。藍海絕對不會長久因此，實力（即使身處紅海也能勝出）和努力（創造新的藍海）猶如車之兩輪，同等重要。6.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（4）：5F分析競爭對手現存企業之間的競了關系的緊張程度新進入者帶來的威脅買方(直接顧客或最終顧客)替代產品賣方新加人者賣方的交沙能力替代品或服務的威脅買方(直接顧客或最終顧客)的交涉能力在有名的框架中，有與SWOT分析一樣幾乎咨詢顧問都會用到的框架，其中之一就是邁克爾·波特提出的5F分析（參照圖6-4）。它的目的在于了解企業所受到的威脅，清楚行業的收益結構，通過把企業的競爭因素（威脅）分為五類，推導出自己公司的競爭優勢。以下便是這五個因素：圖6-4邁克爾·波特的5F分析已有競爭對手；新進入的企業；替代品；賣方的交涉能力；買方的交涉能力。6.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（4）：5F分析制定戰略“共創”在追求非連續性成長方面，顧客、賣方、競爭對手等不是展開“競爭”的關系，而是站在如何“共創”這一視角考慮問題的。

5F分析可以用來梳理現狀，但是不能將其作為制定戰略的前提。如果是成熟的市場和單純的成長市場，這一方法也會在某種程度上有其意義，但是，對于創造出全新市場的價格戰博弈，以及破壞已有市場動態的非連續性打法，這個方法就行不通。5F分析總結“價值鏈”的視野僅局限于自己公司的事情。如今，在設計價值鏈時，必須首先了解整個行業的結構。在此基礎之上，通過構建自己的價值鏈，考慮什么由自己公司開展。但坦率地講，設定自己完成的波特模型已經落后于時代了。不要把價值鏈限定在僅考慮自己公司的活動上，要從顧客和整個產業的視角廣泛地重新設計。在此基礎上，對“加上什么”“減去什么”，以及“是自己來做”還是“交給他人做”等展開富有創意的重新設計。6.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（5）：價值鏈價值鏈總結首先要思考，價值鏈上有沒有嚴重不足的地方，針對“什么由自己開展，什么外包出去”而做出的判斷，才是設計價值鏈時最為關鍵的要點。6.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架（6）：安索夫成長矩陣把市場和商品分為兩條軸線，再把它們按照原有和新建劃分。于是，“2×2”這樣極其簡明的矩陣就形成了,用起來很方便。市場開拓多樣化市場滲透新產品開發新產品原有產品新市場原有市場圖6-5安索夫成長矩陣結合圖6-5來分析，不是猛然奔向多樣化，而是往右或往上“錯移”一格，這是這個框架給出的信息。如果兩條軸線都錯開了，成功的可能性永遠是零。但是，如果只錯開一條軸線，成功的可能性就會有50％，所以才能夠把現在具有優勢的市場或產品作為立足之地。在此基礎上，把那里作為新的立足之地，再往上或往右錯移。從結果來看，就會到達右上的“新的事業領域”。從左下以50％的概率錯移兩格，總的概率單純計算是25％；如果想要一舉斜跳，成功率為0％。因此，雖然只是多走了一步，但成功率得到大幅提升。而且，相對于想要猛然實現多樣化，錯移一格實現擴業才是目標，這才是安索夫成長矩陣的真正價值所在。通過把自己的優勢錯移產生新的事業，稱其為“擴業”。與奔向飛地開展新事業相比，這樣能夠穩健地向前推進新事業。價值與成本的矩陣波特將訴求價值的“差別化戰略”、追求成本競爭力的“成本戰略”，以及不與其他競爭對手競爭、以隱蔽的小規模市場為目標的“利基戰略”合在一起，并給出了為了確立競爭優勢的三個制勝模型的定位。6.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston矩陣的力量咨詢顧問在開展工作之初，必然要有抓手，那就是畫矩陣，并且是兩個維度的矩陣。在這里重要的是兩條軸線。從軸線如何選取就可以得知幾乎所有的答案，即使這樣說也絲毫不夸張?！膀球镜男越弧弊钔絼跓o益的軸線取法，是取了兩條表現出同樣動態的軸線，或者是取了兩條相互影響的軸線。智慧精干戰略這種關系可以用圖6-9那樣的矩陣來表示。這是因為，根據波特的理論，差別化能力與成本競爭力處于反比例的關系。圖6-9邁克爾·波特的競爭戰略6.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston矩陣的力量把瞄準右上位置的戰略稱為智慧精干戰略（參見圖6-10），瞄準高價值的智慧（smart），但又具有徹底削減成本的精干（lean），它是以兼顧兩者為努力目標的戰略。圖6-10智慧精干戰略“跨國”模型地方化和統一化未必是二律背反的關系。把二者當作軸線來看，就得到了圖6-1