1、第十三章 專精需求本章大綱瞭解顧客分析產品塑造需求穩定需求瞭解顧客設計任務通常運用軟體工具 隨著軟體的進步，設計供應鏈比過去容易多了。規劃人員現在可以運用軟體自動產生設計所需的各項數值。因為有這些功能強大的工具在手邊，供應鏈經理可以將他們的留意力集中在分析需求、定義目標及發現限制這些高層次的任務上。瞭解顧客顧客區位驅動設計 這個程序的起點是進行需求的地理分析。這項分析可以是在地圖上點出顧客位置這麼簡單，也可以是將消費者輪廓資料與以收入或其他特徵予以分層的人口密度數據結合那麼複雜。假設顧客數目眾多，必須先進行分群。將顧客分群的工具非常多，其中最簡單的是利用郵遞區號。瞭解顧客顧客購買型態影響要求

2、除了分析顧客購買產品的數量及種類外，觀察他們的實際購買型態也是非常重要。這項分析應該著重在五個主要要素：產品總量、訂購頻率、批量、產品組合、顧客服務水準要求瞭解顧客圖13.1 顧客購買型態瞭解顧客依顧客設定不同顧客水準能夠具有本錢效益 分析個別顧客的顧客服務水準可以幫助他辨認出供應鏈裡重要節約本錢的機會。有些企業非常驕傲於設定高標準的CSL並提供給一切顧客，但是提供超過顧客實際需求的服務能夠會呵斥浪費，因為維持高服務水準的本錢非常的大。一個較具本錢效益的方法，是根據不同顧客的需求改變CSL，減少對低需求顧客太多的服務，同時也防止提供高需求顧客無法接受的服務。瞭解顧客圖13.2 設定顧客服務水準

3、 瞭解顧客檢查看看需求形態能否依區域變化 一旦完成顧客購買型態之分析，下一個步驟就是找出他們如何購買及在那裡購買的關聯性。企業顧客銷售量的分配通常呈現柏拉圖型態：20%的頂端顧客占了80%的銷售量。因此，將頂端顧客所在區位納入需求之地理分析將有所幫助。瞭解顧客顧客應該只需分成少數幾群 假設顧客同質性相當高，可以構建一個固定的供應鏈來滿足一切的需求。可將顧客區分成相對少的幾種類型，並設計一個具有足夠彈性的供應鏈來滿足不同的需求，但又不會添加不用要的本錢。瞭解顧客這些顧客群的需求能夠非常不同 例如，假設他的分析顯示顧客落入三種不同的大類型，然後他根據他們的企業特性分別標示成A、B及C三類型。A型顧

4、客屬JIT工廠，B型顧客是低產量工廠，C型顧客是按件生產工場。 瞭解顧客每個顧客群可以接受特別服務 假設他設計單一供應鏈來提供三群顧客一樣的服務，將不具本錢效益且需經常催運A類顧客訂單。假設他根據圖13.3來建構供應鏈專業化設施及程序，那他很能夠可以僅花費合理本錢就使每一類顧客群都很快樂。瞭解顧客圖13.3 交織在一同的供應鏈 分析產品產品原始特質帶來限制 除了顧客對產品及其配送的要求外，產品本人的特質會帶來一些限制，包括它們如何包裝、運送及儲存。這些要求可以用三個主要考量要素來瞭解：型態、密度及風險。分析產品圖13.4 產品原始特質 分析產品大量物料的運輸比較廉價型態上的主要考量，是產品終究

5、是要以大批或包裝的型態運送。當物料是以大批型態運送時，物料型態將是主要的考量，因為固體、液體及氣體的運輸方式非常不同。型態對於包裝貨物也是非常重要，因為液體和氣體通常需求較昂貴的包裝方式。分析產品低密度會添加運送本錢代表分量及體積比率的密度也是供應鏈設計的一項重要考量要素。當產品建造方式呵斥產品之低密度時，有效密度通常會因為產品以半組裝型態的方式運送而添加。與密度親密相關的一個產品特性是產品價值跟分量的比率；當此比率添加時，運輸之相對本錢將下降，將使得更多運輸選擇具有經濟性。分析產品風險使運輸本錢添加與風險相關的一些產品特質能夠需求特殊的搬運、包裝、運輸及儲存。易碎性產品、易腐性產品及危險物品

6、一切風險類型都會添加運輸本錢，而高風險性物品通常與其他物品分開運送，以區分這些額外本錢。分析產品客製化轉移了推拉邊界供應鏈設計必須考慮產品的處理是標準化還是客製化。客製化的程度可以從標準化產品到為單一顧客特別訂製的產品而有差異。添加客製化會將推拉邊界向供應鏈上方推動。邊界向上游移動可以減少存貨需求，因為產品是被立刻的需求所拉動，而非根據預測而被推往供應鏈下游，但這也添加了訂單履行程序的複雜度並須要求上下游設施具有更大的彈性。分析產品圖13.5 客製化要求 分析產品需求變異性加壓於供應鏈 需求穩定且可預測的產品是最容易掌控的，因為它們的要求非常清楚，而供應鏈可以根據這些要求來設計。假設需求會變動

7、，但它的變動是可以預期的，這將會對供應鏈產生較大的壓力，不過還是可加以管理的。例如季節性產品，可藉由平均分配整年的生產量、事前將存貨準備好來應付旺季需求，但此舉將添加存貨持有本錢。分析產品季節性產品可加以平衡 一個解決季節變異性更好的方法，是運用不同季節性產品讓彼此平衡，將需求量在1年當中盡能夠地平均分配到供應鏈上。這種情形在服飾產業很自然地發生。分析產品創新性產品是最難掌握的 需求變化大且無任何一致性可預測的產品是最難掌控的。最常見的是創新性產品，它們幾乎沒有銷售歷史，且銷售量幾乎是被流行或趨勢所左右。新上市產品具有高度不確定性，而且唯有當整個市場接受這個產品且成長率開始趨緩後，不確定性才會

8、開始下降。只需當產品進入銷售頂峰期以後，銷售才能夠做合理的預測。分析產品圖13.6 產品生命週期間之需求不確定性 分析產品不確定需求超額產能 在新產品接近銷售頂峰並呈現穩定狀態之前，產品供應鏈必須維持較高水準的平安存貨。此外，必須保管相當程度的超額產能，以應付產品需求起飛時所需的突增產能。管理創新產品是供應鏈管理最棘手的問題之一。分析產品根據要求彙整產品 在供應鏈設計方面，產品遭到與顧客相類似的限制，即終究有多少可以單獨進行規劃。假設他要處理超過數百種不同的產品，必須將這些產品彙整歸類，使數目減少至可以管理的水準。不像顧客通常以區域來分群，產品分類必須根據需求型態來區分，一樣族群的產品可以進行

9、彙整預測及排程。分析產品採用行銷分群時要非常小心 對某些企業而言，區分產品群的需求型態可以充分與傳統產品家族相配合，設計供應鏈時，這些產品家族通常可以拿來作產品之彙整分類。產品家族通常根據生產或消費的類似性來分類，而非需求型態，而且產品家族中通常混和了具有非常不同的供應鏈要求的產品。分析產品將快速周轉產品分開來分析 根據設計目的在決定如何將產品歸類分群時，產品銷售量通常是一個必須考量的要素。快速周轉產品可以利用整板及整車運輸等方式獲取規模經濟效益低周轉產品可從地區配銷中心轉移至中央倉儲系統，簡化地區配銷中心的營運流程即使中央倉儲系統需求採用較快速運輸方式來滿足一些訂單的要求，但是縮減地區配銷中

10、心所節省的本錢，能夠會產生非常可觀的淨節省值。塑造需求他可以改善需求的品質 需求是有能夠採取更主動前瞻的立場，積極塑造需求來符合企業目的，而不是在需求所加諸的既有限制條件下任務。例如，利用行銷技術來添加需求，但這不一定是獨一或是最好的方法某些改善需求的有效技術反而是在減少需求。塑造需求選擇適合他供應鏈的顧客 改善需求容顏最重要的一件事情，是確定他所服務的顧客是對的。不論他把供應鏈設計得多好，它也不能夠滿足各種不同類型顧客的需求。塑造需求許多顧客吃掉企業的利潤 竭盡力量追求營收通常會使企業無法看到賠錢服務顧客所呵斥的損失。大部分企業不清楚是哪些顧客為他們帶來利潤。以利潤而非銷售額為衡量基準時，將

11、會發現比80:20法則更為極端的現象，因為利潤能夠會落入負數範圍。只需設計供應鏈將這些無利潤顧客轉移到其他地方去，都會對利潤產生極大的貢獻。塑造需求階層式定價能去除賠錢顧客 把顧客趕走的想法聽起來能夠很怪異，但是假設能帶來利潤的劇增，這或許是個最明智的選擇。假設他能找出這些賠錢顧客呵斥利潤損失的背後緣由，或許他可以改變本錢或是價格，並讓這些顧客為他帶來利潤。通常，對績效要求最高的顧客也會對價格要求做最大的讓步。對抗這種懲罰性行為的一個方法是，根據不同服務水準設定階層式定價結構，然後拒絕在優質服務上提供折扣。塑造需求運用目標銷售法防止未來的問題去除賠錢顧客只解決了一半的問題，另一半是要防止未來還

12、有這樣的顧客。最簡單的方法就是，確保他的行銷及銷售訊息吸引到對的顧客，這意味著要非常清楚他的獨特競爭優勢所在。塑造需求他必須在每一階層結合誘因 對顧客要有所選擇的想法，有些經理人能夠會覺得是種激進的觀念，但這絕不會比針對供應商做選擇來得激進。供應鏈間持續協作的關鍵在於結合每個人的動機與誘因。假設他帶進來的顧客需求及預期無法配合供應鏈的才干，要結合這些動機就變得很困難。根據利潤、業績品質提撥銷售傭金是不錯的方法塑造需求剔除會傷害供應鏈的產品 好像服務正確顧客對塑造需求非常地重要，正確選擇欲銷售的產品也很重要。在以供應鏈為基礎的新競爭型態裡，銷售不配適供應鏈的產品是個很難獲得正當性的決策。這不僅僅

13、只是以具本錢效益方式在供應鏈中運送這些特殊產品的問題，最大的問題是它們的要求會使整個供應鏈無法達到最高的績效。塑造需求找出適合企業供應鏈的產品 好像去除無利潤顧客一樣，捨棄不適合供應鏈的產品只解決了一半的問題，另一半就是要確保一切新產品都適合他的供應鏈。假設他的目標包括使他的供應鏈更具彈性及更快回應變動的需求，則必須有效利用他調和多變需求的才干，找出其他供應鏈無法器具本錢效益方式管理的創新性產品考量供應鏈要素來幫助塑造新產品的設計，讓創新不只是在產品本身，同時是在如何將產品推入市場。塑造需求創新提供最大的潛力目前在改善供應鏈效率上的著重，會遮掩住一個事實，即最大的機會依然在於創新。供應鏈改善的

14、絕大部分經費是用在將作業自動化上面，乃相對上較平安的投資，投資報酬率值很容易估算出來。最少費用花在設計層次，而這個層次是最有機會創新的。塑造需求圖13.7 投資報酬率的矛盾穩定需求穩定需求可以降低本錢除了專注於適合他的供應鏈的顧客跟產品之外，他還可以藉穩定需求來塑造需求。變異性是供應鏈中一個高本錢的問題，尤其是當它往供應鏈上游流動時會有擴大化的現象。任何可以穩定供應鏈上需求的方法都會改善企業績效，也可以給予企業因應高度變異性供應鏈的極大利益。穩定需求最大的問題是需求隆起供應鏈變異性最大的來源是一種稱為需求隆起的現象，一個穩定的需求流量被區隔為數個激增的需求。穩定需求圖13.8 需求隆起 穩定需

15、求需求隆起扭曲了時間及擴大信號 需求隆起在兩方面扭曲了需求：延遲需求信號及擴大需求信號即使是細微的銷售變動將會持續往供應鏈上游擴增，產生不好的長鞭效應，這對上游供應商將有嚴重的影響。穩定需求需求隆起現象源自於規模經濟 需求隆起經常是數量折扣、經濟補貨政策、大量包裝及批次生產等例行性實務的副產品。這些都是為了產生規模經濟效益，而常採用的企業實務。這些實務做法呵斥供應鏈破壞的事實，雖高度違反直覺但卻是一個非常重要的發現。似乎在規模經濟與穩定供應鏈需求流量之間存在一個根本的壓力。穩定需求其他呵斥需求隆起的緣由 需求隆起存在一些與規模經濟不相關的緣由。其中之一為提早採購，即有些顧客在需求前購買供應品項

16、以獲得較好的價格。另一個緣由是囤積，即有些顧客購買比他們所需更多的數量，以防止目前或預期的短缺狀況。囤積特別對需求產生不好的效果，因為它包含一個強化回饋迴圈：囤積呵斥市場短缺，進而需求更多的囤積。穩定需求嘗試依據總量訂定折扣 嘗試依據總量而不是個別訂購數量訂定折扣。這種做法還是在鼓勵顧客購買較大數量的產品，但卻可以去除訂單膨脹的誘因。結果能夠是多次小量訂購，這會降低他在訂購處理上的規模經濟，然而，此問題可以藉由改良訂單管理來解決。穩定需求修正其他慣例來減少需求隆起 依據賣給顧客的顧客之數量來給予促銷折扣採用跨越式銷售數量將可降低提早購買的慣例，且有助於確認促銷確實使產品往供應鏈下游移動，而不是只是被推向供應鏈的下一個連結。類似地，他