1、倉儲與配送績效評估20100602034武文磊1關(guān)鍵業(yè)務(wù)考核指標(biāo)（KPI）一、定義關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。 2二、簡介KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之

2、進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。3企業(yè)KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)業(yè)績管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行衡量。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。4三、確立原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的 SMART原則1。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S：具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M：可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這

3、些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A：可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。5R：相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。T：時限（Time-based），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。6四、分類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：1.效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；2.營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；3.

4、組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等7五、KPI指標(biāo)選取8崗位分類不同類型的崗位其固定工資和績效工資的分配比例有所不同，將崗位分為三種類型：上山型、平路型、下山型。上山型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績，即最終結(jié)果產(chǎn)出，考核以業(yè)績?yōu)橹行模瑢寄芩胶腿温氋Y格要求相對不高，最典型的代表就是所有的業(yè)務(wù)類、營銷類人員。總經(jīng)理等對企業(yè)利潤有決定性作用的高層管理人員一般均屬于上山型。此類型崗位績效工資往往比固定工資所占比例要高。9平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔(dān)的責(zé)任，又要求具備承擔(dān)責(zé)任的技能水平和能力。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員）均屬于該類型。此類型崗位的固定工資與績效

5、工資相比，略高一些，但績效工資仍占一定的比例。10下山型崗位此類型崗位最典型特征是注重任職資格、技能水平，注重能力素質(zhì)而不是以結(jié)果為導(dǎo)向，以技術(shù)類人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工程師、專業(yè)的財(cái)務(wù)人員等。此類型崗位往往以固定工資為主，績效工資所占比例較低。11不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同：1.上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)、（2）能力指標(biāo)、（3）職能類指標(biāo)。122.平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，

6、所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）職責(zé)/職能類指標(biāo)、（2）勝任力指標(biāo)、（3）工作業(yè)績指標(biāo)133.下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋海?）勝任力指標(biāo)、（2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)、（3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。14六、操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和

7、系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：1.確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)(企業(yè)價值評估的重點(diǎn))。再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)域的關(guān)KPI(即企業(yè)級KPI)。152.分解出部門級KPI各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素指標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)其工作流程，以便確定評價指標(biāo)體系。3.分解出個人的KPI各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。16這種對KPI體系的建立和測評本身，

8、就是統(tǒng)一全體員工朝著且占率目標(biāo)努力的過程，對各部門治理者的績效標(biāo)準(zhǔn)一般來說，KPI指標(biāo)表名是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。175.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)比如，審核這樣的一些問題：（1）多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？（2）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？（3）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。18七、缺點(diǎn)KPI法標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。其缺點(diǎn)是對簡單的工作

9、制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?9案例“變味”的全員營銷 自3G牌照發(fā)放之后，三大電信運(yùn)營商就緊鑼密鼓地布局自己的3G藍(lán)圖，先后發(fā)起了全員營銷，在3G業(yè)務(wù)上展開了貼身肉搏。為了最大限度的爭取用戶，打壓競爭對手，運(yùn)營商大打廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，惡性競爭的事件屢見不鮮。 有的運(yùn)營商分公司年年變本加厲的推出所謂全員營銷政策，任務(wù)完不成就扣工資、獎金。不論是否一線營銷人員，人人有任務(wù)，連續(xù)幾年，已出現(xiàn)各個崗位人員 不能安心本職工作，以發(fā)展用戶為主，有些技術(shù)部門基層員工工作繁忙，無法完成任務(wù)，只好自己每年花錢購買手機(jī)完成任務(wù)，還自嘲

10、為“自殘”。20近日在網(wǎng)上看到有消息說，中原某市的聯(lián)通工作人員十分苦惱。該地市移動分公司工作人員通過多種渠道向市民收購聯(lián)通卡，一張聯(lián)通手機(jī)卡可以換30元現(xiàn)金 和一張移動手機(jī)卡(無預(yù)充話費(fèi))，或一張內(nèi)含60元話費(fèi)的移動手機(jī)卡。記者了解到，這種“促銷活動”只針對中國聯(lián)通的預(yù)付費(fèi)用戶，原卡內(nèi)有剩余余額的卡， 還可得到同等金額的現(xiàn)金返還。在這樣的“競爭”下，該市大量聯(lián)通用戶選擇轉(zhuǎn)網(wǎng)，成為移動用戶。“全員營銷，公司給每個人都下了任務(wù)，員工每人負(fù)責(zé)換300 張聯(lián)通卡，渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦也分配了任務(wù)，每鄉(xiāng)鎮(zhèn)500張。”該地方移動的一位基層員工告訴記者，成功換回一張聯(lián)通卡，該員工將得到內(nèi)部獎勵20元。21出現(xiàn)上述這

11、些事情，一方面是市場競爭激烈惹的禍，另一方面深層次的原因是各運(yùn)營商KPI導(dǎo)向下的全員營銷使然。在這樣的“全員 營銷”中，往往過分強(qiáng)調(diào)了個人的力量，而忽略了團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，滋生了“惟指標(biāo)”的模糊觀念和錯誤行為，甚至有員工為了個人指標(biāo)的完成，而不顧損害集體的利 益、別人的利益和客戶的利益。此前兩強(qiáng)爭霸的移動市場份額現(xiàn)在要由三家重 新分配，想必三家運(yùn)營商KPI都沒有適應(yīng)新格局，對用戶量和占比的不切實(shí)際的目標(biāo)導(dǎo)致了“出軌”行動。在中國的保險(xiǎn)、銀行、民航、通信等行業(yè)曾經(jīng)或至今仍存在大量的“全員營銷”陷阱。22名詞解釋目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況