1、供應鏈增值驅動的典型模式利豐模式馮氏集團概況1供應鏈管理流程2各部門的供應鏈管理功能3一、提綱供應鏈增值模式啟示1、馮氏集團概況馮氏集團（原利豐集團）于1906年在廣州創辦出口業務，是當時中國首家從事對外貿易的華資公司，打破了當時外國洋行對中國對外貿易的壟斷。1937年，利豐的業務重心由當時戰亂的廣州遷至相對安全的香港，利豐有限公司在香港正式注冊成立。20世紀70年代，利豐在馮氏家族第三代馮國經和馮國綸博士的掌握下于香港上市。80年代利豐的私有化成為馮氏家族企業現代化的重要契機。之后，利豐開始出售非核心業務，將業務精簡重組為出口貿易和零售業。1992年，馮氏控股（1937）有限公司將出口貿易業

2、務以現時“利豐有限公司”的名稱及業務形式，在香港再度上市。隨后，利豐貿易對英之杰采購的收購使利豐貿易從一家地區性貿易公司一躍成為跨國大企業，接下來馮氏集團逐步從全球不同國家購并企業，實施“填補空間”策略以擴充市場和增加采購網點，令利豐貿易的商貿供應鏈網絡覆蓋范圍迅速擴大，核心競爭力不斷增強。2001年，馮氏集團重組，拆分了其經濟業務，把利和經銷在香港聯交所上市。2009年，馮氏集團屬下專營高端奢侈男裝的利邦集團在香港聯交所主板上市成功。香港利豐集團CEOBruce Rockowitz為了更清晰地劃分集團的核心業務架構，并為未來的持續發展打穩根基，馮氏控股（1937）有限公司于2012年特將旗下

3、業務重組：貿易、物流和分銷業務將繼續由利豐有限公司主理，零售業務歸由馮氏零售集團有限公司統籌；以上業務重新組成為馮氏集團。業務構架如今，馮氏集團是香港首屈一指的商貿巨掣，其三大核心業務是出口貿易、經銷批發和零售，已經成為業務網絡遍布全球40個國家及地區、設立逾350個辦事處、擁有超過43000名員工的跨國企業集團供應鏈管理流程從一個傳統貿易商發展成為現代跨國商貿集團，香港馮氏集團是在實際的市場運作中實踐供應鏈管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商業關系、敏銳的市場觸角和創新的流程設計，處理好與客戶和供應商之間的互動關系。作為商貿企業的供應鏈管理者，馮氏集團協調著供應鏈的每個流程，使在其

4、供應網絡上的客戶和生產商更加專業化，從而結合成為具有競爭力的供應鏈。馮氏集團的上中下游完整供應鏈2.1供應鏈上游段落：從設計、 采購到生產供應鏈上游段落主要由利豐有限公司完成。利豐有限公司的客戶非常了解歐美消費市場的需求，專注于銷售產品和服務顧客，而將其他工作委托給利豐。利豐有限公司不僅為供應商和客戶提供中介服務，還為客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種增值多元化服務的組合，包括市場調研、產品設計與開發、原材料采購、工廠選擇、生產安排與管理、品質監控、出口批文的辦理、裝貨付運與融資等，幫助客戶降低采購成本，縮短交貨時間，提高產品附加值。這是一種新型的貿易模式，利豐有限公司作為貿易商不再是單純的經紀

5、人，而是提供各種計劃和進行協調的供應鏈管理者。供應鏈的上游段落利豐有限公司在供應鏈上的核心業務是貿易采購，其核心能力包括客戶服務、采購網絡和管理能力，而將非核心業務的生產、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運代理。利豐有限公司并沒有自設工廠，而是通過協調15000多家產品優質且具有成本效益的供應商進行生產，滿足客戶對產品品質和交貨時間的嚴格要求，即“虛擬生產”。利豐有限公司的優勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業務網絡，而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規定，并與有競爭力的供應商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環節的優勢整合在一起

6、以爭取訂單。接到客戶訂單后，利豐有限公司才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監控和環節與環節之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。這樣，合作和信任令訂單處理過程更加快捷，并可節省討價還價的時間和人力資本，為這段供應鏈增值。而通過與利豐有限公司的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業務的制造能力上專注發展。相對于利豐有限公司的貿易業務而言，利豐有限公司的分銷業務(利豐分銷)則專注于供應鏈中游的業務，即以市場推廣、批發銷售和物流配送為主，并輔以與之相關的生產加工活動，為世界各地的品牌產品在亞太地區提供“一站式”的全面服務，為其所代理的產品開拓更大的市場2.2供應鏈中游段落：現代

7、經銷、 批發與代理供應鏈中游利豐分銷的核心業務是代表供應商接觸并組織當地的零售商和批發商，為產品打通銷售渠道，服務包括對市場推廣、品牌建立、品類管理、銷售渠道的管理拓展。與傳統的批發商不同，利豐分銷并不是坐等零售商前來下訂單，而是管理產品的供應鏈：擁有當地的銷售網絡，與各種零售業（不論是連鎖店、大型超市還是路邊小店）合作，使產品進入市場的各個角落，并保持充足的供應。收集、處理和利用市場信息是利豐分銷非常重視的一環。除統計銷售數據外，市場人員在銷售的同時還直接到銷售點現場采集第一手的市場信息。利豐分銷的經理利用這些信息，可以讓供應鏈實時了解供貨和市場趨勢，從而雙方可以共同制定供銷策略，這些信息的

8、處理有賴于先進的信息系統協助完成。利豐分銷實施了One Word企業資源管理ERP系統，使供應商和銷售商人員能更快、更準確地輸入和獲取產品的最新信息物流作為供應鏈的一環，是促進利豐發展強大后盾。利豐擁有頗具規模的物流網絡，包括40個物流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000平方米，擁有全自動庫存管理系統，是亞洲最大的地區性物流中心之一配合利豐分銷業務的第三方物流公司利豐物流為客戶及不同行業的企業提供服務，優化企業間的業務流程，提供高增值的價值鏈物流方案。利豐物流的服務，橫跨國際貿易的各個層面。利豐物流結合客戶的供應、需求及物流數據，使用精準的分析工具及經實際應用而確立的模式，為客戶提供全

9、球性的供應鏈及物流服務方案。客戶可以依賴利豐物流安排交通運輸、管理庫存、產品再包裝、倉庫運作、處理海關及貿易文件、確認收據及處理賬款。總之，利豐物流提供一條龍式的供應鏈服務。利豐物流從多個方面創造整體供應鏈的價值：改造及優化客戶的產品流，確保所需的產品數量，在所需的時間點到達所需要的地方；在不影響服務質量的前提下，剔除流程中不必要的庫存，并尋找方法縮短產品的上市前置時間。經由跟客戶的緊密合作，利豐物流根據客戶商業發展要求，量身修訂供應鏈方案，并嚴格地推行新供應鏈模型，務求達到預期效果。馮氏零售的三個核心項目利亞零售、玩具反斗城及服裝零售業，正是馮氏集團在亞洲的供應鏈管理業務的第三環節，它承接利

10、豐貿易與利豐分銷的供應鏈管理活動，擔當了供應鏈管理的下游角色。2.3供應鏈下游段落：零售供應鏈下游對于零售業務經營，馮氏采取了以下策略：（1）通過安全可靠的產品 、合理的價格、方便的地點、高質量的客戶服務、愉快的購物體驗等途徑為客戶帶來滿意的購物經驗；（2）通過共享中央資源、信息技術，與集團內其他零售店配合進行宣傳推廣，與利豐貿易及利豐分銷聯網構成一條完整地供應鏈。與此同時，要令下游供應鏈不斷增值，一個重要的方法是產品塑造良好的信譽并提供銷售服務，品牌管理是必不可少的工作。各部門的供應鏈管理功能馮式供應鏈管理的思想，就是強調各企業核心能力要素的優化組合。由于企業的資源有限，企業要在各種行業和領

11、域都獲得競爭優勢十分困難，因此他必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業具有核心業務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理主要的是企業根據自己的核心業務能力，在供應鏈上扮演一個專門的，不可替代的角色，只有這樣，其它企業才無法輕易取而代之。同時，企業應將非核心業務以外包的模式交給其他更專業的企業，使整條供應鏈發揮更大的效果。馮氏集團旗下的利豐有限公司，馮氏零售由于業務的側重點不同，在供應鏈管理功能上呈現出不同的特點。利豐貿易利豐貿易供應鏈管理的內容主要是為境外買家采購合適的產品，并縮短交付期。利豐貿易供應鏈的原動力來自客戶的訂單，根據客戶的需

12、求，利豐貿易為每一份訂單都創造一條最有效益的價值鏈，為客戶提供具有成本競爭的產品。利豐貿易的供應鏈管理模式主要表現為以下特點：3.1 利豐有限公司供應鏈管理利豐貿易秉承了與不同業務范圍內運用信息技術來提高運作效率的宗旨，令客戶、原材料供應商、生產商及物流公司都能在利豐的技術支持下進行交易，縮小了各企業間的技術差異，使整個供應鏈流程變得更為順暢。利豐貿易在信息技術的構建上劃分為三大項目，包括建立網站、電子商務以及信息傳輸和交換利用信息技術提升業務運作效率利豐貿易的外聯網與內聯網功能圖建立網站是為了方便客戶瀏覽第一分公司的各種資料，例如業務簡介、環球網絡分部、公司年報、電子郵件發出查詢等；建立“電

13、子儲備工作系統”，電子商貿系統importdirect及附屬的訂單追蹤系統order tracking system，購買第三方軟件公司的生產管理系統等為供應商、客戶及內部管理建立了良好的交易和信息管理平臺。利豐貿易從兩方面著手來利用信息技術，即提高運營效率的內聯網以及促進員工意念伙伴間協作和信息傳遞的外聯網。 嚴格管理供應商網絡對利豐貿易來說，采購和生產過程中最大的挑戰不是找到供應商或制造商，而是管理這些供應鏈中的材料供應商和制造商。為了保證能夠達到客戶對產品質量的要求，利豐貿易必須嚴密監測生產過程的每個階段，但不會去影響每個供應商或制造商完成工作的方式，利豐貿易為整個供應商網絡指揮者，只需

14、確保每個供應商都達到指標且最終產品符合質量標準及準時交付到客戶手中利豐貿易管理供應商策略圖“輕資產營運”模式利豐貿易的輕資產運營模式是針對傳統企業的重資產盈利模式而言，后者過分強調規模效益和重視資產投資，這就不可避免地需要企業投入大量資金，但投資和效益回收慢，尤其在當前經濟環境多變的情況下，重資產營運模式使得企業降低了在環境或企業發生重大變化的適應能力和創新能力。輕資產運營模式將企業的高效率利用和企業的輕靈活監控有效地結合起來，用盡可能少的資本生產盡可能多的產品，其中的策略之一就是將資產性投資減至最低，并于最佳的營運資金水平運作，進而改善投資回報。 利豐 分銷從20世紀90年代開始，在市場競爭

15、越來越激烈的情況下，分銷行業的邊際利潤被侵蝕，盈利不斷收縮。利豐分銷開創了一種非傳統的綜合分銷業務模式價值鏈物流，即不再集中力量在傳統的買賣競爭中，而是將重點放在服務增值及降低風險上。這一模式以價值鏈物流為平臺提供綜合分銷服務，既能提供由制造到物流再到營銷的一站式服務，又能讓客戶靈活組合所需要的單項服務，整個運作減去了不必要的成本，利用科技提高了效率和信息透明度，為分銷業務重新創造了營運新方法“價值鏈物流”現代綜合分銷經營戰略價值鏈物流是利豐分銷開創的一種獨特的業務模式，該模式以物流作為橋梁，聯系各項核心業務使之成為一條完整的價值鏈，物流在整個價值鏈物流概念中占有重要的戰略性位置連接和驅動著分

16、銷過程的每一個部分并通過技術和高效率的運作為價值鏈增值。利豐物流的價值鏈物流方案圖“價值鏈物流”模式是利豐分銷在很多國際品牌自行負責推廣和銷售，而把物流業務外包的背景下提出來的，也適應了很多品牌擁有者開發亞洲市場希望得到的服務高效的物流服務和分銷管理。這種獨特的價值鏈物流業務模式令利豐分銷不只是一個第三方物流供應商或分銷商，而是一個綜合分銷服務提供商。 價值鏈物流管理側重增加整條供應鏈的效益及降低物流成本，力求在滿足服務水平的同時能以最小成本把原材料供應商、生產商、物流企業、經銷商及零售商有效結合，追求效率以及降低整個物流系統的費用，他的目標不止是優化物流的部分環節，而是優化整個供應鏈系統。傳

17、統的物流公司只負責貨運交付等環節，沒有和市場直接接觸也無法顧及供應鏈上其他業者的需要。 統一流程與服務利豐分銷在構建了強大的亞洲網絡后十分關注其營運的可持續發展性，其做法就是力求每一業務單位具有相同的運作流程、管理手段和關鍵績效指標；強調鞏固中央支援團隊，以便為各個業務部門提供強大的后勤支持；設置了區域客戶需求標準，是客戶在不同市場得到水平一致的服務。統一流程與服務的做法直接減少了利豐分銷與客戶在不同市場的溝通成本和時間，大大便利了已經在某一區域接受過服務，且感覺滿意的老客戶。統一流程與服務，增強了利豐分銷的核心能力，提升了其營運杠桿的力量，令集團得以借助較少的資源更快更好的獲取較大的成果。隨

18、著產品潮流轉變頻繁，市場需求信息瞬息萬變，新產品開發周期越來越短，這就要求零售業者能在最短的時間內搜集、整理和分析各種相關數據，以開發最能切合市場需求的新產品。馮氏零售通過采取以下策略來獲得成功： 通過提供安全可靠的產品、合理的價格交通方便的交貨地點、高質量的客戶服務、愉快的購物體驗來為客戶提供滿意的購物經驗。 通過與集團地區網絡共享中央支援，共享信息技術，以集團內其他零售店配合進行宣傳推廣，以利豐貿易、利豐分銷聯網構成一條完整供應鏈，整合資源，發揮出了良好的協同效應。3.2 馮氏零售公司供應鏈管理利亞零售有限公司是利豐零售旗下的創業板上市公司，主要經營ok便利店及圣安娜餅屋。香港ok便利店業

19、務的迅速發展是馮氏集團卓越供應鏈管理與國際著名品牌成功融合的一個好例子。ok便利店有別于一般特許經營模式的便利店，它混合了新舊經濟元素，絕大部分店鋪均由利豐零售全資擁有和管理。及時掌握消費者需求的第一手資料，為上游的供應商和生產商，以及中游的分銷商和物流企業，提供有價值的顧客需求信息，使各相關企業在市場營銷過程中把握正確方向。ok便利店的供應鏈管理主要由四部分組成：顧客需求管理ok便利店在1999年投資2000萬建立了一個綜合供應網絡，這個網絡由ok便利店總部統籌，統一向供應商采購，然后把貨品系統的分發到各分店，將行政及物流費用降到最低，有效地控制了成本。ok便利店把貨物分成兩類：供應商直接配

20、送和倉庫配送，供應商直接配送是指供應商把貨品直接由工廠運送到ok便利店的倉庫，ok便利店員工再把貨品從倉庫運送到店鋪。那些容易變質的新鮮食品，如面包、牛奶、雪糕和即食食品，以及報紙和雜志均會以供應商直接配送方式運送。其余一般是通過ok便利店的配送中心統一發貨。物流配送系統管理ok便利店制定了一個供應商伙伴計劃，通過與供應商共享資源，分擔風險與成本，建立長久信任關系，提高供應鏈整體運作效率，形成長久的競爭優勢。ok便利店首先確認每個產品類別中的主要供應商，然后定期與供應商舉行業務會議，相互交流市場和產品供應信息，通過分享資源，令雙方都能提升銷售額及市場份額。ok便利店要求供應商提供競爭性價格和確

21、保貨品準時供應，而供應商會獲得營銷優惠和貨架展示服務作為回報。供應商合作伙伴管理ok便利店總部的信息中心和店鋪電子信息銷售系統、中英分發系統、財務和會計部，以及采購、營運管理等支持部門以及各供應商的計算機系統連接在一起，及時搜集、處理、反饋整個經營過程的信息。通過總部的計算機控制中心ok便利店的管理人員能夠實時了解店鋪內的物流倉庫的庫存量，令他們可以更準確的計算補貨的數量及補貨所需的時間；另一方面，當倉庫的存貨量下降到一定水平時，倉庫員工能夠及時為店鋪進行補貨。信 息管 理4 供應鏈增值模式馮氏集團認為，供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程，

22、包括工作流程（商流），實物流程（物流）資金流程（資金流）和信息流程（信息流），均有效的操作。供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程，每一個流程都有一個共同點，就是馮氏集團都會在核心業務的基礎上為客戶提供各種增值服務4.1 馮氏供應鏈增值模式的分析在競爭趨激烈的國際市場環境下，馮氏管理層極為重視零售價里的“軟三元”（the soft $3），即一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個環節的價值，包括產品設計，原材料采購，物流運輸，批發零售，信息和管理等，在這方面企業有很多機會節省成本。傳統的市場智慧，是

23、研究如何把這價值4美元的產品賣得更多賣價更高，但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟收益，這就是馮氏兄弟的經濟哲學。因此，馮氏集團積極擴展全球性的采購經銷網絡，對產品供應鏈進行優化管理，并實現供應鏈各個節點上的企業的密切合作，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元 ”。4.2 馮氏供應鏈的增值服務馮氏集團的供應鏈管理以客戶為中心，以市場需求為原動力。利豐有限公司的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責，提供一對一的貼身服務，中小客戶也由專門的人員全程負責，滿足客戶多樣化、個性化的需求。利豐有限公

24、司根據客戶的需求，從采購服務逐漸發展起一系列的增值服務，并扮演簡單代理商，貿易供應商、虛擬生產商，增值代理商等多種角色。作為簡單代理商，利豐有限公司會根據客戶的需求為客戶選擇合適的供應商，為客戶設計執行各項采購計劃，但具體的合約則由客戶和供應商直接簽署，利豐有限公司從中抽取傭金貿易供應商和虛擬生產商 作為貿易供應商，利豐有限公司會與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產品，使客戶無需自己供應商打交道，在這一模式下，利豐有限公司收取的不是傭金而是產品的利潤。貿易供應商的典型就是利豐有限公司旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產模式。簡單代理商貿易供應商和虛擬生產商作為增值代理商，利豐有限公司除能為

25、客戶執行采購和生產計劃外，還會為客戶提供一系列附加值服務，這些服務包括：一，從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場潮流信息；二，研究與開發原材料（布料花邊和其他服裝配件等）；三，根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品；四，根據客戶對原材料的需求和不同地區的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區，執行無疆界的生產，實現產品全球化的增值；五，監控采購航運和配置原材料配件到各個工廠；六，在生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都能遵循客戶的生產要求；七，務求做到快速反應的生產，不但監控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量的補充庫

26、存；八，計劃組裝運輸和航運送貨服務；九，將信息技術應用到產品開發及尋找新的供應商的環節中，并為境外買家客戶量身打造網頁。增值代理商4.3 馮氏供應鏈的“四流合一”供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括商務流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是商務流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這4個方面綜合考慮進行優化。其中商務流程是主體，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關系到能否最大限度地為客戶提供最具價值競爭力的產品和最優質服務的問題，關系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此馮氏集團的供應鏈管理，極為重視流程管理的設計、執行、檢討和不斷改善5 啟示隨著我

27、國2004年超越日本，2009年超越德國躍升為世界第二大貿易國和第一大出口國，我國的貿易市場仍然受到世界各國關注，全球許多大型的跨國公司和投資者，紛紛加大對中國的投資和開發力度，這對在全球金融危機下努力尋求發展的中國企業帶來了發展機遇。馮氏集團的經營管理模式對于正在尋求轉型和升級的企業有一定的參考價值，從馮氏集團的供應鏈管理模式，我們可以得到幾點啟示5.1 供應鏈管理是以實現顧客滿意為最高目標顧客的滿意就是企業效益的源泉，顧客需求是推動企業生產經營活動正常進行的必要條件，也是供應鏈存在和發展的必要條件。利豐有限公司的服裝生產的交貨期極短，比如需求方在交貨前五周才提出款式或顏色，按常規整個供貨過

28、程需要三周才能完成。利豐有限公司則憑供應鏈網絡建立的相互信任，使得供應商的廠商為其保留未經染色的紗，負責紡織和染色的工廠為其保留生產能力。再給三周的時間由服裝加工廠家生產出產品。這樣當市場不斷發展變化時，利豐有限公司靈活性強，反應速度快、生產周期短、調整能力強的競爭優勢，通過其供應鏈控制和管理就顯示出來了。5.2 供應鏈管理是對物 流活動的一體化過程企業之間從競爭走向合作，全球范圍內基于供應鏈的分工與合作，越來越顯示出強大的生命力。企業需采用供應鏈管理的思想，實行業務外包和虛擬經營，優化核心業務，強化核心能力。在供應鏈管理中，企業超越了組織機構的界限，把企業內部各部門及供應鏈各方結合起來，克服

29、了傳統的管理缺陷，改變了交易雙方利益的對立關系，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作關伙伴關系，使競爭對手成為共同盟軍，把從供應商開始到最終用戶的物流活動作為一個整體進行統一管理，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現供應鏈整體的物流最優化5.3 供應鏈管理以信息為核心隨著電子商務的發展，企業能否準確及時地獲取信息，以及對信息做出及時的響應，是決定一個企業競爭力的核心問題。供應鏈管理具有這樣的優勢：通過建立強大的信息網絡，利用先進的信息技術使供應鏈的參與各方不僅能及時有效地獲得自己用戶的需求信息，并對信息作出及時響應，滿足客戶的需求，還能縮短從訂貨到交貨的時間間隔，提高企業的服務水平。馮氏集團配備了先進的信息系統，提高了對信息的處理能力和交換速度，從而為客戶提供完整、完善的供應鏈解決方案，最終做到賣最恰當的產品、節省最多的成本、最快的運送到客戶手中。馮氏集團善用信息資訊，提高經營效率，從而省去了價值鏈的時間和成本?！耙孕畔⒋鎺齑妗背蔀轳T氏集團的管理