1、中華咨詢某重工咨詢建議書中華咨詢成立于1982年，創始人為著名財政經濟學家許毅教授和著名會計學家楊紀琬教授，是中國最早為企業提供咨詢服務的專業機構之一；作為國內最早的專業咨詢機構之一，中華咨詢一直致力于“為客戶提供最具價值的咨詢服務”，我們的客戶群以大型企業集團為主，客戶數已達數百家，基本囊括國民經濟各行業、遍布全國各省市；面向新世紀的中華咨詢，鼎承的不僅是經濟學家開創的品牌和業績，更重要的是追求高瞻遠矚、求實創新的精髓。中華咨詢在北京、上海、深圳設有分公司，現有專業人員180多名，核心管理團隊均為國際國內一流院校畢業的高素質人才。海外歸國的資深專業人員占10%，獲博士學位人員近30%，碩士以

2、上學歷占90%。 中華咨詢概況服務宗旨：盡之所能，為客戶提供最具價值的咨詢服務；盡之所有，保證每項咨詢服務最具專業水準和最佳效率。服務理念：專業國際化、服務本土化。中華特色：一體化平臺通過一流的管理咨詢、信息化咨詢、資產評估、審計等專業服務支持，為客戶提供全面系統的一體化解決方案。 管理咨詢審計業務評估業務客 戶中華咨詢業務板塊管理咨詢業務品種我們的服務綜合管理專項財務顧問信息化咨詢 戰略管理 人力資源管理 薪酬、績效管理 組織和流程再造 財務管理 改制顧問 并購顧問 投、融資顧問 信息化總體規劃系統招標、選型系統實施甲方咨詢中國華能集團公司 中國海洋石油總公司中國糧油食品進出口（集團） 中國

3、長城計算機集團公司中國某重工裝備集團公司 中國電子信息產業集團公司中國某重工工業集團公司 中國華潤總公司中國航天科技集團公司 中國普天信息產業集團公司中國民航信息網絡股份 中國聯通集團公司北京同仁醫院 中國電信集團公司國華電力股份 中國網通集團公司中國航空工業第二集團公司 中國人壽保險股份我們服務過的部分大型企業如下：中華咨詢客戶定位：主要為大型企業集團咨詢經驗企業管理變革是一項系統工程，局部變革難以達到預想的效果，需要全面分析、統一規劃，把握時機，漸進推進。企業管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創新、持續完成。企業管理創新唯有在觀念和行為上發生轉變，咨詢方案唯有從紙質到實施推廣，管

4、理變革才能真正獲得成功。咨詢公司對國有企業缺乏真正的了解，咨詢方案有效性和可操作性不足，導致“方案好看、結果難看” 。中華策略強調建立整體性強、全面而完善的咨詢方法論；提練多個企業集團咨詢服務的專業經驗積累，系統認識和協助企業面對不同發展階段的管理挑戰。中華致力于與客戶建立長期性合作，協助企業將持續變革的能力培養成為企業的戰略性能力。與客戶確認長期性管理變革的任務定義，從方案設計、推廣實施到轉變促成，進行全程實施和跟蹤，以保證咨詢方案效果和落實。中華定位于大型企業集團客戶，不斷地積累為國有大型企業集團提供咨詢服務的經驗，成功案例，如中國海油、華能集團、CEC等。另外，與某重工集團前期良好的合作

5、也為可能的進一步合作降低磨合成本和風險管理咨詢特色目錄索引對某重工集團的了解和認知企業管理變革面臨自身的挑戰企業集團管理創新方法論某重工集團項目實施策略中華咨詢經典案例集團整體概況中國某重工裝備集團公司是經國務院批準，由中國某重工工業總公司分拆成的特大型國有跨國經營公司。集團目前主要產品是汽車、摩托車、汽車及摩托車零部件、光學、電子與光電子和材料等。其中，微型汽車、摩托車在國內同行業中處于領先地位，并擁有長安汽車、嘉陵摩托、建設摩托、大陽摩托等一批著名品牌，造就了長安汽車有限責任公司、中國嘉陵集團有限責任公司、建設工業（集團）有限責任公司等一批著名企業。集團的業務主要分為軍品、汽車、摩托車、零

6、部件和光電五大業務板塊。在2003年度，集團銷售收入507億元，集團工業銷售收入337億元，汽車全年銷售40余萬輛，實現扭虧為盈的歷史性突破，集團呈現良性發展態勢。 某重工集團是國務院直管的國有大型企業集團，代表國家行使國有資產的管理權。某重工集團二級公司( 含研究所、工廠）、三級公司業務分布及股權結構如下：其他業務軍品業務汽車業務 中國某重工長安集團長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設集團重建摩B 建設雅馬哈 珠江雅馬哈57。77%100%100%100%100%光電業務53.66%50%71.13%50%公司1公司2公司14100%100%100%公司1-5100%洛陽北方汽車零

7、部件業務摩托車業務集團整體概況業務板塊收入占2003年度集團銷售收入的比重為:集團收入中，汽車板塊比例較大。2003年度集團公司的汽車產量名列全國汽車生產廠家的第四位，微車的第一位。集團整體概況戰略目標集團公司622戰略目標 第一步，工業銷售收入到2006年力爭比2003年翻一番，爭取實現工業銷售收入700億元以上。集團公司整體上步入經濟快速增長、效益穩步提高的良性發展軌道，具備較強的盈利能力，為實現建設具有國際競爭力大型企業集團的戰略目標打下堅實基礎。 第二步，工業銷售收入到2009年力爭比2006年翻一番，具有較強的競爭力。到集團公司成立十周年時，集團公司具有較強的競爭力，爭取進入世界50

8、0強企業行列。 業務整合將推動某重工集團成為具有國內競爭能力的集團公司示意某重工集團零部件業務（長安金陵、紅宇、長風）某重工摩托車中國嘉陵重慶建設（重慶雅馬哈、珠江雅馬哈）洛陽北方汽車業務長安股份長安鈴木長安福特長安南京長安.光電業務成都光電中光學其他業務遠景目標理想狀態下單獨的專業上市公司摩托車汽車、光電業中國兵汽車工業股份其他中光學股份成都光電股份重建設摩托中國嘉陵摩托摩托車業務汽車及 零部件光電業務中國某重工汽車工業股份其他業務中光學股份成都光電股份重建設摩托中國嘉陵摩托現階段核心優勢在于整車業務核心業務整合上市中國某重工裝備集團“245”管理模式圖中國某重工裝備集團公司管理模式分類任命

9、科學考核完善激勵約束加強培訓科研生產任務抓總實行總承包系統工程管理軍品發展戰略接受平時訂貨重大決策的范圍重大決策的程度重大決策的權限重大決策支撐體系總部資金合資子公司控股子公司參股子公司預算對象預算內容預算程序預算原則戰略研究戰略計劃戰略實施產權登記產權界定企業產權交易資產評估不動產管理報告報審制度重點工作任務考核經濟運行分析審計監督接受戰時任務現有資產經營接受國家新投資軍品年度計劃軍品生產調度軍品發展規劃軍品能力建設行使四項權利履行兩項職責強化五項管理保軍保值增值資產受益權重大決策權選擇管理權軍品專營權預算管理戰略管理運行監控管理產權事務管理軍品計劃管理目錄索引對某重工集團的了解和認知企業管

10、理變革面臨的挑戰企業集團管理創新方法論某重工集團項目實施策略中華咨詢經典案例企業集團管理模型使命/愿景/戰略目標管控模式/組織結構財務管理/資本運作管理人力資源管理行政后勤管理信息管理價值 決策層（方向性/資源配置） 管理層（效率性/資源控制） 運營層（增值性/資源運用）業務拓展 管理輸出 資源共享 業務協同 資源整合核心層成員企業半緊密層成員企業松散層成員企業緊密層成員企業現代企業的競爭在于企業核心能力的競爭，也就是關鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。總體上，企業集團的管理模型可以分為決策、管理和運營三個層面，并可據此模型進行問題診斷、應對策略分析等工作。戰略層面管理層面運營層面依據企

11、業集團管理模型的層次，我們將從戰略、管理、運營三個層面分析企業集團存在的普遍性問題，并進行分類、歸集。企業集團管理問題分類使命/愿景/戰略目標管控模式/組織結構財務管理/資本運作管理人力資源管理行政后勤管理信息管理價值決策層（方向性/資源配置） 管理層（效率性/資源控制） 運營層（增值性/資源運用）業務拓展 管理輸出 資源共享 業務協同 資源整合核心層成員企業半緊密層成員企業松散層成員企業緊密層成員企業戰略層面管理層面運營層面戰略規劃不清晰：缺乏對國內和國外兩個市場的深刻理解，企業戰略定位不清晰，發展方向不明確，盲目擴張多元化企業具有比較清晰的戰略發展定位，但戰略實施缺乏管理資源的系統支持企業

12、沒有培養強大的核心競爭力（產品、流程、文化）戰略意圖貫徹不利：管理層對于企業未來發展缺乏共識，企業內部缺乏戰略溝通，缺乏對各級管理層的指導戰略保障機制不清晰，集團決策意圖在上市公司和其他控股投資主體企業中的傳導未實現規范的制度支撐以下是中華咨詢關于大型企業集團普遍性問題的歸集。紅字標識是我們基于對某重工集團的理解，更為關注的可能存在的問題。企業集團管理問題分類（1）決策科學受到挑戰：控股投資主體環境下母公司管理決策和控制方式沒有規范的制度保障產業投資盲目：無經營戰略規范，投資所涉及行業、地區、規模表現出明顯的隨意性；投資總額巨大，但是未形成任何競爭能力；沒有明確的投資地區和行業，資金集中度低，

13、形不成規模優勢業務單元戰略：權屬公司戰略不清晰權屬公司戰略與集團發展戰略不一致在所經營的非核心產業中，都不具有獨特的市場競爭能力也沒有建立這種競爭能力的計劃 沒有品牌意識：治理結構作用不強：企業的治理結構不能有效發揮作用，主要管理人員（董事長、總經理級）的兼職情況普遍，一套人馬幾塊牌子的情況普遍，造成管理各自為政，制度執行人為化，企業內部監督機制形同虛設 缺少與法人治理結構相一致的母公司管理意志傳導模式缺乏企業文化建設：公司管理理念陳舊，知識老化，對管理變革缺乏積極響應。缺乏改革和創新的領導能力，無法突破管理體制的束縛缺乏企業員工的有效激勵，無法增強員工凝聚力沒有建立促進戰略實現的企業文化戰略

14、層面管理層面運營層面部門之間信息缺乏共享，溝通機制制約了企業的進一步發展缺乏有效的業務信息反饋和分析系統，決策的實效性和準確性受到懷疑企業無常規的信息收集和分析標準人力資源受到挑戰：沒有建立與企業戰略匹配的人力資源管理體系，現有人力資源無法滿足企業發展需要人力資源管理停留在簡單的人事控制人員招聘、任用存在的短期行為和較大的主觀性并行傳統用工和薪酬制度制約市場化人力資源管理機制的建立考核和激勵體制受傳統管理制約，責權利不平衡，導致工作積極性下降或者以公謀私企業集團管理問題分類（2）以下是中華咨詢關于大型企業集團普遍性問題的歸集。紅字標識是我們基于對某重工集團地理解，更為關注的可能存在的問題。管控

15、模式不完善：集團公司和權屬公司的管控關系不明晰，管理模式不完善，影響管理效率，并增加管理難度不能應對未來激烈的市場競爭沒有建立有效績效考核機制，無法正確衡量各類型權屬公司的業績組織結構設置不合理：未能實現面向戰略、面向流程的組織，缺乏明確的責、權，職能重疊，整體運作不通暢 重要的職能部門無法發揮作用，例如財務部門基本沒有監督和管理權威信息溝通不暢，存在信息孤島：IT系統建設薄弱，沒有統一、共享的信息平臺財務管理體系不健全：缺乏有效的財務管理控制體系，增加了管理成本，并造成資源的浪費財務管理停留在會計功能，甚至不能按照財務制度和會計制度工作，財務數據失真資金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏對

16、經營過程的監控，無法了解實際運營狀況無投資管理的審批制度 ，對投資權益管理失控 ，無投資的科學論證程序在資金管理、經營風險控制、成本核算等諸重要財務管理層面上，直接聽命于公司領導沒有科學、持之實施的預算管理和預算控制 ；業績審計流于形式戰略層面管理層面運營層面內部制度、監控體系不到位：內部管理制度不健全、監控體系不到位，現有制度大多如同虛設，不能得到執行沒有重大投資的科學決策程序和風險控制系統公司管理缺乏計劃性、程序性企業集團管理問題分類（3）以下是中華咨詢關于大型企業集團普遍性問題的歸集。紅字標識是我們基于對某重工集團地理解，更為關注的可能存在的問題。流程管理不清晰：企業關鍵業務流程的運作缺

17、乏與戰略的直接關聯，一些業務流程存在嚴重的缺陷，無法支持戰略的實施經驗型管理，缺乏對核心業務流程的清晰定義，導致管理失控，或者效率降低；紊亂的流程導致紊亂的工作各組織單位各自為政，管理流程不規范及管理流程不能得到真正執行，有效的業務信息大量流失內部供應鏈各環節管理不善：集團總部在財務、市場、銷售等環節的控制缺乏力度，導致各個分子公司各自為政、信息不能共享、優勢難以互補。企業經營大多涉及多項業務，從而形成多個價值鏈。對于多個價值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系缺乏對產品、技術、服務等核心能力的構建目錄索引對某重工集團的了解和認知企業管理變革面臨的挑戰

18、企業集團管理創新方法論某重工集團項目實施策略中華咨詢經典案例企業變革的關鍵因素分析成功的企業變革 = 戰略管理+ 管理創新 + 信息化企業的管理變革和提升遵循并實現戰略-管理-信息化的統一。制定戰略規劃，不僅在于確定發展方向，而且需明確具體的行動計劃，明確各業務單元的價值貢獻，是一個完整的可實施系統。這一系統要通過管理創新來執行并實現。企業清晰化戰略目標后，要通過創新、完善管理系統去實現戰略目標。管理創新系統包括：母公司的價值貢獻，母子公司管控關系、管理模式定位；組織機構設計；優化業務流程；設定崗位體系、績效考核體系、人力資源管理、財務系統建設等內容。信息化建設是圍繞企業戰略這一目標，為管理系

19、統提供工具、手段和保障措施。信息化管理創新戰略管理企業變革模型信息化管理創新戰略管理企業變革模型成功的企業變革 = 戰略管理 + 管理創新 + 信息化戰略規劃2. 戰略制定1. 戰略分析具體內容：1.1 戰略分析首先要明確做什么、何時做、怎么做；1.2 對外部環境涉及行業、競爭對手、客戶群，對內部關聯涉及產業分布、資源配置、核心能力等進行分析集團戰略規劃3. 戰略實施2.1 根據內外部要素分析，進一步進行成功因素、SWOT等分析2.2 制定集團遠景目標、競爭戰略、各業務單元戰略、職能戰略 3.1 根據戰略目標分解，確定各層績效指標3.2 制定戰略實施行動計劃，通過管理變革保證戰略實現戰略分析方

20、法與工具戰略所要解決的三大問題做什么？What to compete?何時做？When to compete?怎么做？How to compete?市場吸引力公司競爭力弱強小大利潤時間123價值鏈使命和遠景的確定業務范圍的選擇業務領域的投資排序行業價值鏈解決方案業務拓展策略宏觀環境分析行業分析競爭分析價值鏈分析內部關聯分析集團戰略產業布局資源/能力行業前景分析關鍵成功因素SWOT分析核心能力使命遠景目標戰略定位競爭戰略業務單元戰略營銷戰略物流戰略科技戰略戰略實施公司層戰略競爭戰略職能層戰略執行反饋戰略制定方法與工具關鍵流程目標分解核心競爭因素戰略藍圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B

21、因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化和管理定位、組織再造、人員保證去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制定主要績效指標戰略規劃戰略實施戰略實施方法與工具信息化管理創新戰略管理企業變革模型成功的企業變革 = 戰略管理 + 管理創新 + 信息化管理創新系統模型中華咨詢確定的管理創新系統由集團管控模式、組織結構、流程體系、人力資源體系、財務管理

22、體系五個要素組成；集團戰略目標集團管理模式財務監控人力資源建設組織設置流程優化模型說明中華咨詢管理創新系統的五個要素是以集團戰略目標為建立依據，同時對這五個要素的創新和完善，建立起保障戰略順利實施和實現的管理系統。管理創新系統中的五個要素之間即緊密關聯又相對獨立，即可對五個要素構成的整個管理系統進行變革，又可在整體設計漸進推進的方式中對某一要素進行管理變革和完善。管理模式前提關聯條件2. 管控模式定位后續配套措施1. 母公司價值貢獻具體內容：4.1 進行集團組織機構調整、明確各職能部門職責4.2 制定組織各層級績效流程優化設計、崗位及薪酬績效設計、內控體系建立1.1 系統分析母公司和子公司的特

23、征及匹配程度1.2 進行母公司價值創造方式的選擇和調整，以保證母公司對戰略業務單元的價值貢獻 管理創新要素管理模式設計3. 集權/分權程度確定 通過對外部環境和內部資源能力的分析，確定了清晰、明解的戰略目標；確定了戰略實現對管理模式的要求4. 集團組織結構2.1 根據集團價值創造活動，確定集團管控模式影響因素2.2 根據影響因素模型分析，選擇集團對權屬公司的管控模式 3.1 在確定的管控模式下明確管控內容3.2 確定集團及權屬公司之間的管控程度和權限分工母公司創造價值方式1- 公司理念2- 組織、系統和流程3- 職能、資源和服務4- 人員和技能5- 分權關系直接控制協同管理職能管理與服務業務開

24、發是否匹配？123業務單元3個特征1- 業務定位2- 成功關鍵因素3- 母公司的價值貢獻12345123加強和發展母公司特征修正資源組合直接控制協同管理職能管理與服務業務開發實現匹配改進后母公司創造價值方式12345母公司5個特征 是否創造價值？從母公司的價值貢獻入手重整集團公司內部的母子公司治理結構管理創新要素管理模式設計（續）通過管理業務單元之間的聯系創造價值增加價值的規則核心業務準則業務單元式成熟的行業，采用嚴格預算管理，控制不適當的投資成熟的業務滿足時許的基本需求缺乏技術變革 具有共同服務對象或同一市場分布的業務，或具有共同的資質要求的業務，采用集中技術、成本控制或共享服務位業務單元提

25、供利益集中性生產可選擇的技術較少的大型客戶通過改善管理，協調業務單元的關系創造價值通過擴張和整合創造價值連鎖或零售行業的區域擴張成功地集中采購 市場SBUSBUSBU$SBU valuePortfolio value中心能力收購兼并的影響力分散的結構形式有吸引力的績效考核與激勵機制強調財務控制生產和技術方面較強的專業隊伍 具有生產和銷售整合的優勢 強迫接受來自母公司的政策發展和建立共享服務品牌/生產線后臺辦公支持客戶服務的評價分權管理分權國際采購單元 資本分配的技能國際稅務和財務的技能運輸價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five y

26、ear financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業務單元管控創造價值通過集中/共享服務和職能創造價值通過發展集團整體戰略創造價值具有強成長性的業務好的經理集團母

27、公司創造價值的方式管理創新要素管理模式設計（續）國際大型企業集團常用管控模式管理創新要素管理模式設計（續）管理控制模式確定的影響因素管理創新要素管理模式設計（續）命令和控制型核心層參與型戰略和監督型財務控股型嚴格的財務控制高低靈活的嚴格的戰略控制計劃的影響力控制的影響力命令和控制財務控股SunCanon投資公司ICI3MABB中糧集團GE華能集團控股公司戰略和監督核心層參與BPSHELL中石油中海油 35 透視企業集團母公司控制模式，選擇適當的母子公司治理結構管理創新要素管理模式設計（續）示例：戰略和監督模式下的管理權限分工CORPORATESECTIONS/SBUs 權限分布集團整體戰略公司

28、戰略協助制定保持一致獨立的預算與計劃績效考評法律服務研發服務人力資源服務公共關系服務統一營銷服務融資服務全面經營管理權業務決策董事會/CEO決策權平衡計分卡經營效果信息共享資源內部采購管理創新要素管理模式設計（續）組織功能定位及績效考核的基礎-確定責任中心 責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的組織單元。企業集團組織管理以劃分責任中心作為構架集團與戰略業務單元的起點，同時責任中心也是績效評價與考核的基本單位。對于功能完整的企業集團，責任中心將包括如下類型：利潤中心責任中心 投資中心收入中心成本中心管理創新要素管理模式設計（續）平衡計分卡應在組織的每一個級別應用平衡分數卡：-第一級：企業整體

29、業績-第二級：部門業績-第三級：個人業績每一個分數卡不是孤立的， 應與其他分數卡相聯系，分數卡所包含的考核內容應與企業的戰略相一致。企業戰略業務流程企業級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePer

30、formanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfo

31、rmanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級第二級第三級透視集團各層組織

32、的績效管理創新要素管理模式設計（續）組織結構前提關聯條件2. 流程優化設計后續配套措施1. 組織設計原則與方法具體內容：4.1 進行部門級績效考核設計4.2 分析流程中崗位活動點，設計崗位KPI流程深化設計、薪酬體系設計、財務內控體系建立1.1 確定組織結構設計的目標、原則和方法1.2 對戰略目標分解、對管理模式職能定位確認，以確定它們對組織的職能要求，自上而下確定組織結構設計方案 1.3 診斷現有組織結構中問題點 管理創新要素組織結構設計3. 部門、崗位職責 集團戰略和業務單元戰略清晰、明確；有準確的管理模式定位。4. 績效考核體系2.1 確定核心流程，并進行優化設計2.2 自下而上調整、細

33、化組織結構設計方案 3.1 根據最終組織結構方案，進行部門及職能設計3.2 崗位及職責設計傳統的觀念認為,隨著企業越來越壯大,發展的速度就會受到限制其實有一種方式保持發展速率那就是組織結構變革；組織的調整追求效率和活力hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh調整前調整后hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh管理創新要素組織結構設計（續）Structure 結構Scalability可變的規模ManageComplexityOrg

34、anisationalAgilityProcessModelTechnologyPlatform技術平臺Customer/Partner Needs客戶/合作者的需求管理的復雜性組織的敏捷性流程模式形成組織結構的常見因素管理創新要素組織結構設計（續）組織設計目標保證公司業績持續增長有利于開拓市場以客戶為中心提高工作效率專業資源共享組織設計的新要求不是基于職能而是基于流程進行組織設計組織扁平化關注客戶滿意度注重團隊績效提倡團隊和個人自我管理鼓勵員工多技能向基層員工提供更多信息創建無邊界組織建立學習型組織組織設計的一般原則目標統一性原則分工協調原則管理寬度原則權責一致原則統一指揮原則集權分權結合原

35、則精干高效原則穩定性與適應性結合原則均衡性原則參考管理創新要素組織結構設計（續）組織機構發展趨勢，已經由傳統的以職能為核心向以業務流程為核心進行轉變Functional OrganizationProcess-Centered OrganizationExecu-tiveFunctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1Func 2Func 3Func 4Func 5End to end processEnd to end processEnd to end processCenters of ExpertiseExecu-

36、tiveFunction 1Function 2Function 3管理創新要素組織結構設計（續） Determine key processes in the value chainUnderstand grouping and linkingDevelop and evaluate optionsSelect appropriate optionDevelop role profiles and supporting processesCommence impn planning決定價值鏈的主要流程確定職能分工和組織橫縱信息傳遞機制評定上步效果并評價組織能力選擇合適的組織方案進行崗位及流程

37、描述，調整組織方案開始實施計劃組織設計方法步驟（舉例）管理創新要素組織結構設計（續）Establish business strategy明確業務發展策略；制定組織設計的原則、標準績效考核：從單一的財務指標走向全面的績效考核組織績效流程（部門）績效崗位績效考核內容企業整體績效各業務流程的績效 （部門）具體崗位的績效被考核者高級管理層各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人（部門）流程負責人（部門）管理創新要素組織結構設計（續）流程優化前提關聯條件2. 流程優化設計后續配套措施1. 流程優化方法與手段具體內容：4.1 進行部門級績效考核設計4.2 分析流程中崗位活動點，設計崗位KPI4.3 結合

38、信息系統設置考核點（可選）信息化系統建設、薪酬體系設計、人力資源綜合管理1.1 確定流程優化設計的目標、原則和方法1.2 確定流程優化設計手段（明確是否依據信息系統）1.3 診斷現有流程中問題點管理創新要素流程優化設計3. 部門、崗位職責 集團戰略和業務單元戰略清晰、明確；管理模式定位、組織機構職能確定4. 績效考核體系2.1 對組織職能分工和價值鏈進行分析確定流程框架體系2.2 在流程框架體系下進行優化設計，制定流程制度2.3 結合信息系統功能要求優化流程（可選） 3.1 調整組織結構，部門職能歸集、描述3.2 崗位職責歸集、描述注：信息系統應用是流程優化的重要手段之一，從管理角度和信息系統

39、角度兩方面著手優化流程，效果最佳。BPR理論的基礎 優異的流程運營需要有優異的流程管理。 企業的成功來自于優異的流程運營； 給顧客創造價值的是企業的流程； 企業的使命是為顧客創造價值；管理創新要素流程優化設計（續）實施BPR的主要原則關注焦點：流程中增值活動的最大化，流程中的非增值內容的最小化。關注顧客：“結果”驅動，關注流程產出給顧客帶來的價值關注流程：追求通過全新設計和系統化改造 獲得理想的 流程，使供應鏈更加流暢關注整體: 追求是整體的優化,而不是某個局部的優化組織變革：基于流程工作的組織設計，流程與組織相輔相承 放權于流程 ：決策點下放到流程中所用技術：IT應用能夠對業務流程產生重大的

40、影響 管理創新要素流程優化設計（續）以戰略為導向，變革成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，對工作流程進行重新思考及改革業務流程重組目標精簡機構明確職責理順流程提高效率低成本+高質量+快速度+強柔性=競爭力管理創新要素流程優化設計（續）中華咨詢在實施的BPR咨詢中，將不同角度考察和分析現有流程的不足，采用“五步分析法”推進BPR工作：重新定位重新訂立結構重新安排程序降低成本技術配置重組探討流程設計時訂立的假設的成立性及流程的存在價值分析業務流程中涉及工作的重要性及其解決方案的適合性分析業務流程運作程序的快捷性及準時性從運作成本及流程使用頻率分析業務流程的可改造性探討支持業務流程之技術

41、的靈活性、先進性及用戶的接受程度管理創新要素流程優化設計（續）企業的使命是為顧客創造價值；給顧客創造價值的是企業的流程；企業的成功來自于優異的流程運營；優異的流程運營需要有優異的流程管理。戰略規劃 / 業務創新流程人力資源 / 財務 / 信息系統管理流程 市場行銷 銷售管理 產品研發 客戶服務支持與保障流程經營流程戰略流程客戶 資源管理業務流程體系架構：建立“客戶導向”的流程體系管理創新要素流程優化設計（續）管理流程BPR舉例企業戰略規劃流程流程現狀分析多數企業戰略規劃流程屬于空白企業僅制定停留于紙面的三-五年計劃戰略沒有與員工充分溝通缺乏戰略執行和分析的過程缺乏對于戰略的有效監控BPR戰略規

42、劃制定流程（示意）戰略目標年度回顧流程（示意）管理創新要素流程優化設計（續）人力資源前提關聯條件2. 績效考核體系后續配套措施1. 崗位體系設計具體內容：4.1 人力資源規劃設計4.2 員工外部招聘、內部競聘上崗4.3 員工培訓體系及職業規劃HR信息系統實施、1.1 根據組織結構和流程設計確定崗位管理創新要素人力資源管理3. 薪酬激勵體系 集團戰略和業務單元戰略清晰、明解；組織機構職能、業務流程確定4. 人力資源綜合管理2.1 分解企業戰略發展目標和各業務單元發展目標，制定公司層級、組織層級及各崗位的績效考核指標，以確保對組織及人員可清晰、明確的考評3.1 提供薪酬和福利體系框架，以激勵員工更

43、高的工作業績，確保組織目標的實現和優秀人才的保留崗位設計模型崗位能力需求定義能力分級員工崗位體系組織再造/流程優化人力資源核心能力人力資源需求計劃職業生涯設計繼任規劃崗位設置崗位職責定義崗位評估崗位分級匹配管理創新要素人力資源管理（續）企業戰略績效目標反饋激勵薪酬調查崗位分析崗位評估實施管理績效評估薪酬方案組織架構業務流程績效管理薪酬管理建立面向戰略的績效管理體系及薪酬激勵機制，實現企業價值提升管理創新要素人力資源管理（續）客 戶評價企業對客戶價值的理解財 務傳統的關鍵財務指標學習與創新反映企業成長潛力內部運營評價部門職責的實現狀況財 務人員和組織營銷生產運營戰略需求客 戶評價部門對內、外部客

44、戶能提供的服務財 務評價部門成本、費用、利潤學習與創新部門的成長潛力內部運營評價企業運營狀況)績效考核模型德評價員工基本品德修養能評價員工基本能力素質勤評價員工工作態度績評價員工工作行為與結果員工考核部門考核企業考核薪酬管理的動態循環薪酬調查職位分析職位評估薪酬方案反饋激勵績效評估確定職責和技能建立內部公平性確定市場薪酬和慣例薪酬結構福利與獎勵根據業績確定獎勵內容實施獎勵管理創新要素人力資源管理（續）建立人力資源供求管理體系人力資源供求關系職位管理體系任職資格管理體系需求評估體系員工招聘錄用體系員工培訓開發體系職業生涯管理體系內部配置管理體系實現動態平衡需求管理供給管理管理創新要素人力資源管理

45、（續）新員工引導培訓上崗培訓1級專業/技術培訓2級專業/技術培訓資深技術專家/管理專家3級專業/技術/管理培訓4級專業/技術/管理培訓5級專業/技術/管理培訓人力資源培訓計劃企業外部企業內部人力資源部人力資源部/部門企業外部培訓體系模型管理創新要素人力資源管理（續）集團財務前提關聯條件2. 集團財務管理內容后續配套措施1. 集團財務管理模式具體內容：財務信息系統實施、內控系統建立1.1 確認集團發展戰略、各業務單元戰略1.2 分析財務管理模式影響因素1.3 確定集團財務管理模式管理創新要素集團財務管理3. 財務管理各體系建立 集團戰略和業務單元戰略清晰、明解；2.1 根據集團財務管理模式，確定

46、集團與權屬公司財務管控關系和財務管理內容3.1 實施集團財務管理各體系的建設影響財務管理模式選擇的關鍵因素集權制分權制相融制企業集團的發展戰略企業集團的產品（產業）選擇管理文化結構的差異企業集團總部的控制素質分支企業對母公司財務戰略影響的重要程度企業集團的不同發展階段體制本身的各因素分析管理創新要素集團財務管理（續） 模式一 模式二 模式三 集權制 分權制 相融制特點優點缺點母公司對子公司所有重大財務決策事項有直接決策權對子公司所有財務機構設置與財務經理人員任免權 子公司沒有財務決策權 財務管理效率較高，利于企業集團發揮整體資源的整合優勢不利于調動子公司參與管理的積極性 不利于母公司從事戰略管

47、理不利于企業整體的長遠規劃和發展 不利于對子公司 經理人員的業績評價和考核母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權 子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動 集權下的分權 母公司通過資金控制、預算控制、人事控制對事業部進行控制 事業部同時具有較大的自主權 容易調動子公司參與管理的積極性 節約財務信息傳遞與過程控制等相關成本不利于聚合集團資源優勢 不利于貫徹實施集團整體戰略目標能聚合各方面、各層次、各環節的資源優勢 能激發各層階成員企業的積極性、創造性 能推動集團整體利益目標實現的協調與高效率常見企業集團財務管理模式企業集團財務管理的主要內容1. 預算管理2. 資金管

48、理3. 投資管理4. 融資管理5. 財務信息控制6. 稅收籌劃 管理創新要素集團財務管理（續）在預算管理中強調全員參與將預算的執行情況與績效考評緊密聯系建設并完善以預算為基礎的管理報告體系強化預算差異分析,以分析結果指導經營反饋和監控更加適時化實施精細化預算管理實施精細化預算管理全員參與預算管理 各級責任單元的所有人員都是預算管理的參與主體管理報告體系 建立基本管理報告和特殊管理報告兩種體系，全面、及時提供管理所需信息預算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機制反饋和控制 根據差異分析，實時反饋經營活動，控制經營過程績效考核 預算執行結果作為績效考核的重要依據管理創新要素集團財務管理（

49、續）集團預算管理體系框架預算組織預算目標體系預算編制預算執行與監控預算考評公司戰略方法、時間、責任責任預算報表預算執行狀態數據平衡計分卡考核方法目標修正總公司經營計劃信息反饋與分析制定年度目標修正戰略 以五大模塊為核心的預算管理，實現整體戰略目標，有效地強化了公司管理控制能力。管理創新要素集團財務管理（續） 企業集團資金管理模式高度集權的 資金管理模式相對集中的 資金管理模式統收統支撥付備用金結算中心內部銀行財務公司統一報賬、統一收支統一報賬、統一收支， 對撥付的備用金的使 用行使決策權是資金動員、資金流 動、投資融資等決策 過程的集中化模擬銀企關系，充當 企業集團的結算中心、貸款中心和監管中

50、心作為集團的子公司而設立，經營部分銀行業務的非銀行金融機構相對分權的資金管理模式資金集中方式管理創新要素集團財務管理（續）投資政策投資計劃控制固定資產的 投資管理無形資產的投資管理由母公司制定母公司對子（分）公司的資產控制第一層次第二層次企業集團投資管理1、投資領域2、投資方式3、財務標準4、決策制度管理創新要素集團財務管理（續）融資管理母公司對子公司資本結構的控制企業集團各成員融資權利配置母公司對子公司進行融資約束的原則、方式母公司對子公司資本增減的控制母公司對子公司融資中關聯交易的控制企業集團的融資管理體系的構成管理創新要素集團財務管理（續）企業集團財務信息控制財務信息報告制度內部審計制度

51、財務信息質量標準財務信息報告標準財務信息報告結構內容財務信息報告組織程序財務信息控制集權制分權制強化直接決策功能強化監控功能管理創新要素集團財務管理（續）對企業集團的稅收籌劃，一般可從以下六個方面考慮 ：縮小集團企業或集團的稅基 使集團整體適用較低的稅率 合理歸屬集團企業或集團 所得的年度 集團整體延緩納稅期限 利用稅負轉稼方式降低集團稅負水平 平衡集團各納稅企業之間的稅負 在稅法允許范圍和限額內，實現各項成本費用扣除和攤銷的最大化，減少應納稅所得額 基本思路實現的方式通過投資時機、投資地點 、投資產業和行業等的選擇，可達到節稅目的 了解集團獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產折舊方法、存

52、貨計價方法等的選擇，可達到節稅目的稅負轉嫁存在經濟交易之中，通過價格變動實現通過集團整體調控、主營業務的分割和轉移，以實現稅負在集團內部各納稅企業之間的平衡和協調管理創新要素集團財務管理（續）信息化管理創新戰略管理企業變革模型成功的企業變革 = 戰略管理 + 管理創新 + 信息化信息建設2. 分步實施1. 整體規劃信息化建設的主要問題：企業信息化建設3. 過程監控業務戰略與信息化戰略整合/匹配問題多數企業的信息化建設為“信息孤島”建設投資分散，沒有形成規模，難于保證投資有效性信息不集中、不共享、不綜合信息化實施多陷入“IT”黑洞信息安全通過信息化改造傳統管理企業信息化的本質是一項管理工程，必須

53、從根本上進行統籌規劃，通過管理變革將傳統企業塑造為現代企業，而信息化僅僅是手段，是對管理系統的支撐。如何避免投入產出不相匹配的“IT”黑洞從形式上看是IT系統的應用企業信息化建設（續）為什么?項目沒有清楚和一致的與業務需求相聯系不斷變化的業務需求和優先級需求費用超支, 計劃被延遲 , IT項目質量不高架構問題- “一次性” 的方案 -使用接口代替集成系統._ 軟硬件、數據冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務內容整體規劃保證策略性的IT投資來獲得最優的業務價值怎么辦？審核戰略計劃，通過管理層的評審來確定需要進行的IT項目從業務運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的IT項目識別、定義并確定在今

54、后三年IT項目的機會和優先級制定應用開發和技術架構的發展計劃定義時間表和所需的人力資源項目A項目B項目C項目XIT 預算IT 需求IT 規劃. .公司戰略業務規劃評估策略性影響企業信息化建設（續）IT規劃方法1 信息化的愿景和使命2信息化目標與業務目標整合3信息化系統與業務流程整合4信息化系統內部的整合5組織/人員/能力的整合6培訓7規劃8方案設計9實施10持續改進11 風險12 領導13 參與16 溝通14 培訓16 激勵信息化的定位關鍵成功要素信息化關鍵流程保障措施變革成果：信息系統只有真正地結合了業務管理，信息系統的價值才能得到體現。企業信息化建設（續）IT體系的愿景圖目錄索引對某重工集

55、團的了解和認知企業管理變革面臨自身的挑戰企業集團管理創新方法論某重工集團項目實施策略中華咨詢經典案例集團功能定位集團管控關系集團組織機構設置集團管理模式設計集團管控程度人力資源體系人力資源規劃關鍵崗位及職責績效考核體系績效評價指標全面預算管理資金管理財務核算管理信息系統ERP系統變革管理緊迫感培訓參與激勵領導溝通集團管理流程再造集團目標實現6-2-2戰略目標，成為具有國際競爭力的大型企業集團通過業務整合，確定核心板塊，進行綜合發展戰略管理流程投資管理流程 。財務管理流程財務管理系統集團財務管理模式EIP集團戰略重組信息管理流程建議某重工集團管理創新全景圖HR系統薪酬福利體系信息化總體規劃第一階

56、段內容建議某重工集團管理創新實施策略通過多次接觸與合作，中華咨詢對某重工集團已經有了一定的了解和認知，現管理創新策略分析如下：管理創新是一個系統工程，需要企業對戰略、管理、運營等多層面變革，建議統一規劃、把握時機、漸進推進，持續完善。在戰略層面，某重工集團正在對五大業務板塊進行整合工作。在管理層面，某重工集團準備以管控關系和組織機構設置項目做為突破點。中華咨詢將在本項目中進行更為深入、全面的了解，不只停留在組織層面，也關注流程、崗位、財務等問題，以便為某重工集團持續改進打下基礎。在組織機構調整實施到位后，為配合新組織工作的開展，建議某重工集團繼續對管理流程、崗位體系、績效考核、薪酬福利、信息系

57、統等方面，分階段漸進式的改進，以期全面提升管理水平。項目啟動組織設計方法確定 組織現狀分析組織機構設計后續配套措施設計組織分工結構圖制定各職能部門工作職責明確戰略，及業務整合對組織建設的要求確定組織設計的原則、目標、方法比較同類型企業中組織設定的最佳實踐工作步驟核心內容集團組織機構設置階段工作提交成果組織現狀分析報告組織調整方案落實措施組織變革后續配套措施了解管理模式現狀通過調研、訪談了解組織設置中現存問題，并分析原因召開項目啟動會，確定雙方項目組人員確定項目詳細工作計劃訪談提綱與調研問卷整理、發放組織機構設計報告項目啟動組織現狀分析組織設計方法確定組織機構設計后續配套措施工作內容 / 工作周

58、12345678開始集團組織機構設置實施時間安排項目完成工作量項目開始項目實施時間項目啟動組織現狀分析組織設計方法確定組織機構設計后續配套措施集團組織機構設置工作量分布圖項目領導委員會集團及有關部門領導中華咨詢總經理集團項目經理 中華咨詢高級經理確定工作方向與目標保障項目資源監控項目進程與質量關鍵決策驗收和批準工作成果提供必要支持配合調研，提供情況提供有關資料及文檔協同中華咨詢討論確定方案把握項目總體方案協調資源負責項目進程與質量負責項目交付成果項目經理項目總監集團負責本項目領導中華咨詢業務董事 項目總協調 與公司管理層溝通 指導及負責項目小組的日常工作 組織會議 保證項目工作的有序完成集團項

59、目小組人員 中華咨詢顧問組項目小組咨詢項目能否成功，與項目組織形式密切相關，提請某重工集團關注以下幾點： 高管層的鼎力支持 相關人員的有效配合 全員的積極參與 建立專職的項目組建議某重工集團與中華咨詢混合編隊，共同組建項目組。 咨詢人員專業精通、經驗豐富 項目組分工明確、職責清晰，溝通有效集團組織機構設置項目組織某重工集團咨詢費用報價說明：管理創新是一個系統工程，需要企業對戰略、管理、運營等多層面進行變革，建議某重工集團對此統一規劃、分步實施、漸進推進、持續完善。為配合某重工集團的管理變革，中華咨詢希望在與某重工集團多次良好合作的基礎上，憑借優秀的專業知識和咨詢經驗，為某重工集團提供最好的咨詢

60、服務。本著愿與某重工集團建立長期、戰略性合作的原則，中華咨詢抱著最大的誠意與某重工集團就各階段咨詢內容及費用進行協商，將實行最大的優惠政策。階段一：集團組織機構設置序號主要內容預計時間跨度預計人天投入標準報價最終價格1集團管控關系調整2周4折優惠2集團組織機構設置3周3集團各部門職能設定3周合計8周200人天600,000元240,000元注：每周按5個工作日計算； 最終價格是根據項目的難易程度及實際情況，對標準收費進行優惠后的價格。項目內容及報價表1階段二：集團流程重組與制度體系建立序號主要內容預計時間跨度人天投入標準報價最終價格1流程優化設計5周8折優惠2制度體系建立5周3崗位體系及職責設