1、Copyright 2005-20082005-06-261周海忠2006-04-2223深圳市海之力研發管理咨詢顧問機構2005-06-26232內容：內容：一、“3C”時代產品開發上的巨大變化二、整合性的研發體系管理解決方案IPD流程介紹三、階段評審流程與高效決策四、項目組織的核心小組法五、結構化產品開發六、設計手段及自動化開發工具七、產品戰略流程 八、技術管理九、管道管理 十、 產品開發流程演變的階段 十一、實施整合性產品開發流程（IPD）：實現途徑及維持方法Contents2005-06-26233一、一、3C”3C”時代產品開發上的巨大變化時代產品開發上的巨大變化1.戰略移轉過程與研

2、發發展歷程的回顧 2.“3C”時代，企業的三大核心管理 3.產品研發過程存在的典型問題 4.更為高效的產品開發流程所帶來的好處 - 增加收入 - 提高產品開發生產力 - 運作效率 - 競爭優勢5. 為何有些公司還未獲得這些效益 6 .小結：本講精要回顧 【產品研發過程中存在的典型問題調查】問卷；2005-06-26234戰略移轉過程與研發發展歷程的回顧戰略移轉過程與研發發展歷程的回顧基于市場價值的創新技術產品與成本控制技術生產工程技術技 術 發 展：買方市場(品牌與個性化)賣方市場(規?；?賣方市場市 場 發 展：以產品開發為中心以效率促銷為中心以生產制造為中心企業戰略重點：品牌、機會與技術管

3、理與效率生產制造企業成功要素：“以生產為中心”轉向“以促銷為中心”，繼而轉向“以產品開發為中心”串聯系統的可靠性理論認為，系統的可靠性等于各因素可靠性的連乘，只有因素間的平衡一致，才有整體的最佳效能。任何環節的相對薄弱或滯后，必然成為生產經營的關鍵問題和企業發展的重點戰略問題。2005-06-26235戰略移轉過程與研發發展歷程的回顧戰略移轉過程與研發發展歷程的回顧第一代的研發管理（工匠時代）（工匠時代）第二代的研發管理（工業時代）（工業時代）第三代的研發管理（專業人員時代）（專業人員時代）第四代的研發管理（創新時代）（創新時代）工匠時代工業時代專業人員時代創新時代2005-06-26236第

4、四代研發管理所具有的特色第四代研發管理所具有的特色 創新管理成為企業經營管理最重要的議題1 技術創新主導企業的經營策略方向2技術創新相關投資被視為策略性的知識資產3 以破壞性創新改變競爭方式與經營模式45以策略聯盟來推動技術創新 建構全球研發網絡62005-06-26237顧客與競爭導向的研發價值觀與思維顧客與競爭導向的研發價值觀與思維4PS4PS公司導向公司導向4CS4CS市場導向市場導向4RS4RS競爭導向競爭導向產品產品Product 價格價格Price渠道渠道Place 促銷促銷Promotion顧客顧客Customer 成本成本Cost便利便利Convenience 溝通溝通Comm

5、unication關聯關聯relevancy 反應反應reflection關系關系relationship 回報回報reward顧客導向與競爭者導向的聚合與兼容：顧客導向與競爭者導向的聚合與兼容：4P4P4C4C4R4R2005-06-26238市場環境的變化：關注客戶的需求和滿意市場環境的變化：關注客戶的需求和滿意l顧客要求要快（fast） l顧客要求要正確（right） l顧客要求要便宜（cheap） l顧客要求容易（easy），的的的的C 彩彩的的多功能多功能服務好服務好高質量高質量易操作易操作低成本低成本Easy to do business with- ETDBW，容易與之做生意20

6、05-06-26239“3C”“3C”時代，企業的三大核心管理時代，企業的三大核心管理客戶客戶Whats the 3C” ?競爭競爭客戶客戶變化變化3C“3C”時代時代 企業的壓力激烈的市場競爭，日益縮短的產品生命周期不斷膨脹的客戶期望，急劇升高的產品研發成本和技術的快速變化，新產品開發已經與企業的獲利及成長劃上了等號。3C（競爭、客戶、變化）時代，如何有效地管理研發項目、提升研發績效是業主，研發經理，項目經理面臨的最大管理問題之一！2005-06-262310未來企業的三大核心管理：未來企業的三大核心管理：客戶客戶戰戰略略管管理理營營銷銷管管理理開開發發管管理理如果把企業比喻為一輛馬車，那么

7、戰略就是趕車人，營銷和研發就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業“研發”輪子依然是那么的弱小，以至于企業發展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內企業產品研發的薄弱不僅是單一環節的薄弱，而是從核心技術、子系統/零部件、產品平臺到最終產品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層（如核心技術）越薄弱。難道是國內企業不重視產品研發嗎？過去中國企業確實對研發重視不夠?，F在，應該說國內絕大多數技術型和制造型企業已經越來越重視研發了。但重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，一味想提高研發人員的開發能力，只是“救火隊”思維下的短視行為，除此之外，企業還有太多的工作要做，尤其是研發管理體系的

8、建設。2005-06-262311案例：恒基偉業的困惑？客戶客戶曾經以“手機、Call機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業公司，由于沒有持續不斷地推出具有競爭力的新產品，現在已經很難喚起人們的記憶了。恒基偉業在研發上的投入非常大，2001年僅北京研發中心就超過100人，算上各地的研發人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發隊伍，不能面對外部競爭的挑戰？2005-06-262312產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題客戶客戶研研 發發 過過 程程 的的 典典 型型 問問 題題 2005-06-262313產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題 客戶客

9、戶v新產品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力新產品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力l原因分析： 產品開發是以成果為導向以成果為導向，而不是以市場為導向，產品開發團隊不對產品的市場成功負責 沒有做好客戶需求調研，或者想當然地理解客戶需求 閉門造車式的產品開發 產品沒有明確的市場定位 在開發實現前沒有明確定義產品的概念 產品沒有特色和賣點 2005-06-262314產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題 客戶客戶v產品投入市場時間（產品投入市場時間（TTMTTM）過長）過長l原因分析：職能部門直接干預項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成

10、真正的項目團隊，協調和溝通困難 錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導致不斷修改，并加長了產品測試和試生產的時間 碰到技術難題，一時解決不了 開發活動基本上是接力式的，而不是并行的 由于關鍵開發人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來 項目管理無效，項目計劃或任務得不到及時完成 2005-06-262315產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題 客戶客戶v投資于不應投資的產品，浪費嚴重投資于不應投資的產品，浪費嚴重l 原因分析：缺乏產品戰略及規劃的指引 缺乏過程中的業務決策評審 立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審 項目缺乏資源（人力資源、技術資源等）的保障 2005-06-262

11、316產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題 客戶客戶v產品開發質量時好時壞，沒有保證產品開發質量時好時壞，沒有保證l原因分析：未建立或實施嚴格的審核制度 技術評審不規范甚至沒有評審 大量采用新器件、新模塊和新技術 技術不過關、不穩定 2005-06-262317產品研發過程存在的典型問題產品研發過程存在的典型問題 客戶客戶客戶客戶v產品產品開發團隊士氣不高產品產品開發團隊士氣不高l 原因分析：項目經理領導能力不足 缺乏對項目組的關注 溝通不足 評價不合理激勵不到位 團隊合作的氛圍不好 2005-06-262318更為高效的產品開發流程所帶來的好處更為高效的產品開發流程所帶來的好

12、處 提高產品生命周期收入 第個進入市場將會增強市場滲透力 在時間敏感性市場上取得成功 更為成功的產品我們就將新產品推向市場的時間縮短了40%-60%.因為戰略思維和商業化決策已經提前制訂好了.革新演變成了一個商務流程而不是一個研究流程。杜邦的研發實驗室主任帕里.諾林2005-06-262319更為高效的產品開發流程所帶來的好處更為高效的產品開發流程所帶來的好處 縮短開發周期 減少開發浪費 合理利用資源 提高吸引和留住技術人才的能力摩托羅拉的CODEX分部將其產品開發時間縮減了46%,而同時開發和發運的產品數量比公司歷史上的任何時候都多.從質量上講, 新產品的西格瑪質量級別已達到5.5-5.7,

13、也就是說,每1000000個操作中只有近10個瑕疵。 摩托羅拉副總裁理杳德.P.施羅德2005-06-262320更為高效的產品開發流程所帶來的好處更為高效的產品開發流程所帶來的好處 可生產性設計、可服務性設計等 產品質量更好 降低工程變更成本 提高產品投入市場的預見性在采用IPD之前,湯姆森消費電子公司的電子產品開發從未很精確地進行過.,研發部門的執行副總裁埃里克.A.蓋格抱怨道:”我們以前總是修改了再修改.” 研發執行副總裁埃里克.A.蓋格2005-06-262321更為高效的產品開發流程所帶來的好處更為高效的產品開發流程所帶來的好處 收入的增長收入的增長、產品開發生產率的提高生產率的提高

14、以及運作效率的改善效率的改善，三者結合在一起，就形成一個突出的競爭優勢。新產品收益(占全部收益的百分比)增加了100%產品投入市場時間縮短了40%-60%產品開發浪費減少了50%-80%產品開發生產力提高了25%-30%QQC CD D2005-06-262322為何有些公司還未獲得這些效益為何有些公司還未獲得這些效益 ：有些公司錯誤地認為他們已完成了這一轉變產品開發沒有被當作一個流程來看待、管理或教導必要的概念及技術手段最近才提出來這種改進通常要進行文化上的轉變難以從內部進行部門之間的交叉職能轉變轉變的涉及面太廣2005-06-262323產品研發過程中存在的典型問題調查產品研發過程中存在的

15、典型問題調查 精 要 回 顧 2005-06-262324產品研發過程中存在的典型問題調查產品研發過程中存在的典型問題調查 2005-06-262325產品研發過程中存在的典型問題調查產品研發過程中存在的典型問題調查 產品失敗的典型原因包括：產品失敗的典型原因包括：l沒有對新產品市場進行認真調研和預測：產品目標用戶界定不清定位模糊 l對顧客的價值鏈缺乏了解：盲目信心l需求分析不到位：價值是產品的靈魂l項目目標的賣點不清：串行系統理論l基于技術或功能的創新：自我欣賞l與同類產品差別不大，且產品本身包含的利益?。号c競爭產品沒有明顯差異l公司資源不能支持：核心競爭力l上市時機過早或過晚：沉默期/先占

16、為主l技術上存在障礙，關鍵技術無法突破l成本太高，不可能商品化l設計未達到預期的技術目標要求：產品設計或性能差l沒有超越競爭產品的盈利模式：成功的生天性因素l缺乏有效的投資組合分析：產品戰略與路線圖缺失、無競爭定位分析l更多的情況是產品開發過程管理本身的問題。2005-06-262326內容：內容：一、“3C”時代產品開發上的巨大變化二、整合性的研發體系管理解決方案IPD流程介紹三、階段評審流程與高效決策四、項目組織的核心小組法五、結構化產品開發六、設計手段及自動化開發工具七、產品戰略流程 八、技術管理九、管道管理 十、 產品開發流程演變的階段 十一、實施整合性產品開發流程（IPD）：實現途徑

17、及維持方法Contents2005-06-262327二、整合性的研發體系管理解決方案二、整合性的研發體系管理解決方案IPDIPD流程介紹流程介紹 1.IPD的概念與它的三個層次 - IPD的核心思想 - IPD的框架結構 - IPD的方法集合 2.產品開發流程的七要素 （ 決策 項目小組 活動結構 開發工具與技術 ） （ 產品戰略流程 技術管理 管道管理 ）3.IPD思想的系統結構 4.IPD思想的獨特方面 5.小結：【IPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題】6.本講精要回顧 2005-06-262328IPD產品開發流程概述產品開發流程概述 IPD（Integrated Product

18、 Development）源自于美國PRTM公司1986提出的產品開發過程中的產品及周期優化法（縮寫為 PACE）這一概念，以及其后該公司研發管理咨詢專家邁克爾E麥克哥拉斯的一部著作PACE-Product And Cycle-time Excellence。在此基礎上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在實踐中繼續加以改進和完善，IPD已經成為產品開發事實上的標準過程和參考模型。概念計劃開發驗證發布產品生命周期公司產品發展戰略市場需求市場競爭產品開發流程的六個階段2005-06-262329IPD產品開發流程在產品開發流程在IBMIBM的的最佳實踐最佳實踐 背景：92年IBM在激烈的

19、市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。 分析：IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業界最佳。 目標：為了重新獲得市場競爭優勢，將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。 結果：應用集成產品開發（IPD）的方法和綜合業界最佳實踐要素框架，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。其最顯著的改進在于：1、 產品研發周期顯著縮短；2、 產品成本降低；3、 研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4、 產品質量普

20、遍提高；5、 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；2005-06-262330IPDIPD的概念與它的三個層次的概念與它的三個層次Integrated Product Development思想首先，IPD是一套產品開發管理的系統思想。它的核心思想綜合體現出6個方面特征。模式其次，IPD是以整合性開發流程為核心，包含一個完整的、可操作的結構化的產品開發模式。方法第三，IPD整合性產品開發流程集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，提供一套完整的方法集2005-06-262331IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6個方面特征個方面特征Integrated Product De

21、velopmentIPD 核心思想跨部門團隊結構化流程項目和管通管理流程重整流程重整異步開發共用基礎模塊IPD工具產品重整產品重整2005-06-262332IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6個方面特征個方面特征IPD IPD 核心思想（核心思想（流程重整流程重整和和產品重整產品重整）l強調對產品開發進行有效的投資組合分析和管理，優化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產品組合上；并在產品開發中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。 1.新產品開發是一項投資決策l強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD強調產品開發流程與市場管理流程有機集成，產品開發的

22、第一步是正確定義市場需求和產品概念，開始就把事情做正確。 2. 2. 基于市場的開發思想決定行動2005-06-262333IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6個方面特征個方面特征IPD IPD 核心思想（核心思想（流程重整流程重整和和產品重整產品重整）l以流程為核心的產品開發是一個跨部門的流程，包括一個決策或管理團隊和一個跨部門的小組，由PDT對產品的最終結果負責，通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。 3. 跨部門、跨系統的協同l將產品開發按照最終產品、平臺、子系統、技術分解為不同層次的任務，并行開發所有層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發，快速、高效

23、、不斷地推出具有競爭力的產品。 4.協同開發模式也稱并行工程行動決定結果2005-06-262334IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6個方面特征個方面特征IPD IPD 核心思想（核心思想（流程重整流程重整和和產品重整產品重整）l即重用性，兼顧前瞻性技術和應用產品開發，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。是實現協同開發的基礎和手段。當產品是基于許多成熟的共享CBB搭建或集成的話，無疑產品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。 5.CBB（Common Building Block）l基于產品開發的復雜性和相對的不確定性 ，而且可能涉及到方方面面和各個部門，如何協調這些活動便成為極其復雜

24、的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產品開發過程必須成為結構合理、定義清楚的結構化開發流程。 6.6.非結構化和過于結構化的平衡先進的產品開發理念2005-06-262335IPD框架組成框架組成 Integrated Product DevelopmentIPD框架組成框架組成跨部門團隊結構化流程項目和管通管理流程重整流程重整異步開發共用基礎模塊IPD工具產品重整產品重整客戶需求分析優化投資組合衡量標準市場管理市場管理2005-06-262336IPD框架組成框架組成 ：市場管理市場管理 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理1、客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有市場，缺乏好

25、的、及時的市場需求分析是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具$APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注進行需求分析。$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。2005-06-262337IPD框架組成框架組成 ：市場管理市場管理 產品重整產品重整流程重整流

26、程重整市場管理市場管理2、投資組合分析IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析。投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、停止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續資源的無謂投入。 決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法2005-06-262338IPD框架組成框架組成 ：市場管理市場管理 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理3、衡量指標（考評）試圖通過改善局部績效而改善團隊的整體績效是良好的想象！“研發績效管理”的分析框架組織-戰

27、略層面程序-系統流程層面個體-能力層面為什么研發作業不好管？2005-06-262339IPD框架組成框架組成 ：流程重整流程重整 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理1、跨部門團隊客戶客戶進行管理的產品評審委員會或稱集成產品管理團隊（IPMT）具體執行開發過程的產品開發團隊（PDT）管理決策層IPMT ：由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司將有限的資源投到高回報的項目上。 項目執行層PDT：是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略

28、和業務計劃，按照項目計劃執行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。2005-06-262340IPD框架組成框架組成 ：流程重整流程重整 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理2、結構化流程客戶客戶流程體系文檔應包括流程體系文檔應包括:一個企業流程模型一個企業流程模型 (Level 0)對每個流程的定義對每個流程的定義 (Level 1)對關鍵子流程的定義對關鍵子流程的定義 (Level 2)對關鍵活動的操作規范對關鍵活動的操作規范 (Level 3)6個階

29、段4個主要決策評審點（DCP）一流的子流程2005-06-262341IPD框架組成框架組成 ：流程重整流程重整 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理3、項目和管道管理客戶客戶2005-06-262342IPD框架組成框架組成 ：產品重整產品重整 2.51.03.03.02.03.0產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理1、異步開發客戶客戶異步開發模式的基本思想是將產品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產品開發過程中，由于上層技術或系統通常依賴于

30、下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。 通過減弱各開發層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的異步開發。為了實現異步開發，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的2005-06-262343IPD框架組成框架組成 ：產品重整產品重整 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理2、共用基礎模塊客戶客戶如何進行CBB(公共構件模塊)的管理？共用基礎模塊（Common Building Blocks）指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。采用成熟的共用基礎模塊和技術

31、，無疑將使產品的質量、進度和成本得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。2005-06-262344IPD框架組成框架組成 ：產品重整產品重整 產品重整產品重整流程重整流程重整市場管理市場管理3、IPD工具：包括業務及技術上的共用工具客戶客戶由于行業差異很大，開發工具千差萬別無法一一介紹2005-06-262345IPD是集成多個最佳實踐方法集合集成多個最佳實踐方法集合客戶客戶 $APPEALS，從，從8個方面對產品進行客戶需求

32、定義和產品定位個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位1.客戶需求分析客戶需求分析2. 投資組合分析投資組合分析3. 衡量標準衡量標準4. 跨部門團隊跨部門團隊 如如SPAN（戰略定位分析）和（戰略定位分析）和FAN（財務分析）（財務分析） 一套從商業（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，一套從商業（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，被廢棄的項目數，被廢棄的項目數，TTM（產品入市時間），（產品入市時間），TTP（產品盈利時間），（產品盈利時間），CBB等等 如核心小組法（如核心小組法（PDT）與產品評審委員會（）與產品評審委員會（PAC）5.結構化流程

33、結構化流程 整合性產品開發流程是分階段的、分層的、并由子流程支撐的整合性產品開發流程是分階段的、分層的、并由子流程支撐的 結構化流程結構化流程6.協同開發及協同開發及CBB 產品開發的各種方法集成到協同開發模式中，在產品開發的各種方法集成到協同開發模式中，在CBB的基礎上實現產品開發的快的基礎上實現產品開發的快速和高效。速和高效。7.項目和管道管理項目和管道管理 對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協調和監控；管道管理是根據公司業務策略對項目及其所需面的計劃來實施、協調和監控；管

34、道管理是根據公司業務策略對項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程資源進行優先排序及動態平衡的過程階段階段 步驟步驟 任務任務 活動活動 指南和模板2005-06-262346IPD產品開發流程的七項要素產品開發流程的七項要素 客戶客戶Integrated Product Development階段評審流程項目小組 結構化開發流程開發工具與技術產品戰略流程技術管理管道管理3個跨項目管理要素產品開發流程七項要素4個項目管理要素2005-06-262347IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：決策決策客戶客戶1 1、決策：階段評審流程所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有

35、可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報，參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。 在產品開發評審中，我們發現因決策流程不當會引發下列問題：l由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。l信息不夠充分或細節不清楚導致決策質量低劣。l沒有及時解答疑問。l未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。l需要投入的資源過多，以至無法

36、按期完成任何事情。l授權審批和設定優先順序的人沒有明確批準給予產品開發項目的撥付資金。l決策太遲經常是在產品已經設計出來之后。l沒有用周期指南來證實項目進度。l高層領導沒有作出戰略決策，卻由開發人員在無奈中作出這種決策。2005-06-262348IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：決策決策客戶客戶IPD在產品開發流程中的決策：階段評審流程v 在IPD流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。v 產品審批委員會(Product Approval Co

37、mmittee，PAC)是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發活動實施公司的戰略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發。v PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發。然而，只有一個評審流程(或類似的一個流程，如把關流程或階段開發流程)是不夠的。定義不清、實施不當或與開發流程中的其他必要要素不協調，都可能使評審流程效率低下。v 階段評審流程在產品開發中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC

38、可以直接明了地授權項目小組分階段地開發產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。案例：H公司的PAC新產品決策委員會2005-06-262349IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：項目小組項目小組 客戶客戶2 2、項目小組構成：核心小組模式在評審中我們發現，盡管大多數公司有正規的項目小組，但多數并不成功。總的來說，由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。針對這些不成功的案例，我們發現以下

39、典型原因：l如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。l項目小組沒有得到明確授權去實現目標，因而效果低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。l缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。l項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁或者項目小組的組織有缺陷。l項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源在項目小組間調來調去，缺乏明確的決定。l由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有沖突和困擾。l小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說

40、，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。2005-06-262350IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：項目小組項目小組 客戶客戶IPD在產品開發流程中的項目小組構成：核心小組模式(Core Team Approach)核心小組是有權開發特定產品的個小型跨部門項目小組。有權力也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們為指定給他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任

41、和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執行每一開發階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”?？偨浝砺毮苤鞴軉T工員工員工職能主管員工員工員工職能或團隊運作主管員工員工團隊經理團隊協調獨占性 封閉性 反應式制度是管理的基礎開放性 自由性 互動性原則是管理的基礎2005-06-262351IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：結構化流程3 3、開發活動的結構開發活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產品開發結構；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循；(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發進度。l無章可循的開發活動

42、導致產品不斷更新。l由于對必須完成什么樣的開發活動及誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。l缺乏通用術語及由此引起的理解問題，導致開發工作不理想。l產品開發定義過于詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發效率不高。l每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發工作。l缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構開發流程里。l缺乏開發活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。l由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發流程。在評審開發流程時，我們發現普遍存在下列缺陷：2005-06-262352IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：結構化流程3 3、開發活動的結構v在IPD方法中，核

43、心小組用結構化開發流程開發產品，這將確保一致性，并避免小組創立各自的流程。基于一個通用的結構化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續改進打下基礎。v按照IPD的方法，一個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有1520個主要步驟來定義一個公司的產品開發流程；每一步又分成1030項任務，規定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。v每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質，每一步驟的開發活動數量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務永遠

44、適用于各種項目，而開發活動則因項目不同而不同。進度、質量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段步驟任任 務務活活 動動2005-06-262353IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：開發工具與技術 4 4、開發工具與技術各種設計技術，例如質量功能配置(quality function deployment，QFD)、裝配設計(design for assembly，DFA)和可制造性設計(design for manufacturability，DFM)，能促進產品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產品開發中的所有問題。許多新型自動設計工具已

45、被開發出來，它們可以極大地輔助產品開發流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向對象的軟件開發工具、產品數據管理系統、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產率，但所有的工具都需要一個結構化的流程，這是一個先決條件。許多公司犯著這樣或那樣的錯誤，比較普遍的問題是：l設計技術效率低下，因為不能很好地融入清晰的產品開發流程。l人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產品開發問題。l因為沒有使用恰當的設計技術，造成新型產品不可制造或不耐用。l因為沒有使用自動化工具，導致產品開發時間比應花的時間要長。

46、l因為產品定義不斷變更，導致自動開發工具沒有產生預期的效果。2005-06-262354IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：開發工具與技術 4 4、開發工具與技術v IPD流程沒有給新技術或新工具下定義v IPD關注的焦點是在整體產品開發流程環境 中，適時地運用合適的技術或工具。v IPD描述了一系列技術設計和自動開發工具， 并表明了它們是怎樣適用于該流程的。2005-06-262355IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：產品戰略流程5 5、產品戰略流程l公司將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠l公司里沒有人明確負責產品戰略l既然產品戰略沒有一個

47、正式流程，它往往成為年度預算中的一項表面工作。l由于公司不能有效地評估其產品戰略機遇，開發出了平庸的產品l產品戰略過時，將眼光集中在當前非將來顧客的需要和市場潮流上l產品戰略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產品不具競爭力，競爭 性分析膚淺，競爭定位不明確。l沒有產品戰略愿景來指導項目開發工作人員，實際產品開發與初衷不符。我們的經驗表明，產品戰略制定和交流的常見不足之處如下：產品戰略是新產品開發的起點。通過產品戰略，公司定義了要開發的產品的類型、如何區分自己與競爭對手的產品、如何將新技術引入新產品以及開發新產品的優先順序。案例：H公司的產品戰略制定過程與產品創新2005-06-262356IPD

48、產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：產品戰略流程5 5、產品戰略流程v 與盛行的信念相反，IPD的最佳產品戰略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數百張充滿圖表的市場分析報告中得來。認為有效的產品戰略來自于一個嚴格的產品計劃定義流程，產品戰略可作為一個流程來管理。產品計劃的制定依據是對市場交替變化、技術進步和競爭態勢所帶來的機遇的理解v 產品戰略包括明確定義了擴展現有產品線和創造新產品線的機遇v IPD產品戰略要素對這一流程進行了定義v 產品戰略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設立優先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產品時使用指導競爭發發 展展基基 本

49、本2005-06-262357IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：技術管理 6 6、技術管理案例：H公司的技術管理在評審產品開發的流程中，我們發現了以下常見的技術管理上的缺陷l由于技術上出現的意外，使產品開發延遲。如果當初技術準備充分，這些意外本來是可以避免的l由于公司沒有給現在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降l由于技術開發沒有從產品開發中脫離出來，造成了不必要的開發周期延長l由于對技術風險控制不足而引起項目失敗?？偣こ處煹囊粋€重要職責應該是什么？2005-06-262358IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：技術管理 6 6、技術管理總工程師的一

50、個重要職責應該是什么？v IPD技術開發流程定義了技術管理要素v 由技術向產品開發的轉換過程v 澄清了產品開發和技術開發兩者之間的區別v 定義了它們與產品戰略的聯系2005-06-262359IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：管道管理 7 7、管道管理最后，當公司消除了產品開發中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式來管理所有產品開發項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。我們發現下面幾個問題可由管道管理來解決：l低效的資源調度系統常常導致資源調度過渡，從而延遲了開發項目l作“救火”決策時未考慮到項目

51、的優先順序l職能部門預算項目資源分配不一致l產品開發決策沒有考慮到公司的增長、產品組合或長/短期側重點等目標2005-06-262360IPD產品開發流程的七項要素：產品開發流程的七項要素：管道管理 7 7、管道管理上述的這些問題存在于所有產品開發項目，也應在所有項目中得到很好的處理。IPD管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協調起來。2005-06-262361IPD思想的系統結構思想的系統結構IPD是一個參考模式、綜合流程。是子流程、組織結構、開發活動、技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。是七個關聯因素將項目

52、管理和跨項目管理組合在一起。4個項目管理要素3個跨項目管理要素IPD的系統結構如何才能發現最好的產品機遇? 如何能更好地將技術開發綜合起來? 如何從戰略和策略的角度為各個項目配置資源? 只有在整個流程的框架內才會有效，不存在神奇的“子彈”！2005-06-262362IPD思想的獨特方面思想的獨特方面v階段評審流程提供了各種具體的工具和方法,讓使用者能夠干脆及時并經過充分溝通后做出決策和授權.v核心小組在項目組織方面的奧妙之處是,它讓項目小組在動作上像是一個剛起步的公司,而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎設施.v結構化的開發流程為每個目標聽眾將流程文檔的范圍和內容予以優化,同時使得項目進

53、度表能夠反映開發流程.v保證在整個開發流程中,能夠在合適的時候運用合適的開發工具和技術.v在IPD中,產品戰略是一個管理流程.v技術管理流程保證核心技術能夠得以發現,能夠得到積極的管理,并能夠與產品開發活動結合在一起.v管道管理為管理活動提供了框架與工具,而這些管理活動必須與所有開發項目相結合;同時,該管理模式還把產品開發周期與年度計劃周期聯系起來. 有些公司曾經定義了類似于PACE的流程,但并未像PACE的使用者那樣得到很豐厚的收益.為什么會這樣?答案在于PACE要素的幾個獨到之處:2005-06-262363IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問

54、題IPD 如 何 解 決 ？ 2005-06-262364IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問題1 1、產品不能形成對戰略的支撐原因分析：l缺乏盈利模式和產品戰略及規劃的指引l新產品的立項是領導一時靈感或反應式盲目跟進的產物l產品戰略規劃和產品管理崗位缺失或職責不明確l企業不擁有技術資源平臺或沒有核心技術 IPD解決方案：v利用盈利模式設計技術構建產品戰略愿景，從戰略的高度指明研發方向v運用產品戰略流程與技術管理形成產品規劃、技術平臺與產品平臺v應用客戶需求分析工具把握市場需求，突出賣點形成競爭力v設立產品規劃與管理等市場技術評審委員會有效規劃和引

55、導研發作業2005-06-262365IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問題2 2、可預見性差（80%的研發項目超出估算周期，平均交付時間超出20%50%，開發費用與成本90%以上都超出預算）原因分析：l在沒有技術方案和資源配置的情況下，就要求提出準確的開發周期、成本等，并以此作為項目預估依據l新產品開發幾乎全評開發人員個人技能的積累，碰到技術難題，一時解決不了l缺乏嚴謹的設計任務書，目標不明確變更頻繁l無開發過程的流程規范，技術導向的工程師文化，技術評審的認認真真走過程更加劇了項目的不可控l協調和溝通困難，沒有形成真正的項目研發團隊 l錯誤沒有及

56、時解決，而是層層放大，導致不斷修改，加長了產品測試和試生產的時間以及項目的投入 l開發活動基本上是接力式的，而不是并行的 l由于關鍵開發人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來l項目管理無效，項目計劃或任務得不到及時完成 IPD解決方案：v建立產品技術開發平臺和經驗數據庫，使產品開發與技術開發相分離v建立立項管理與評審機制，規范設計任務書v建立開發作業規范，完善文檔管理與技術評審機制，減少開發的隨意性和技術評審的效果v建立跨部門的PDT團隊，減少溝通過程和協調工作，提高溝通效率 v及早發現問題，因為越是遲發現的錯誤糾錯成本越高，對進度的影響呈指數上升v建立CBB庫，以重用減少開發時間、加強產品

57、成本的可控性v建立分層分級的項目計劃和監控流程v實施并行工程，實現產品的異步開發模式2005-06-262366IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問題3 3、廣種薄收：七個概念只有一個成功，46%的資源流失浪費嚴重（ 50%的新產品失敗、市場成功率不到15%、技術過關不過57% 、全面商業化小于31%）原因分析：l缺乏產品戰略及規劃的指引l缺乏過程中的技術評審和業務決策l立項時拍腦袋，而沒有作完整的戰略、目的等的分析和評審l項目缺乏資源（人力資源、技術資源、管理資源等）的保障l技術人員日夜兼程卻有勞無功（績效較差：投資平均收益率) 士氣低落IPD解

58、決方案：v建立產品平臺、產品線戰略v以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應繼續的項目v運用管道技術，在項目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項目v運用產品組合分析方法，確定產品的優先順序，投資于最合適的項目2005-06-262367IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問題4 4、部門協調困難，問題往往要高層才能解決，沒有人對產品的成功真正負責原因分析：l開發的復雜性交叉作業成為必然與問題的不確定性以及部門職責的有限性，導致責任不清爭執不斷l每位主管都是從自己的角度來看待各個工作項目，跨部門溝通時很容易出現問題l部門或團隊有責無權，

59、關注自己的可控目標按指令行事，更是加劇了溝通、協調和決策的困難l無處不在的無形政治組織和雙重領導，相互拒絕放棄對項目的控制或直接干預，團隊無所適從l立項是高層或市場部門的事，(說句掏心窩子的話)產品有沒有競爭力幾乎與所有項目執行人無關IPD解決方案：v成立IPMT與PDT團隊，在賦予權力的同時PDT對產品的成功負責v虛擬的市場化游戲規則或績效機制使溝通、協調和決策很自然成了他們自己的事情v管理(或領導)者更多的是從裁判、監工的角色轉變成為教練和顧問的資源角色2005-06-262368IPDIPD如何解決產品研發過程中存在的典型問題如何解決產品研發過程中存在的典型問題5 5、新產品上市后，不適

60、合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力原因分析：l產品開發是以成果為導向，而不是以市場為導向，產品開發團隊不對產品的 市場成功負責 l沒有做好客戶需求調研，或者想當然地理解客戶需求自以為是l “閉門造車”式的產品開發l設計任務書沒有明確的市場定位和競爭定位，而是一時的靈感與火花 l在開發實現前沒有明確定義產品概念、產品目標 l產品沒有特色和賣點，且往往是孤軍作戰，缺乏戰略規劃 IPD解決方案：v基于商業價值的產品創新，確保產品開發團隊對市場成功負責v在確定項目任務書時就明確產品的目標客戶、競爭定位和概念賣點 v良好的市場調研，從客戶的角度來定義需求v實施產品戰略規劃以柔克剛、突出核心競爭力