1、卓有成效的管理卓有成效的管理 張耀升張耀升張耀升先生簡介張耀升先生簡介v 企業成長教練,長期專注企業快速穩健發展策略與人才戰略關系, 獲得大量新鮮案例,掌握人才資本運營關鍵;v 接受過50余家媒體專訪并報道,全國電視欄目主講,出版專著企業干部全面訓練整體解決方案;v 集中精力研究如何把個人事業追求融入組織長遠發展,達到個人與組織和諧雙贏, 憑借國企、外資、民營、創業多種經歷,開展領導力、執行力的提升實戰,立志為企業打造職業化領導梯隊!v 以10余年相關深刻經驗,“深入、深刻、深遠” 的理念為1200余家企業提供過專業培訓及相關成長服務,這其中包括大量的行業第一品牌;被譽為最具信任度的企業成長教

2、練。3管理內涵管理內涵企業的目標企業的目標是什么？是什么？4管理者的角色定位管理者的角色定位 上司面前：服從者、執行者、受訓者、 協助者、上司替身、績效伙伴 下屬面前：代表公司、代表上級、代表公司、代表上級、 代表企業制度和企業文化代表企業制度和企業文化 計劃者、指揮者、監督者、 授權者、培育者、激勵者 對同級：內部服務者、支持配合者5管理者管理技能結構管理者管理技能結構工作管理工作管理-執行力執行力目標管理目標管理有效授權有效授權有效溝通有效溝通績效評估績效評估人員管理人員管理-領導力領導力 員工激勵員工激勵 員工培育員工培育 團隊建設團隊建設管管 理理事人計劃控制執行培訓團隊領導激勵組組織

3、織SMART原則5W2H要素PDCA循環前中后控制技巧時間管理授權的技巧團隊構成理論溝通技巧績效管理技巧冰山理論馬斯洛需求理論7 管理者的角色錯位管理者的角色錯位 內部人控制，抵觸上級內部人控制，抵觸上級; 各司其職，互不相干各司其職，互不相干 ; 討好員工，犧牲領導討好員工，犧牲領導; 地方諸侯，一畝三分地地方諸侯，一畝三分地; 向上錯位，指點江山向上錯位，指點江山 ; 民意代表，對抗公司民意代表，對抗公司 ; 業務骨干，親歷親為業務骨干，親歷親為 ; 做自由人，扮和事佬做自由人，扮和事佬 .8 管理者工作八大誤區管理者工作八大誤區 急于行動、疏于計劃急于行動、疏于計劃 目標模糊、計劃不詳目

4、標模糊、計劃不詳 只顧做事、不重績效只顧做事、不重績效 行為過程、控制不力行為過程、控制不力 缺乏訓練、自然淘汰缺乏訓練、自然淘汰 效能低下、急事急辦效能低下、急事急辦 不善協作、溝通障礙不善協作、溝通障礙 歸罪于外、推卸責任歸罪于外、推卸責任 一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。 有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。 他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。 智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通

5、過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。對有效性的認識對有效性的認識我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長；考慮到組織的需要，有效性應該受到優先的重視；有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。管理的五項基本職能管理的五項基本職能計劃計劃組織組織人事人事領導領導控制控制確定目標確定目標制定戰略制定戰略細化目標細化目標逐步實施逐步實施決定需要決定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由誰去做由誰去做獲得人力資獲得人力資源，激勵員源，激勵員工，控制績工，控制績效，開發員效，開發員工潛能工潛能指導和激指導和

6、激勵所有參勵所有參與者以及與者以及解決沖突解決沖突對活動進對活動進行控制以行控制以確保其按確保其按計劃完成計劃完成計劃能力計劃能力 計劃職能計劃職能v計劃是管理者確定目標、預測未來、制計劃是管理者確定目標、預測未來、制定實現這些目標的行動方針的過程。定實現這些目標的行動方針的過程。v計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費和冗余減至最少，以及設立標準使浪費和冗余減至最少，以及設立標準以利于控制。以利于控制。計劃位于各管理職計劃位于各管理職能首位能首位組織組織人事人事計劃目計劃目標和如標和如何實現何實現目標目標需要什么需要什么樣的組織樣的組織結構結構需要什么樣需

7、要什么樣的員工，哪的員工，哪些部門需要些部門需要員工員工計劃計劃如何最有如何最有效的領導效的領導和指導員和指導員工工提供控制提供控制標準標準領導領導控制控制進一步解決進一步解決這使我們知道這使我們知道員工的特點影響我們員工的特點影響我們采用何種領導方式采用何種領導方式為了確保計劃取得成功為了確保計劃取得成功管理的管理的“主動主動”與與“被動被動”的過程的過程對已經出現的問題進行管理實際上只是對事物做出反應，而不是主動采取行動。 是在讓外部事件決定何時采取何種決策。 管理，是一個主動的管理，是一個主動的過程。過程。16v 目標是執行計劃的方向目標是執行計劃的方向v 計劃是達成目標的方法計劃是達成

8、目標的方法 計劃計劃v計劃就是未來我們要做什么？達到什么目標？怎么做？誰來做？什么時候完成？需要哪些信息和資源？ 是一種協調過程，它給管理者和參與者指明方向。v通過促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，可以減小不確定性。還可以減少重疊性和浪費性的活動。設立了目標和標準以便于進行控制，如果我們不清楚要達到什么目標，怎么判斷我們是否已經達到了目標呢？沒有計劃，就沒有控制。管理者為什么要做計劃？管理者為什么要做計劃？ 因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊， 使浪費減至最小，并通過設立標準進行控制使浪費減至最小，并通過設立標準進行控制。

9、計劃的目的計劃的目的市場營銷部/8月5日校長管理研討會議資料計劃主要三個特點計劃主要三個特點 v 1預想性。計劃是對未來工作的設想，對可能遇到的新預想性。計劃是對未來工作的設想，對可能遇到的新情況，計劃實施步驟、完成時間，都帶有難以預想性。情況，計劃實施步驟、完成時間，都帶有難以預想性。 v 2指導性。計劃一旦成文，就對實踐起一種控制和約束指導性。計劃一旦成文，就對實踐起一種控制和約束作用。作用。 v 3可操作性。必須定得具體明確，切實可行，符合實際可操作性。必須定得具體明確，切實可行，符合實際。計劃的步驟、措施、要求、時限要寫得具體、細致，還。計劃的步驟、措施、要求、時限要寫得具體、細致，還

10、要便于檢查督促，對照落實。要便于檢查督促，對照落實。 關于計劃的誤解關于計劃的誤解最終結果僅僅是計劃的目的之一，過程本身就很有價值，即使最終結果沒有完全達到預期的目標。計劃迫使管理者認真思考要干什么和怎么干，搞清這兩個問題本身就具有價值。 凡是認真進行計劃的管理者將會有明確的方向和目的，將會使偏離方向的損失減至最小，這就是計劃過程本身的價值。市場營銷部/8月5日校長管理研討會議資料 計劃不能夠消除變化，無論管理者如何計劃，變化總會發生。管理者制定計劃的目的是預測變化和制定最有效的應變措施。 有時計劃成為一種約束是因為管理者在制定出計劃后就不再作任何修正了。 計劃應當是一種持續進行的活動。事實上

11、，由于正式計劃是被推敲過的并清楚的銜接在一起的，因此它比只存在于高級管理者腦子里的一套模糊的假設更容易修改。23企業的作業計劃企業的作業計劃作業計劃是對企業日常生產經營任務所作的安排作業計劃是對企業日常生產經營任務所作的安排年度計劃和作業計劃，主要的區別是：年度計劃和作業計劃，主要的區別是：年度計劃是確定實現目標的綱領性文件年度計劃是確定實現目標的綱領性文件作業計劃是年度計劃指導下的執行性文件，是各作業計劃是年度計劃指導下的執行性文件，是各項職能計劃的細化和具體化項職能計劃的細化和具體化一般表現為在年度計劃以下，以季度、月度、周一般表現為在年度計劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業計劃以

12、至每天每班的作業計劃戰略計劃、年度計劃和作業計劃構成了企業計劃戰略計劃、年度計劃和作業計劃構成了企業計劃管理的完整體系管理的完整體系24有效計劃中的必要內容有效計劃中的必要內容列出要達成目標所必須做的事，排優先順序，詳盡并且界定清列出要達成目標所必須做的事，排優先順序，詳盡并且界定清楚各項內容，以免行動中造成脫節楚各項內容，以免行動中造成脫節完成這些工作具體的實施方案和步驟，列出優先順序，使下屬完成這些工作具體的實施方案和步驟，列出優先順序，使下屬了解何者最重要了解何者最重要誰做這些工作，在何處工作，誰負責跟蹤計劃的執行情況誰做這些工作，在何處工作，誰負責跟蹤計劃的執行情況工作何時完成，所需的

13、資源條件工作何時完成，所需的資源條件要符合實際，是現有人員、資源、時間可以做到的要符合實際，是現有人員、資源、時間可以做到的要有一定的彈性，能適應新形勢或利用新機會，備有應急方案要有一定的彈性，能適應新形勢或利用新機會，備有應急方案界定哪些是必須做到的，哪些是應該做到的界定哪些是必須做到的，哪些是應該做到的設定日期，定期跟蹤，檢討計劃的進度設定日期，定期跟蹤，檢討計劃的進度如何衡量所達成的結果，附有衡量計劃成功的具體指標如何衡量所達成的結果，附有衡量計劃成功的具體指標計劃的結構和寫法計劃的結構和寫法1標題。標題。v 一般包含單位名稱、時限、內容和文種，如：一般包含單位名稱、時限、內容和文種，如

14、：“萬達公司萬達公司1995年工作計劃年工作計劃”，這是一個，這是一個“完整式完整式”標題。標題。v 也有省略時限也有省略時限(時限不明顯或臨時的單項工作時限不明顯或臨時的單項工作)的標題。的標題。v 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“討論稿討論稿”等字樣。等字樣。 計劃的結構和寫法計劃的結構和寫法2正文正文 v (1)前言前言 又叫導語又叫導語.內容有：對基本情況的分析，對計劃的概括說明，內容有：對基本情況的分析，對計劃的概括說明，說明制定計劃的依據、條件。說明制定計劃的依據、條件。 v (2)事項事項 是計劃的主體，包括目標、措施、要求三項內容，這些被稱是計劃的主體，包括目標、措施

15、、要求三項內容，這些被稱為計劃的為計劃的“三要素三要素”。 v 目標目標 即回答即回答“做什么做什么”的問題，可以是總體目標，也可以是具體的問題，可以是總體目標，也可以是具體任務或指標。任務或指標。 v 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的問題，包括組織分工、進程安排、物質的問題，包括組織分工、進程安排、物質保證、方式方法等。保證、方式方法等。 v 要求要求 即回答即回答“做得怎樣做得怎樣”、“如何做完如何做完”之類的問題，主要是質之類的問題，主要是質量、數量、時間上的要求。量、數量、時間上的要求。 27計劃管理的計劃管理的PDCA循環過程循環過程編制計劃編制計劃組織執行計劃組織執行計劃檢

16、查完成計劃情況檢查完成計劃情況根據發展變化，修改、調整計劃和擬訂必要措施根據發展變化，修改、調整計劃和擬訂必要措施對于每一層次的計劃管理過程，都是這四個步驟對于每一層次的計劃管理過程，都是這四個步驟,這就是計劃管理中的這就是計劃管理中的PDCA循環過程循環過程PDCA管理循環的特點：管理循環的特點： 周而復始、大環帶小環周而復始、大環帶小環 階梯式上升、統計的工具階梯式上升、統計的工具 一個一個“受外部影響因素受外部影響因素”過多的過多的計劃，不是一個成熟的計劃。計劃，不是一個成熟的計劃。組織與團隊建設組織與團隊建設 組織職能組織職能v確定目標后，為了保證組織目標順利的確定目標后，為了保證組織

17、目標順利的實現，必須將實現目標所必須完成的工實現，必須將實現目標所必須完成的工作進行合理的分配，并將各類任務交由作進行合理的分配，并將各類任務交由合適的人選來完成，人們在完成各種任合適的人選來完成，人們在完成各種任務時，相互之間如何協調，這些都是組務時，相互之間如何協調，這些都是組織必須統籌解決的問題。織必須統籌解決的問題。組織結構設計的原則組織結構設計的原則v任務目標原則任務目標原則v分工與協作原則分工與協作原則v命令統一原則命令統一原則v管理幅度原則管理幅度原則v責權利對等原則責權利對等原則v集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則v效益原則效益原則32 每個人的能力都有限每個人的能力

18、都有限,要有所成就我們必須借要有所成就我們必須借助團隊助團隊,讓我們把握團隊的定義讓我們把握團隊的定義。TogetherEveryone AchieveMoreTEAM“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。”團隊工作更有效率團隊工作更有效率? ?我們一起了解一個我們一起了解一個案例案例v平均每一個人可以平均每一個人可以拉動拉動85公斤公斤v7個人組成的小組平個人組成的小組平均能拉動多少公斤？均能拉動多少公斤？團隊績效團隊績效工作群體工作群體潛在的團隊潛在的團隊真正的團隊真正的團隊表現出色的團隊表現出色的團隊偽團隊偽團隊工作表現工作表現

19、我們需要的是一支真正高績效團隊我們需要的是一支真正高績效團隊,而團隊的而團隊的建設與發展是有一定階段、規律和方法的建設與發展是有一定階段、規律和方法的!團隊建設經過的五個階段團隊建設經過的五個階段v第一階段：團隊的形成階段 v第二階段：團隊的磨合階段 v第三階段：團隊正常運作階段 v第四階段：團隊高效運作階段v第五階段：團隊創新階段團隊構成要素團隊構成要素 為數不多的成員互補的技能 共同的目的和業績目標共同的目的和業績目標 共同的工作方法 相互承擔責任要用人所長要用人所長管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務;識人之所長，用人之所長;管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇

20、人;所謂“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處;才干越高的人，其缺點也往往越多。要用人所長要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點;他了解他自己的任務，在于如何使某人充分發揮其稅務會計的才干，而不斤斤計較他不善于與人打交道;為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離.充分發揮自己的長處充分發揮自己的長處有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己;管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長.溝通協調力溝通協調力 正確的人際關系正確的人際關系在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的領導者，往往都有比較良好的人際關系；

21、有效的人際關系，有下列四項基本要求 互相溝通 團隊合作 自我發展 培養他人 溝通的定義和意義溝通的定義和意義v 什么是溝通什么是溝通為了設定的為了設定的目標目標，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在個人或群體間傳在個人或群體間傳遞，并遞，并達成共同協議達成共同協議的過程。的過程。溝通的方式溝通的方式v溝通方式的比較溝通方式的比較內容豐富內容明確強弱強弱面對面交流電話電子郵件備忘錄、聯絡單、信件文件、公告、廣告v 具有溝通意識并掌握了溝通能力的人似乎總是好運不斷。溝通的態度溝通的態度v以自我為中心的攻擊式；v和平特征的退讓式；v消極進攻式；v積極自信式。 成為積極自信的溝通者。v溝通的過程溝通

22、的過程編碼解碼信息信息解碼編碼反饋反饋特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發送者信息接收者 準確性原則：表達的意思要準確無誤準確性原則：表達的意思要準確無誤 完整性原則：表達的內容要全面完整完整性原則：表達的內容要全面完整 及時性原則：溝通要及時、迅速、快捷及時性原則：溝通要及時、迅速、快捷 策略性原則：要注意表達的態度、技巧和效策略性原則：要注意表達的態度、技巧和效果，這就必須考慮溝通的策略果，這就必須考慮溝通的策略實現高效溝通的基本原則實現高效溝通的基本原則與上司的人際溝通能力與上司的人際溝通能力v你的成功有賴于你與上司的關系，以及你為他提供的服務。v上司是你最重要的方

23、向之一，處理好與他的關系，應該放在最優先的位置。v在任何工作中，影響和說服你的上司也是重要的。v對你的上級的人格和處世哲學進行研究是必要的。v彌補上司的弱項。v要憑實力承擔任務。v不要向上級發牢騷。v 起用能彌補你的人。v 了解你的下屬,掌握下屬個性才能激發潛力。v 注意性格因素的影響。v 聆聽是成功的一大原則、一種能力和藝術。v 公開嘉獎、單獨批評。v 給下屬一個回音，是一個很重要的激勵手段。v 給每個人作出獨特貢獻的感覺。v 對下忠誠（推功、攬過）。經營與下屬關系的能力經營與下屬關系的能力組織跨部門溝通的原則組織跨部門溝通的原則 v尊重和欣賞v換位思考v知己知彼有效溝通的基本步驟有效溝通的

24、基本步驟事前準備確認需求闡述觀點處理異議達成協議共同實施掌握掌握時間時間 善于管理自己的時間善于管理自己的時間時間完全沒有替代品；有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間；人往往最不善于管理自己的時間；如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。平均平均8080歲壽命歲壽命1-20、60-80忽略不計，余40 1年為1寸 睡眠 8小時 13.3年 26.7一日三餐 2.5小時 4.2年 22.5交通 1.5小時 2.5年 20電話 1小時 1.7年 18.3看電視、上網 3小時 5年 13.3看報、聊天 3小時 5年 8.3刷牙、洗臉、洗澡 1小時 1.

25、7年 6.6休假、白日夢 鬧情緒、身體不適2小時 3.3年 3.33.3我們為何忙亂我們為何忙亂?v 電話或突然拜訪干擾；電話或突然拜訪干擾；v 會議安排有問題；會議安排有問題；v 上司的不定期召見；上司的不定期召見；v 下屬的不斷請示和匯報；下屬的不斷請示和匯報；v 替下屬工作；替下屬工作；v 做事無計劃、無目標、無程序；做事無計劃、無目標、無程序；v 沒有輕重緩急和主次之分；沒有輕重緩急和主次之分；v 只注重細節和小事；只注重細節和小事；v 不會說不會說“不不”；v 不授權、不放權；不授權、不放權；v 喜歡做簡單的，不喜歡做重要的；喜歡做簡單的，不喜歡做重要的；v 未養成好的習慣。未養成好

26、的習慣。20/80法則法則v80%的時間拿來做20%重要的事情將最有效率，而不是將時間平均分配。 v80/20的法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。v投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數，它們只能造成少許的影響；少數，它們造成主要的、重大的影響。時間管理中四個象限時間管理中四個象限急迫不急迫重要I w 緊急狀況緊急狀況w 迫切的問題迫切的問題w 限期完成的會議或工限期完成的會議或工作作II w 準備工作，計劃準備工作，計劃w 預防措施預防措施w 價值觀的澄清價值觀的澄清w 人際關系的建立人際關系的建立w 真正的再創造真正的再創造w 增進自己的能力增進自

27、己的能力不重要IIIw 造成干擾的事、電話造成干擾的事、電話w 信件、報告信件、報告w 會議會議w 許多迫在眉睫的急事許多迫在眉睫的急事w 符合別人期望的符合別人期望的IVw 忙碌瑣碎的事忙碌瑣碎的事w 廣告函件廣告函件w 電話電話w 浪費時間浪費時間w 逃避性活動逃避性活動思考思考屬于第 II 象限的工作，有哪些：w 準備工作、預防措施；w 改善人際關系；w 作更周詳的規劃與組織；w 抓住新機會；w 充實自我；w 增進能力；w 價值觀的澄清； 重要重要重要、不急重要、不急重要、急迫重要、急迫II I不急迫不急迫迫切迫切不重要、不急不重要、不急不重要、急迫不重要、急迫III IV不重要不重要善

28、于集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續不斷的努力，越是需要較長的連續性的時間要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上擺脫昨天擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去社會組織如生物有機體，必須保持小而精的狀態嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的的執行推陳才能出新，這是放

29、之四海而皆準的原則先后次序的考慮先后次序的考慮除非組織中人能以任務為己任，除非人都確認有承擔新工作的必要，也除非人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準備，必將一事無成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務的結果；許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實際就是“永遠不辦”。確定優先次序的原則確定優先次序的原則重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。時間管理系統時間管理系統v 只要你能好好地安排時間，分成次序，很有系統，很有組織，你便可以在每天得到

30、更多。v 管理時間的步驟是列單、組織、刪除。每天要做哪些事情，列出來，什么事情可以授權給別人做，然后把那些沒有價值的刪掉。v 根據這些步驟每天養成一個很好的習慣，最后你自然就會得到成就感。感悟感悟v 很多人因為不會設定計劃，不會評估每天工作的重要性以及加以調配，而感到自己的工作非常沉重，壓力很大。v 缺乏時間管理的人，容易感到灰心、憤怒和焦慮，而且沒有多大的成就，甚至缺乏自尊，沒有辦法真正地享受生活。v 要成為一個出色的時間經營者，要管理你自己，并不是一個非常困難的工作。目標管理目標管理“目標管理目標管理”是指管理是指管理者以工作者以工作“目標目標”來來管理部下，而不是以管理部下，而不是以工作

31、工作“手段手段”或或“手手續續”來管理部下。來管理部下。v提供參與管理的基點；提供參與管理的基點；v兼顧組織目標和個人目標；兼顧組織目標和個人目標；v加強個人能力的開發；加強個人能力的開發；v凝聚作用；凝聚作用；v激勵作用；激勵作用；v評估組織和個人；評估組織和個人；v期望原則；期望原則；v參與原則；參與原則；vSMART原則；原則；v目標達成的基本原則：目標達成的基本原則： 授權原則、協助原則、訓練原則、控制原則、 評價原則vSSPECIFIC 明確明確vMMEASURABLE 可衡量可衡量vAATTAINABLE 具有挑戰性具有挑戰性vRREALISTIC 現實現實vTTIME 時限時限v

32、設定總體目標；設定總體目標；v提出完成總體目標的主要措施；提出完成總體目標的主要措施；v下級部門分解總體目標；下級部門分解總體目標；v各部門提出實現目標的主要措施；各部門提出實現目標的主要措施；v部門把目標分解到個人；部門把目標分解到個人；v個人提出完成目標的主要措施；個人提出完成目標的主要措施；v各級為各項目標設定測定標準；各級為各項目標設定測定標準；設定崗位平衡式目標設定崗位平衡式目標領域關鍵成果戰略目標指標目標值行動措施考核人/部門財務方面 保證業績總額銷售額量化合理控制費用費用實現企業利潤利潤率客戶方面 維持老客戶重點客戶保有量拓展新市場新客戶增加量品牌建設品牌知名度提升率流程方面 內

33、部規范化管理完善控制體系學習與發展方面確保隊伍素質提升員工參培率保證部門內員工滿意度員工互評滿意度深入貫徹企業企業文化考核通過率目標分解方法目標分解方法v第一步：第一步：主管向下屬說明團主管向下屬說明團 體和自身的工作目標體和自身的工作目標目標分解方法目標分解方法v第二步：第二步：下屬草擬自己的工作目標下屬草擬自己的工作目標 工作目標必須有助于達到團體的工作目標工作目標必須有助于達到團體的工作目標 工作目標必須選自職責范疇工作目標必須選自職責范疇 工作目標分解實施工作目標分解實施/ /行動計劃行動計劃目標分解方法目標分解方法v第三步：第三步：主管與下屬一起討論工作目標主管與下屬一起討論工作目標

34、 分析工作條件分析工作條件/ /環境環境 工作目標必須有標準工作目標必須有標準 工作目標必須有挑戰性并可以達到工作目標必須有挑戰性并可以達到目標分解方法目標分解方法v第四步第四步確定確定工作目標協議工作目標協議v第五步：第五步：明確目標明確目標考核標準考核標準執行力執行力，終極考驗終極考驗多數失敗責任是在執行多數失敗責任是在執行!v一家公司和他競爭對手的差別就是雙方的執行能力; 人們通常把責任歸咎于CEO的戰略錯誤，但在大多數 情況下，是轉化及執行層沒有很好的執行!決決 策策計計 劃劃目目 標標執行執行執行系統執行系統能能 力力手手 段段沒有執行力沒有執行力, ,就沒有任何競爭力！就沒有任何競

35、爭力！什么是執行力什么是執行力? ?企業執行力企業執行力v把戰略、決策轉化成結果的滿意度、精確度以及速度,是一項系統工程,是管理的不斷優化,是文化的建設與演進。84執行力的衡量標準執行力的衡量標準 每個人每個人按質按質按量按量完成完成自己的工作任務。自己的工作任務。 執行力的衡量標準執行力的衡量標準執行體系執行體系執行執行力力人力體系人力體系目標體系目標體系運營體系運營體系文化文化體系體系86n 聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入，長此下去，聯想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態；n

36、柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執行人才特征執行人才特征執行人才是最搶手的人才，執行人才是最搶手的人才，具備如下特征：v高度的責任心；v強烈的結果導向；v具備崗位匹配能力；v借助合作創造價值。管理者的執行力管理者的執行力 v管理者的執行能力是 團隊執行力的第一要 素，是執行強弱的核 心根本！ 認為執行屬于細節事物認為執行屬于細節事物的的層次層次，不值得，不值得企業領企業領導導費神費神，這個觀念絕對錯誤這個觀念絕對錯誤。相反的，

37、執行是執行是各級領導人各級領導人最最重要的工作。重要的工作。對待執行的觀念對待執行的觀念面對現實面對現實v領導者必須堅持實事求是。v組織中的任何事和談話都要以實事求是為基礎。 四個原則：v 精力集中v 清晰明確v 優先順序v 簡化 確定明確的目標確定明確的目標跟進，解決問題跟進，解決問題v跟進v解決問題認認 得得 和和 明明 確確 問問 題題分分 析析 問問 題題 方方 案案 實實 施施 尋尋 求求 有有 效效 方方 案案方方 案案 評評 估估激勵有力，賞罰分明激勵有力，賞罰分明n對執行者進行激勵n獎勵n懲罰了解自己情感強度了解自己情感強度v開發；v協助。執行文化的重要性執行文化的重要性文化文

38、化 第一的影響力！第一的影響力！ 建立企業執行文化建立企業執行文化 v執行文化是責任文化，是細節文化，是結果文化，是思想與行為的統一！ 執行文化的特征執行文化的特征v 執行作為所有行動的最高準則與終極目標的文化。v 所有有利于執行的因素都予以充分科學的利用，反之堅決排除。v 堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責任、無計劃行為、拉幫結派，每一個員工全身心投入工作。v 突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊界文化，敢于承擔責任，敢于負責。v 強大的監督機制與獎懲制度。v 團隊協作，團結、高效、令行禁止的執行文化。海爾集團的最新執行力文化理念海爾集團的最新執行力文化理念v 拆掉企業內外兩堵墻，將企業變成流

39、動的河。v 把每位員工經營成創新的策略事業單位。v 海爾生命之樹的土壤是用戶。v 實施流程再造，提高企業的核心競爭力。v 拆掉企業內部的墻、各個部門不再是職能關系而是互為市場。v 零距離滿足用戶需要。 海爾之所以成功因為其變化的速度，執行力的迅捷比其競爭對手快。談判力談判力小游戲小游戲v分100萬塊錢v方案分享什么是談判什么是談判v雙方為達成協議就一連串議題進行協商的過程。v由談和判兩個字組成，談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。v只有在雙方之間溝通和交流的基礎之上，了解對方的需求和內容，才能夠做出相應的決定。談判概念談判概念v談判是讓別人支持我們從對方那里獲得我們想要的東西

40、的一個過程。起始點臨界點爭取點起始點臨界點爭取點談判的重要性談判的重要性v談判是利益的切割.談判是賺錢最快的商務活動。v人生就是一張談判桌,談判無時不在,無處不在,管理者的世界更是張談判桌。v“成功的人不接受不為答案，他們藉談判找出雙贏，并取得自己所要的。”v “就像在生活中一樣，你在商務上或工作上不見得能得到你所值的，你靠談判得到你所要的。”v滿足感是談判的重要成果！-104-v雙贏的銷售談判v談判有一套規則游戲規則是基礎；游戲規則是基礎；達成共識是目標！達成共識是目標！發生變化的銷售發生變化的銷售-106- 對對抗抗性性談談判判 合合作作性性談談判判 預預期期的的目目標標 短期，雙方目標不

41、相協調都在競取眼下的實利，無視長期關系的發展 長期，同時強調眼下實利和長期合作關系 對對對對方方的的觀觀感感 不信任，懷疑，相互提防 開誠布公，傾向于相信對方 談談判判的的導導向向 強調己方的要求和談判的實力地位，無視對方的關系，甚至利用這種關系達到眼前的成果 設法滿足對方的要求，認為這樣對達到自己的目標更有利，努力增進至少不損害雙方的關系 讓讓步步妥妥協協的的做做法法 讓步越少越小越好 如果必須的話， 愿意妥協讓步，旨在促進關系 談談判判時時間間 時間用作談判手段，用以壓迫對方讓步 把時間看做是解決問題的手段，盡量和對方溝通，讓對方有考慮的余地 對抗性談判與合作性談判比較 -107-對對抗抗

42、性性談談判判中中的的談談判判者者 合合作作性性談談判判中中的的談談判判者者 視談判對手為敵人 追求的目標：獲得談判的勝利 不信任談判對手 對談判對手及談判主題均采取強硬態度 借底牌以誤導談判對手 對談判對手施加壓力 堅持立場 以自身受益作為達成協議的條件 視談判對手為問題解決者 追求的目標：在顧及效率及人際關系之下達成需要的滿足 對對手提供的資料采取審慎的態度 對對手溫和，但對談判主題采取強硬態度 不掀底牌 講理，但不屈服于壓力 眼光擺在利益上，而非立場上 探尋共同利益 對抗性談判與合作性談判中的談判者比較 -108-1.爭吵代替說服2.短期策略對待長期關系3.對人不對事4.進入談判卻沒特定目

43、標和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步卻沒有要求對方回報7.讓步太容易太快8.沒找出對方的需求9.接受對方第一次的開價10.自以為對方知道你的弱點11.太嚴肅看待期限12.為了趕快解決問題而創下惡例13.從最難的問題切入談判14.接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇15.把話說死了16.未理清方法與目標之不同大部分的人皆會犯左列大部分的錯；大部分的人皆會犯左列大部分的錯；少部分的人會犯右列少部分的錯；少部分的人會犯右列少部分的錯；而沒有人不會犯錯而沒有人不會犯錯!談判容易犯的錯誤兩車相遇兩車相遇v兩臺車在一個狹窄的橋上相遇，橋長300米，看誰倒車談判的開局策略談判的開局策略好的開始是成功的

44、一半開價高于實價開價高于實價v理由一：它留給你一定的談判空間。v你總可以降價，但不能抬價。v理由二：你也許能以該價格成交。v理由三：高價會增加你的產品或服務的外在價值。開價高于實價開價高于實價v理由四：避免產生由談判對手自負引起的僵局。v理由五：高明的對手應該明白，這是讓買家感覺自己贏了的唯一的方式。不要接受第一次出價不要接受第一次出價v永遠不要接受第一次開價或還價;v否則，買家心里自然會產生下面兩想法：1、我本可以做得更好；2、一定是出了什么問題。故作驚訝（花容失色）故作驚訝（花容失色）v談判高手總要表現出被嚇了一大跳的樣子對買主的出價表現震驚；v當買主出價的時候他們在觀察你的反應。v故作驚訝之后經常伴隨著讓步，如果你不故作驚訝，買主就會強硬起來。不情愿的賣主不情愿的賣主v這是一個很好的方法v使你甚至在談判開始之前就縮減對方的談判幅度；v對策：用上級領導策略來揭穿他。集中精力想問題集中精力想問題v不要因為其他談判人員的行為分散精力。v不要感情用事。v真正重要的事情是：“與一小時前、昨天或者上周相比我們現在談到哪兒啦？”老虎鉗策略老虎鉗策略v出價或還價：“你們還是給個更合適的價兒吧。”v應對策略：“多少