1、物流部經理述職報告 樓端目錄 個人任職履歷及物流部定位 部門關鍵業績指標3年內完成情況 2011年-2013年期間主抓項目回顧及亮點介紹 3年內個人成長小結及心路感悟 工作中不足點分析點及改善方向 物流部未來規劃物流部上級單位各外協廠生產研發中心品牌中心淘趣分公司營銷中心決策信息反饋生產考核、生產效能數據反饋訂單計劃、庫存，訂單合理性信息反饋其他營銷單位2011年11月任物流部經理一職物流部的定位的中心思想：解決公司整體資源配置的準確性的問題，一個公司最大的浪費生產加班加點卻做了一堆庫存。物流的管理目標遵循5R的原則。物流部定位部門關鍵業績指標3年內完成情況物流的關鍵指標制定思路：第三方物流費

2、用產銷計劃達成率訂單周期訂單達交率門市成品庫存生產嫁動率運輸成本庫存占用低生產資源占用低貨源充足物流成本低速度快穩健材料庫存部門關鍵業績指標3年內完成情況物流指標物流指標 目標目標11年年12年年13年年備注備注客戶訂單達交率 90%65.5%85.9%92.2%訂單總周期 35天333034全部訂單類型門市成品庫存變化-6150929181國內成品生產嫁動率（浮動)10% 10%2%15%內廠生產資源材料庫存544050864944材料庫存第三方物流費用實際費用-494614500728345333國內外總物流按原業務量節約費用-4791655665產出計劃達成率20% -2%1%-2%總體

3、2011-2013年3年的基本數據指標都在平穩范圍內，國內門市成品庫存在鍍后半成品模式上線后基本已經得到控制；第三方物流費用再采用汽運后逐步在下降訂單周期2013年有所上升，主要是3-4月份生產旺季整個計劃沒有銜接好，嫁動率偏差較大也是因為這個問題2011年-2013年期間主抓項目回顧及亮點介紹序號項目主要完成情況1重新搭建計劃體系2010年由于架構的變動，計劃體系拆分；11年重拾以前的計劃體系重新執行并加以完善；并將物流的整體定位為信息中心、決策支持中心、控制中心。2鍍后半成品項目作為公司整體庫存控制、成本節約的有利項目，12年鍍后半成品項目通過前期的理論分析，數據建模，12年3月份正式啟動

4、鍍后半成品項目的運作；通過2年的項目運作將鍍后半成品打造成新款風險的防范，和批發預售倉；實現對新款產品快遞補貨和風險轉嫁，節約的功能；實現13年度成品新款年度售出率較12年提升6%，新款半成品回單的生產周期縮短12天，公司成品庫存控制約1500萬。3托外業務的布局和發展外協經過3年多的成長，基地建設從義烏基地開拓至廣東飾品產業集聚地，成立廣東辦事處；產品布局從單一合金類飾品拓展為多元化產品類型，包含了銀飾、手表、不銹鋼、手工編織、服飾類配件等產品類型；并聯合信息、財務建立外協系統，三方監控外協業務流程；外協的業務也由6500萬提升至13年1.07億。2011年-2013年期間主抓項目回顧及亮點

5、介紹序號項目主要完成情況4團隊建設和溝通部門團隊的建設，堅持公司和部門文化的貫徹和執行，打造學習型團隊：自11年到13年堅持早課制度，分享工作、科學、文化知識；堅持月度的部門例會；總結科室不足和規劃下月度工作方向；每季度的組織團隊活動，增進團隊間成員的融洽；1.公司的ELN評比中獲得單項一等獎和三等獎獎項各一人。5配送倉計件新模式以及第三方物流費用節約配送倉打破原有的服務計時模式，創新服務計件模式，通過2年多的運行，實際運行成果如下：月均產能在增加23.57%情況下，嚴格控制總體成本，成本僅上升7.8%，人員從19人縮減至現在的10人通過第三方物流模式的調整，在原先空運的基礎上，引進了汽運，通

6、過空運、汽運合并運行的方式，實際公司發生費用減少，在同等業務量的前提下，費用2年共計節約10萬元。工作亮點介紹工作亮點介紹鍍后半成品項目鍍后半成品項目 背景背景2011年國內銷售較2010年增長，但是庫存增長造成堆積；2012年國內銷售與2011年持平，庫存也在增長；飾品行業難度就是庫存問題，因為飾品的流行趨勢明顯，一旦過季就很難再產生銷售，如何在銷量和庫存上找到最佳的平衡點，是我們必須要解決的問題。挖掘新模式挖掘新模式通過對產品銷售的數據分析和建模；我們發現：飾品的各成本占比（平均值），鍍后的材料占比成本70%；前制程+電鍍費用占成本30%；通過鍍后半成品項目，可以轉嫁成品的庫存風險。新款2

7、個月的售出率月均值45%，結合新款生命周期，新款補貨的只要在控制點做好及時的補貨，不會影響新款銷售。做好半成品的質量控制。鍍后半成品項目成果1.1. 門市庫存控制門市庫存控制工作亮點介紹工作亮點介紹鍍后半成品項目鍍后半成品項目銷售銷售數據數據 年份年份 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 7月月 8月月 9月月 10月月 11月月 12月月 匯總匯總 掛單條掛單條碼、退碼、退貨貨 增減增減 2011年 1697 1329 3623 3664 3237 2763 3012 3580 4020 3569 25412969 36004 2012年 1326 2569 2950 3915

8、2094 1890 2604 2068 3533 1883 20062447 292852013年 2361 1039 4753 3332 2445 2514 1892 2685 2345 2184 23994053 32001庫存庫存數據數據 2011年 2247523626239242344322716229692337923746250582644328630 28626 061502012年 2857029794299652882529189295043052730856294632925124312 24261-52009292013年 24261248152397723513237

9、93246102484526276266552642526103 24776334181因半成品項目主要服務的是國內門市；2013國內門市銷售較去年增長12%；2013年庫存較年初增長了515萬，除去客戶單掛單，實際增長了181萬，相比2011、2012年控制度較好。工作亮點介紹工作亮點介紹鍍后半成品項目鍍后半成品項目1、2013年半成品即時庫存增長了1030萬（包含爪鏈128萬，以及電視購物以及生產淡季備貨250萬）；2、2012年半成品即時庫存增長了686萬；3、目前半成品倉庫總計半成品條碼有1716萬。4、如果全部庫存進入后制成裝配出貨，預計條碼價在3700萬，結合不暢銷款的售出率情況，

10、鍍后半成品倉庫為公司新品庫存風險防范控制庫存約1500萬。2013年半成品即時庫存增長年半成品即時庫存增長月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2012年半成品條碼 511203605415835725936046316862013年 半成品條碼匯總 688647533445266164305799106492710681030半成品條碼匯總 1716鍍后半成品項目成果1.1. 新款售出率提升新款售出率提升重點工作介紹重點工作介紹鍍后半成品項目鍍后半成品項目類別類別 2011年年 2012年年2013年年成品入庫條碼 年度銷售條碼 年度售出率 成品

11、入庫條碼 年度銷售條碼 年度售出率 成品入庫條碼 年度銷售條碼 年度售出率 合金類100730139 5221424851%61984785 3580816658%61293123 38953549 64%爪鏈類 81736536 4459416855%68015747 3809170056%59224649 36013841 61%總計 182466675 9680841653%130000532 7389986657%120517772 74967390 62%13年合金新款年度售出率較2012年提升6%。實施鍍后半成品模式后國內門市的新款銷售并沒有因為少發貨而影響，反而有所增長。因為后面

12、及時補貨的產品都是通過前期數據驗證的，實現了好賣的產品及時補貨，不好賣的產品預留在半成品倉鍍后半成品項目成果1.1. 生產周期縮短生產周期縮短工作亮點介紹工作亮點介紹鍍后半成品項目鍍后半成品項目后制程半成品訂單周期數據指標后制程半成品訂單周期數據指標類別目標值2012年實現值（不欠半成品）2013年實現值（不欠半成品，包含欠物料）轉單周期7-12天3天1天等待周期15天5天生產周期5天4天總周期22天10天工作亮點介紹工作亮點介紹托外業務的發展托外業務的發展外協自建立以來，圍繞的中心思想：“走出去，引進來走出去，引進來”；整體布局圍繞著以義烏為中心，輻射各飾品產業基地，緊隨義烏辦事處的成熟和發

13、展，成立了廣州辦事處；產品大類的發展由合金類飾品外托逐步拓展到手表、銀飾、不銹鋼、手工編織、服飾類配件等大類主基地第二基地工作亮點介紹工作亮點介紹托外業務的發展托外業務的發展完善外協體系與公司體系的對接，包括業務體系對接、財務體系和信息體系的對接，搭建外協系統，讓外協的運作在三方監管下運作；2011年-2013年外協產值飛速增長，產值由2011年6500萬增長到13年1.03億。3年內創造利潤約1000萬年月年月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月小計小計20113081803233324305971077922762827400342 6500201

14、22481754414054693165293211141687116470466002013成品980432400 2515 12679645441068341170100320103922013年半成品15045049537042024819050425424153年內個人成長小結及心路感悟 任部門經理的3年剛好是我進入三十而立的一個過程，3年的時間濃縮了挫折、成熟、學習、分享、成長，一切的經歷都會變成財富。 個人工作學習方面： 2011年參加蘇州敏捷供應鏈培訓 2012年參加了上海中歐國際工商學院供應鏈管理培訓 2013年通過了國家認證了物流師證書 2013年參加了公司推廣了教練型CT1

15、-CT2培訓并在營銷系統的飛鷹班任助教 團隊及管理風格方面： 管理的成熟管理的成熟：大事件要冷靜，認真分析各方面的原因，不能按照個人主觀去判斷，再大的挫折只要你認真面對一定會完美解決的 團隊的感性思維團隊的感性思維：物流的團隊涉及所有單位接口，做事風格就是只要是符合公司利益的不管權責，先去推動起來 團隊的理性思維團隊的理性思維：用數據說話，過程中用數據跟蹤，用結果證明工作中不足點分析及改善措施序號不足點改善措施1從2013年的旺季生產不足到淡季產能富余的整個過程檢視中，宏觀計劃的監控還是遠遠不夠的，必須延生到設計、打板、制樣環節的提前計劃，通過計劃的手段讓整個生產線的嫁動率基本在可控范圍內波動

16、2014年和人資部一起將車間的人員、產能規劃做的更具可控性和合理性。2014年的計劃已經制定完成。2從FA的訂單投訴到外協業務員代簽字、報價偏差等問題的發生上，可以看到托外業務的快速增長的情況下，內部制度流程建設還是有所欠缺的，同時與外協品管的銜接上存在漏洞外協內部流程和制度的持續宣導，制度上墻，全員簽字建立外協系統和品管的接口，所有品檢資料也要系統化管理，杜絕漏洞3“走出去，引進來”，我們走出去的模式已經證明是成功的，但是引進來一直沒有做下去，圍繞公司存在的衛星型工廠也一直沒有做起來公司戰略層面的支持新光產品質量與外協工廠質量的一個磨合需要一個漫長的過程4與公司各種新興業務的物流管理上的對接過少，資源存在重復，新興渠道與老渠道間的產品流動存在隔閡，線上線下產品無法有效流動學習電商、電購渠道的物流管理模式及業務模式，與各負責人進行詳細的溝通，從物流理念和物流管理上進行對接5結合鍍后半成品項目開始研究公司的產品生命周期，物流對于門市的管理僅僅局限與宏觀上的控制對門市的物流管理要細入到具體產品上的管理，同時產品的推出機制要協同銷售一起制定，半成品倉的呆滯庫