1、會計學1POM管理管理NMO培訓管理培訓管理第一頁，編輯于星期日：點 四十九分。匯報提綱第一部分 NMO培訓萬科房地產運作模式品牌整合之路萬科風險控制與職業經理發展利潤職業經理的使命成本如流水，創新無止境第二部分 POM管理POM綜述使命與目標共創美好的愿景計劃領導力執行評估與總結持續不斷的改進第1頁/共81頁第二頁，編輯于星期日：點 四十九分。萬科房地產運作模式 NMO第2頁/共81頁第三頁，編輯于星期日：點 四十九分。1、房地產行業的基本特點1.1 行業性質介于金融業與實業之間q資金及智力密集型具備金融業特征q有實體產品具備實業特征q開發角度有形房地產q投資角度無形房地產NMO第3頁/共8

2、1頁第四頁，編輯于星期日：點 四十九分。q僅依靠外部資源，可以運作房地產q專業化房地產公司需要專業的內部資源q是開放的企業，外向型的企業q我們的課題外部資源有什么？內部資源有什么？專業力量在那里？第4頁/共81頁第五頁，編輯于星期日：點 四十九分。1.3易入門難精通，行業內優秀的企業并不多見第5頁/共81頁第六頁，編輯于星期日：點 四十九分。q工業化程序提高，裝配化、模數化、最終導致行業模式的革命q追求房子根本性能的改善q環保、健康是行業的長久主題q客戶資源的挖掘導致房地產向深層的發展q行業間合作是房地產發展的新動力第6頁/共81頁第七頁，編輯于星期日：點 四十九分。2、房地產企業運作表觀運作

3、：手續設計制造推廣銷售物業管理深層運作：項目策劃過程who?where?what?核心：土地項目開發過程核心：產品創新能力企業發展過程核心：品牌與客戶關系管理NMO第7頁/共81頁第八頁，編輯于星期日：點 四十九分。3、房地產企業應具備的核心能力q獲取土地拿地的節奏什么時候拿地？什么時候有錢？q策劃能力q產品創新q品牌傳播q客戶關系第8頁/共81頁第九頁，編輯于星期日：點 四十九分。4、萬科房地產運作流程市場研究獲取土地項目策劃規劃設計項目包裝項目銷售營銷推廣項目建設交付使用節奏控制策略與主動商品？產品？突出優勢解決問題不怕問題，一次解決質量客戶是誰？要什么？如何引導及滿足需求？NMO第9頁/

4、共81頁第十頁，編輯于星期日：點 四十九分。5、房地產企業架框5.1依據業務流程注重工作的完成初期5.2項目經理部適應多項目操作決策與操作分開 執行與監督、支援分開職責明確但協調作用難以發揮，與公司業務部門之間難以協調。NMO第10頁/共81頁第十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。q審算改變為成本管理部是一個開始q明確的職責q最大限度的減少配套環節q以拿地，策劃，建造，品牌及客戶管理為職責的職能 部門q以成本，計劃，信息，品牌及客戶管理為職責的職能部門。q專業委員會專業的事情由專業的人來做。q出現一個部門由多種專業人員合作的情況第11頁/共81頁第十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。計劃管理q

5、實施計劃管理的原因運作周期長，影響因素多，多項目操作。q核心計劃是利潤計劃。q計劃具備可實施性，關聯性。q設置專門的部門進行計劃管理計劃的嚴肅性。第12頁/共81頁第十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。成本管理q核心是成本目標q是管理過程而不是簡單的控制過程q涉及到房地產業務的各個方面q目的是達到目標，而不是成本最低。第13頁/共81頁第十四頁，編輯于星期日：點 四十九分。信息管理q進行全國性開發的根本保障。q互聯網提供平臺q核心 是對信息的處理能力第14頁/共81頁第十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。創新管理q是萬科前期成功的主要原因q應有專門的組織、制度第15頁/共81頁第十六頁，編輯于

6、星期日：點 四十九分。品牌及客戶關系管理q核心品牌的識別q目前傳播方式依靠產品、領導人q客戶關系的核心溝通。第16頁/共81頁第十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。品牌整合之路第17頁/共81頁第十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。找一個合作伙伴5月21日 GREY&華南國際市場研究公司調研制定品牌戰略制定品牌統一形象標識2001年12月31日制定品牌管理體系制定傳播策略整合營銷傳播第18頁/共81頁第十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。萬科風險控制與職業經理發展第19頁/共81頁第二十頁，編輯于星期日：點 四十九分。一、上市公司治理結構 誰能控制資本市場是發展的根本1、公司治理涵義1

7、）是現代企業制度中最重要的組織架構。2）狹義公司股東、董事及經理之間的關系。3）廣義與利益者（員工、客戶、供應商、債權人和社會公眾等） 之間 的關系，法律關系等。2、全球化3、OECD公司治理原則第20頁/共81頁第二十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。二、萬科五年發展戰略1、中國房地產業空間廣闊1）宏觀經濟增長全國GDP5年增長38.9%2）城市化進程國家城市化，住宅產業化3）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、規范市場、資本市場開放4）住宅市場持續向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求5）寫字樓復蘇資本市場壓力，凈資產收益處于中游，1130個上市企業中493位。6）萬科處于增長大勢中

8、，快速發展才能領跑。第21頁/共81頁第二十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。萬科領導地位實力、影響力非規模第22頁/共81頁第二十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。2、集團5年發展目標銷售收入 150180億元凈利潤 15億元銷售面積 400450萬土地動態儲備 1000萬平方米凈資產收益率 15%市值 150200億元市場份額 大城市58%，發展10中心城市行業地位 領導者第23頁/共81頁第二十四頁，編輯于星期日：點 四十九分。3、實現目標的途徑1）市場策略2）城市策略A、環渤海灣：北、沈、鞍、長、大、哈B、長江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、廣州、東莞D、腹地中心：

9、成都、重慶、武漢、西安、長沙四區域穩步提高占有率。NMO第24頁/共81頁第二十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。向東部三大城市帶快速擴張。北、上、深、廣占全面積22%銷售額占39%。萬達，華新二線城市路線。金地，萬科一線城市路線。3）品牌整合4）融資策略：資本市場，金融市場。5）人力資源6）網絡。第25頁/共81頁第二十六頁，編輯于星期日：點 四十九分。7）戰略聯盟戰略合作伙伴聯盟產品鏈戰略聯盟戰略供應設計商承建中介廣告新鴻基中建房網大股東華潤支持開發商聯盟第26頁/共81頁第二十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。NMO三、經營管理問題1、外部1）大股東2）宏觀經濟環境3）資本市場研究/股價

10、4）對手5）合作伙伴第27頁/共81頁第二十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。2、內部q經營：1）質量，上海每年100萬2）工期3）成本4）盈利能力5）營銷能力6）土地儲備7）品牌整合8）遺留問題NMOq管理：1）人的問題，使用、流動、流失2）公司之間3）價值觀第28頁/共81頁第二十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。NMO主要對策：1、發展是硬道理2、團隊：進取、開放、學習、和諧第29頁/共81頁第三十頁，編輯于星期日：點 四十九分。四、風險及策略1、快速擴張決策風險2、客戶信任度：萬科的25萬股民不會因王石的變動而變動。 合格的領袖是其走后，公司同樣能優秀的運作3、經濟周期4、資本市場錢的

11、問題第30頁/共81頁第三十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。致命風險：1）資債務：舉債購地，經濟危機2）信客戶失去信心： 質量訴訟； 違法可關閉公司； 過度承諾3）其它大股東； 管理失控決策失誤； 盲目擴張進入不熟知的行業第31頁/共81頁第三十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。防范、回避風險的辦法控制1、有風險意識2、規范化、專業化3、適當控制發展第32頁/共81頁第三十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。成本如流水，創新無止境第33頁/共81頁第三十四頁，編輯于星期日：點 四十九分。一、時代背景宏觀：經濟技術發展，網絡西部發展。中觀：行業生命周期，入市門檻，土地市場，同質化，利潤平均，聯盟

12、微觀：顧客，品牌，對手，價格二、鼠標+水泥第34頁/共81頁第三十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。三、企業競爭優勢1、土地儲備2、品牌3、人才4、資金5、差異化6、成本成本競爭成功企業7、創新產品創新成功四、企業成本定位第35頁/共81頁第三十六頁，編輯于星期日：點 四十九分。五、土地成本1、政府地價2、甲方利益3、市政配套4、商業配套5、土地形態6、規劃要點第36頁/共81頁第三十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。六、土地儲備管理模型NMO城市發展與住宅市場研究報告項目可行報告綜合判斷市場環境競爭對手合作模式價格項目概況法律分析付款方式投資策略合同意向書集團聽證決策市場研究現場考查參與確認

13、信息溝通商務洽淡第37頁/共81頁第三十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。七、戰略發展與布局1、市場創新與公司發展戰略目標2、機會與理性3、管理與技術資源4、資金與人才第38頁/共81頁第三十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。八、前期開發成本1、市場調研2、規劃設計3、地位勘探4、臨時道路5、臨時圍墻6、臨時水電7、報批第39頁/共81頁第四十頁，編輯于星期日：點 四十九分。九、規劃設計中心成本問題1、方案設計：沒有成本指導和論證2、結構設計：缺少成本控制指標3、建筑設計：定位總是滯后4、環境設計：現場大幅度修改5、設計費用：成了唯一的設計成本NMO第40頁/共81頁第四十一頁，編輯于星期日：

14、點 四十九分。十、設計管理的模型項目定位施工圖擴初設計測算審核論證報告方案設計概念設計市場調研投資目標（客戶需求）用地平衡指數土方平衡指數樁基形式與指數建筑與裝飾定位結構指標控制鋼筋含量混凝土含量混凝土等級三個目標第41頁/共81頁第四十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。十一、設計管理新方式1、定位滿足客戶需求和市場發展的項目客位2、設計規范標準化保障品質3、標準化的專業與分步分項工程構造法4、市場化運作招投標NMO第42頁/共81頁第四十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。十二、其它前期業務管理1、臨時永久化：臨時用路永久化，圍墻永久化2、政府關系管理：建立高層的對話體制（吃、喝、送）公關的核

15、心是 提升企業形象及產品。關系一所有利益相關性者3、合作伙伴關系管理4、股東關系管理第43頁/共81頁第四十四頁，編輯于星期日：點 四十九分。十三、工程建設成本樁基、土方，地下室，主體結構，初裝修，水電管理，機電設備，消防工程，智能系統，外立面第44頁/共81頁第四十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。十四、工程建設成本管理1、消除中間層2、集中采購和招投標：本地適應化，市場價格變化，市場經濟企業生命周期3、標準化的定額與取費4、規范的變更和簽證5、目標和動態管理手則6、預決策管理7、材料樣板房8、價格信息庫第45頁/共81頁第四十六頁，編輯于星期日：點 四十九分。NMO十五、項目品質成本精品住

16、宅十六、影響品質因素1、資金2、銷售成本專業配合3、項目工程師第46頁/共81頁第四十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。十七、建筑品質成本因素1、設計深度2、項目品質管理體系第47頁/共81頁第四十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。十八、客戶關系管理成本客戶服務成本物業管理成本銷售售服務成本持續性的營銷成本市場研究成本營銷推廣成本第48頁/共81頁第四十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。十九、營銷推廣成本因素構成：廣告，媒介，戶外1、成本目標和動態管理2、臨時永久化3、品牌利用第49頁/共81頁第五十頁，編輯于星期日：點 四十九分。營銷推廣成效管理的新方式1、潛在客戶群體的細分和定位2、集體智

17、慧的營銷方案和策略3、有效而實在的營銷內容組合4、具體業務的專業把握5、有章法和節奏推廣6、恰當的推廣渠道和方式7、策劃小級與現場緊密互動的運作NMO第50頁/共81頁第五十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。客戶服務成本客戶關系管理新方式：1、以客戶為中心的理念2、滿意度管理3、忠誠度管理第51頁/共81頁第五十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。利潤職業經理的使命第52頁/共81頁第五十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。一、利潤的意義1、是評價事情是否成功的標準2、是獲得資本的必要條件3、是經營者獲得收入的來源4、支持企業的發展利潤公司員工獲得獎勵性收入的源泉第53頁/共81頁第五十四頁，編輯

18、于星期日：點 四十九分。利潤是企業的收入抵補支出的盈余第54頁/共81頁第五十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。二、利潤與企業目標1、企業目標 利潤最大化、股東利益最大化、市場最大化2、利潤與企業財務目標： 利潤最大化，股東財富，每股收益3、利潤非企業的唯一目標第55頁/共81頁第五十六頁，編輯于星期日：點 四十九分。三、利潤的絕對最大化1、利潤的得來： 利潤=銷售量單價（1-營業稅率）-單位成本- 其它業務收支期間費用（1-所得稅率）2、規模最大化帶來利潤最大化3、單位利潤最大化帶來利潤最大化 單位毛利、銷售利潤率、成本利潤率第56頁/共81頁第五十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。銷售收入

19、確定的條件A、風險已轉移B|、經濟利益能夠流入企業C、不存在控制權D、收入能夠可靠的計量第57頁/共81頁第五十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。萬科關于收入的確認條件：A、竣工并取得竣工證明B、回款：簽定銷售合同，且回款比例大于20%第58頁/共81頁第五十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。期間費用營業費用管理費用第59頁/共81頁第六十頁，編輯于星期日：點 四十九分。利潤規模最大化：利潤=銷量單位凈利潤A、外延式增長：通過擴大企業的經營規模，導致辭企 業利潤絕對的增長B、內涵式：提高企業管理能力，提高單位盈利能力第60頁/共81頁第六十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。保本銷售量：指實現收

20、支目標，利潤為零，保證不了 產品的銷售量 保本銷售量=期間/預計售價（1-營業稅）-預計成本第61頁/共81頁第六十二頁，編輯于星期日：點 四十九分。盈利水平的評價指標體系1、銷售凈利率=凈利潤/銷售收入2、銷售毛利率=（銷售收入-銷售成本-營業稅）/銷售收入3、成本凈利率=凈利潤/銷售成本與資金的時間價格掛鉤4、凈資產收益率=凈利潤/期未凈資產5、每股收益=凈利潤/期未總股數第62頁/共81頁第六十三頁，編輯于星期日：點 四十九分。6、萬科資金占用回報率=當年稅后利潤/（內部往來+實收資本+公積金）平均余額少占集團資金資金回報高考核地方公司獎金、業績水平獎金=計提比例*利潤第63頁/共81頁

21、第六十四頁，編輯于星期日：點 四十九分。7、內部收益率內部項目評審會主要指標評后投資項目獲利能力 的指標，使投資方案 累計凈現值等于零的貼現率。有關因素：現金流、收入支出速度集團要求：25%第64頁/共81頁第六十五頁，編輯于星期日：點 四十九分。三、萬科可行性論證經濟指標體系核心指標：1、內部收益率2、銷售凈利率參考指標：1、總資產回報率2、銷售毛利3、獲利指數4、資金峰值比例5、地價支付貼現比6、啟動資金獲利倍數第65頁/共81頁第六十六頁，編輯于星期日：點 四十九分。廣告廣告49%49%樣板房樣板房19%19%企劃企劃8%8%包裝包裝24%24%萬科集團營銷費用構成第66頁/共81頁第六

22、十七頁，編輯于星期日：點 四十九分。四、走出利潤誤區1、現金利潤與帳面利潤利潤實現方式：現金、應收帳、存貨利潤實現原則：所有的投入在經營期以現金收回可變現第67頁/共81頁第六十八頁，編輯于星期日：點 四十九分。資產分類保值現金、應收帳款增殖目標為獲利：存貨、投資支出性待攤、商譽、無形資產第68頁/共81頁第六十九頁，編輯于星期日：點 四十九分。房地產的利潤誤區1）住宅實現利潤，商業形成占壓2）尾盤難以消化虧損3）留下需長期經營的配套資產（車位、泳池、網球場等）4）應收帳款占壓資金、收回困難5）結算成本超支，抵減利潤例：華遠、上海城花第69頁/共81頁第七十頁，編輯于星期日：點 四十九分。2、利潤指標的分子與分母分子利潤分母資金占用、銷售成本、銷售收入節約投入例1： 四季花城 金色家園單位成本 2700 6000單位毛利 815 840利潤率 22% 11.67%成本利潤率 30.19% 14%第70頁/共81頁第七十一頁，編輯于星期日：點 四十九分。例2：福景大廈合作例3：天津萬科中心利息占投資的40%例4：荔景大廈合作、免稅1995年底、荔景大廈成為萬科的轉折點 6900萬元現金收入節約資金的方法：地價開發周期融資策略第71頁/共81頁第七十二頁，編輯于星期日：點