1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華通過本課程，您能學(xué)到什么？通過本課程，您能學(xué)到什么？ n現(xiàn)代企業(yè)管理概述 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述 n公司戰(zhàn)略的制定 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第一章：第一章： 現(xiàn)代企業(yè)管理概述現(xiàn)代企業(yè)管理概述 n1.中國(guó)企業(yè)整體存在的問題n2.中國(guó)企業(yè)管理的五大問題n3.突破企業(yè)成長(zhǎng)極限n4.企業(yè)管理系統(tǒng)概述n5.危機(jī)管理的內(nèi)涵n6.企業(yè)管理的九個(gè)層級(jí)n7.企業(yè)管理系統(tǒng)分類n8.如何導(dǎo)入企業(yè)管理系統(tǒng) 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國(guó)企業(yè)整體存在的問題中國(guó)企業(yè)整體存在的問題 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國(guó)企業(yè)存在

2、的具體問題 n“摸著石頭過河摸著石頭過河”n西部牛仔現(xiàn)象西部牛仔現(xiàn)象n有效溝通不暢有效溝通不暢 n有效授權(quán)困難有效授權(quán)困難 n管理體制不科學(xué)管理體制不科學(xué) 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華授權(quán)案例：授權(quán)案例：n應(yīng)酬權(quán)授權(quán)案例n高級(jí)管理人員的薪酬 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華突破企業(yè)成長(zhǎng)極限突破企業(yè)成長(zhǎng)極限 n第一階段第一階段 ：最關(guān)心的問題是業(yè)務(wù)利潤(rùn) n第二階段第二階段 ：企業(yè)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場(chǎng)份額 n第三階段第三階段 ：企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理 n第四階段第四階段 ：強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 2005年11月19日版權(quán)

3、所有：陳傳華n人力資源管理案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的意識(shí)基礎(chǔ) n中國(guó)企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)主人公意識(shí) n日本企業(yè)的管理核心是保險(xiǎn)意識(shí) n美式管理的核心基礎(chǔ)是危機(jī)意識(shí) 危機(jī)管理案例：比爾蓋茨 、猶太人 危機(jī)管理內(nèi)涵危機(jī)管理內(nèi)涵2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的層級(jí)企業(yè)管理的層級(jí) n1經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)管理 “今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策” n2效率管理效率管理 “時(shí)間就是金錢，效率就是生命” n3成本管理成本管理 “兩低一高” n4質(zhì)量管理質(zhì)量管理 沃爾沃汽車案例n5人性管理人性管理 n6知識(shí)管理知識(shí)管理 n7創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理 n8文化管理文化管理 企業(yè)文化的四個(gè)層次

4、n9戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 美國(guó)和日本 企業(yè)戰(zhàn)略差異案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的層級(jí)遞增圖企業(yè)管理的層級(jí)遞增圖 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)管理的系統(tǒng) n發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：關(guān)鍵詞是可持續(xù)發(fā)展數(shù)n規(guī)范化管理：關(guān)鍵詞是數(shù)字化管理 n人力資源管理：關(guān)鍵詞是企業(yè)文化n市場(chǎng)營(yíng)銷管理：關(guān)鍵詞是品牌內(nèi)涵 n財(cái)務(wù)管理：關(guān)鍵詞是企業(yè)效益 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡(jiǎn)圖管理系統(tǒng)導(dǎo)入簡(jiǎn)圖2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第二章：第二章： 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 n1.中國(guó)企業(yè)存在的問題n2.幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問題 n3.企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果n4.戰(zhàn)略概念的誤區(qū)n5

5、.企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)n6.企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型n7.三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n8.兩種決策思維模式 n9.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及目的 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華中國(guó)企業(yè)存在的問題 n約80的企業(yè)管理者信奉“事無(wú)巨細(xì)，親力親為” n約80的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，還在“摸著石頭過河” n中國(guó)企業(yè)的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢” n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重要性的三個(gè)案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知 n戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃的定義 n兩種工作方法：兩種工作方法： n兩種企業(yè)家兩種企業(yè)家 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果 n以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)

6、向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)n 中國(guó)的家電行業(yè)的案例n以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng) 案例：案例： 1、日本在電視機(jī)行業(yè) ； 2、好利來(lái)公司 ； 3、山西焦炭廠 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華一些地區(qū)和國(guó)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表一些地區(qū)和國(guó)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表 國(guó)家、地區(qū)國(guó)家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)前景預(yù)測(cè)日 本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤(rùn)短、中危機(jī)臺(tái) 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺(tái)獨(dú)短危機(jī)韓 國(guó)工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德 國(guó)精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車中穩(wěn)定印 度開放服務(wù)、軟件中佳美 國(guó)全球擴(kuò)張啞鈴式長(zhǎng)極佳中 國(guó)改革開放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機(jī)上

7、 海開放金融、貿(mào)易長(zhǎng)佳北 京政治中心統(tǒng)籌長(zhǎng)穩(wěn)定深 圳科技、物流揚(yáng)長(zhǎng)避短長(zhǎng)佳2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表 企企 業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)前景預(yù)測(cè)諾基亞全球本土化長(zhǎng)極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長(zhǎng)極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長(zhǎng)極佳海 爾國(guó)際差異化長(zhǎng)佳秦 池全國(guó)廣告短危機(jī)中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來(lái)全國(guó)關(guān)愛中佳2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū) n企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測(cè) n戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決策 n戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來(lái)消除風(fēng)險(xiǎn) n不能把戰(zhàn)略規(guī)劃看

8、成是一項(xiàng)技術(shù)而做量化 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華戰(zhàn)略規(guī)劃案例2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型 n三種企業(yè)戰(zhàn)略 1、公司戰(zhàn)略 2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 3、職能戰(zhàn)略 n四種企業(yè)戰(zhàn)略類型 1、市場(chǎng)滲透 2、產(chǎn)品開發(fā) 3、市場(chǎng)開發(fā) 4、多角化 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的流程n 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和作用 n低成本戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn) n成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)的途徑 n實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例 1、美國(guó)西南航空公司 2、格蘭仕2005年11月19日版權(quán)所有：陳

9、傳華差異化戰(zhàn)略 n差異化戰(zhàn)略的概念 n差異化戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容n n差異化戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn) n差異化示例 n營(yíng)造產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華集中戰(zhàn)略 n集中戰(zhàn)略的概念n重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容 n重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn) n重點(diǎn)集中戰(zhàn)略示例：聯(lián)合利華2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華兩種決策思維模式 n傳統(tǒng)的決策思維模式 決策的三個(gè)階段 、企業(yè)管理和銷售人員所做的三件事情 n優(yōu)秀的決策思維模式 改變決策思維模式的案例 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定n建立科學(xué)的分析系統(tǒng) n明確企業(yè)理念 n確定企業(yè)戰(zhàn)略

10、 2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的 n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的地圖和指南針；n制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向和階段性目標(biāo)；n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有助于排除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種誘惑和干擾；n合理的發(fā)展規(guī)劃能夠有效地降低企業(yè)高層的溝通成本 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華第三章：公司戰(zhàn)略的制定第三章：公司戰(zhàn)略的制定 n1.公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析n2.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析n3.企業(yè)核心能力的構(gòu)成n4.市場(chǎng)與資源分析n5. 戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 n案例：案例：1、平均28歲的企業(yè)，2、王安電腦公司戰(zhàn)略失誤 ，3、海爾集團(tuán)的差異化競(jìng)爭(zhēng) ，4、標(biāo)桿 競(jìng)爭(zhēng)，5、好利來(lái)公司 的人才培養(yǎng) 。2005年11月19日版權(quán)所有：陳傳華動(dòng)物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力列表動(dòng)物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力列表 n沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力的案例動(dòng)物動(dòng)物關(guān)鍵一招關(guān)鍵一招企業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強(qiáng)的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當(dāng)勞服務(wù)2005年11月19日版